授課教師：林保成 教學部落格：blog.roodo.com/pclin

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1 授課教師：林保成 教學部落格：blog.roodo.com/pclin
企業政策 1-1 緒論 授課教師：林保成 教學部落格：blog.roodo.com/pclin

2 引導案例––1990sIBM之策略變革

3 學習目標 瞭解策略的重要性 瞭解策略思想的演進過程 瞭解三大策略層次的意義及其之間的關係 瞭解影響策略判斷的因素

4 策略的重要性 確立企業之經營目標與執行程序 協助確認經營環境中主要的經營議題 決定關鍵資源的分配 協調並整合各項業務之運作

5 企業目標範例 日產汽車（Nissan） （策略及財務目標）
到2008年以前，增加汽車和卡車的銷售量達420萬輛（2003年為3百萬輛）；削減20%的採購成本並減少一半的供應商；淨負債降低為0；維持20%的資本報酬率；維持10%或以上的營運利潤率。

6 企業目標範例(續) 杜邦 （財務及策略目標）
每年營收成長率達5%到6%，且每年每股盈餘平均成長率達10%；使每股獲利成長超越營收成長，方法包括：(a)增加生產力，(b)對於平均價格及平均利潤提升的新產品，每年必須有足夠的銷售量，及(c)使用超額現金來購買庫藏股。出售公司低利潤的紡織纖維事業部（銷售額為66億美元，而營運利潤僅1億1千4百萬美元）；該部門製造地毯及衣物使用的萊卡及其他合成纖維。

7 企業目標範例(續) 3M公司 （財務及策略目標）

8 孫子兵法的策略涵義

9 策略管理思想的演進

10 傳統與新近策略觀點的比較(1/2) 策略與環境之關係：配合V.S延展 競爭分析：一般策略V.S創造新市場 競爭優勢： 市佔率V.S機會佔有率

11 傳統與新近策略觀點的比較(2/2) 策略改變： 漸進v.s突破 聯盟：個體的競爭v.s聯盟 競爭者：成本v.s學習 顧客：行銷工具v.s學習

12 策略制訂的原則 基於少數限制的基礎 整合，並形成搭配(Fitness) 兼顧彈性 合適的組織的支持 策略必須不斷調整

13 策略的制定、執行程序

14 策略的構成

15 策略的層級(1/3) 公司層次策略(Corporate Strategy)/總體策略(Grand Strategy)
在多個事業之間如何分配及整合資源 主要型態 多角化 垂直整合 購併及合併

16 策略的層級(2/3) 事業策略(Business Strategy) 特定事業的定位 競爭方式 競爭優勢

17 策略的層級(3/3) 功能策略 製造系統 生產排程和控制 研究發展 產品設計 工作與用人 財務 組織 地理涵蓋範圍 市場區隔 產品線
配送和服務 定價和信譽 促銷和廣告 包裝 品牌 製造系統 生產排程和控制 研究發展 產品設計 工作與用人 財務 組織

18 策略層級的關係(1/2) 公司層次策略與事業層次策略的關係是雙向的 公司策略影響事業策略 事業策略影響公司策略
決定公司策略之後，應以合適的事業策略來支持公司策略的執行。 事業策略影響公司策略 公司該進入何種事業，有時是根據現有事業的能耐而定。

19 策略層級的關係(2/2) 事業層次策略與功能層次策略間的關係
當事業層次策略決定之後，必須透過功能政策，來落實所選定的策略定位及競爭方式的執行。

20 確認企業的策略

21 SWOT分析(1/7) 評估企業策略位置的工具 優勢(Strength) 劣勢(Weakness) 機會(Opportunity)
威脅(Threat)

22 SWOT分析(2/7) 優勢構面 核心技能 優良的研發能力 財務條件 高度的創新 消費者印象 好的高階管理團隊 高市場佔有率 企業專有的技術
高生產力 高品質的產品服務 低生產成本 優良的研發能力 高度的創新 好的高階管理團隊 企業專有的技術 可接觸到通路 政治保護 其他

23 SWOT分析(3/7) 劣勢構面 缺乏策略方向 行銷技巧不佳 過時的廠房 無法取得原物料 資訊系統不良 缺乏通路 控制系統不良 高成本結構
缺乏財務支援 缺乏管理技能 內部權力紛爭 行銷技巧不佳 無法取得原物料 缺乏通路 高成本結構 產品品質不佳 其他

24 SWOT分析(4/7) 機會構面 新市場/區隔 多角化 垂直整合 高成長的市場前景 輸出至國外市場 競爭者太弱 政府契約 自由化 其他

25 SWOT分析(5/7) 威脅構面 人口結構改變 低成本競爭者 技術取代 市場衰退 需求改變 市場成長太慢 新出現的法律要求
消費者/供應商的高議價力 人口結構改變 市場衰退 需求改變

26 SWOT分析(6/7) SWOT分析後的策略制訂原則 以優勢為基礎，進入讓優勢有所發揮的環境機會。
當市場出現威脅，而企業本身的弱勢又會暴露在此威脅之下時，則應考慮退出市場、或改善自己的劣勢。 結合關鍵成功要素分析。

27 SWOT分析(7/7) SWOT分析的限制 企業內部條件是優勢或劣勢，因情勢而異。
某項環境變化是機會或威脅也因時點的不同及企業的因應方式而有差異。

28 建立SWOT表時可以考慮的問題

29 大陸中小企業創業與成長環境SWOT

30 我國中小企業創業與成長環境SWOT

31 影響策略判斷之不利因素(1/4) 以往經驗的投射 長/短期的取捨 同質化程度 產業/企業文化 決策者背景 過度依賴分析工具

32 影響策略判斷之不利因素(2/4) 以往經驗的投射 長/短期的取捨 有限理性(bounded rationality) IBM的例子
短期的獲利v.s長期的發展

33 影響策略判斷之不利因素(3/4) 同質化程度 產業/企業文化 經驗、背景相似 優點：減少衝突、加快決策的速度 缺點：觀點過於狹隘
當環境變動時，固有的產業規範、行規，將限制決策者的思維。

34 影響策略判斷之不利因素(4/4) 決策者背景 過度依賴分析工具 專業背景影響策略選項 過度依賴科學分析的結果將扼殺創造力
如SWOT的分析限制

35 個案研討––亞都飯店(1/2)

36 個案研討––亞都飯店(2/2) 討論問題 1.請說明亞都飯店的事業策略定位是什麼。 2.亞都飯店用那些具體的功能政策來支持其策 略定位？
2.亞都飯店用那些具體的功能政策來支持其策 略定位？ 3.由亞都飯店的個案中，可以看出策略的重要 性嗎？