第八章 人力资源培训与开发系统.

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1 第八章 人力资源培训与开发系统

2 主要内容 第一节 人力资源培训与开发概述 第二节 企业培训开发系统的建立与管理 第三节 培训效果评估 第四节 培训开发技术与方法
第一节 人力资源培训与开发概述 第二节 企业培训开发系统的建立与管理 第三节 培训效果评估 第四节 培训开发技术与方法 第五节 管理人员的培训与开发

3 第一节 人力资源培训与开发概述

4 什么是人力资源培训和开发 1、定义： 培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；
开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能 进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 2、培训与开发的目的： 向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重 技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要； 强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意 识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

5 培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系
与任职资格管理系统的关系： 任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了基础； 另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据； 培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。 与人力资源规划的关系： 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施； 人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 与绩效考核管理体系的关系： 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据； 绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段 ； 培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。 与薪酬福利体系的关系： 培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。

6 我国企业人力资源培训与开发系统的问题 1、在培训环境方面： 缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；
缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 2、培训方式与方法方面： 培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法； 培训课程设计不到位，课程开发能力差； 培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等； 3、培训需求分析方面： 培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估； 重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差； 培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合，难以体现企业的现实需求；

7 我国企业人力资源培训与开发系统的问题 4、在培训成果转化方面 忽视行为的改变，忽视团队学习； 学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；
忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效； 5、受训者方面 学员在培训过程中参与意识差 学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益 6、培训教师方面 培训教师缺乏企业背景

8 基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统
两大核心——基于战略的职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。 三个层面：即制度层、资源层和运营层： 制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度； 资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等； 运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。 四大环节：即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必经步骤。

9 第二节 企业培训开发系统的建立与管理

10 基于企业发展战略确定培训开发策略 人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 组织战略
培训监督与效果评估

11 企业经营战略对培训开发策略的要求 战略要点 战略要求 关键事项 培训重点 集中 战 略 内部成长战略 外部成长战略 紧缩投资战略
战略要点 战略要求 关键事项 培训重点 集中 战 略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场定位 提高产品质量 提高生产率或革新技术流程 按需要制造产品或提供服务 技术交流 现有劳动力的开发 团队建设\交叉培训 内部成长战略 市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品/增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大 创造新的工作任务 特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训 外部成长战略 兼并 横向联合\纵向联合 整合 富余人员 重组 文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训 紧缩投资战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目标 卖掉全部资产 效率 裁员与分流 判断被兼并公司的雇员的能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设

12 基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系
职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。 有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。 许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。

13 职业生涯与其他管理体系的关系（1） 1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：
企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。 2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系： 后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能做出切实可行的发展规划。 3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系： 任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。

14 职业生涯与其他管理体系的关系（2） 4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系：
员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。 5、职业生涯规划与培训开发之间的关系： 企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。

15 员工职业发展的依据：任职资格体系 员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是在不同职业路径之间的移动（横向），无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。 任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。 任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度保障。

16 动态的职业发展机制 三级职员 调岗 留岗 任职资格评价 工资上调 任 职 资 格 降 级 留岗 工资下调 培训考试 绩效评价 二级职员 调岗
一级职员 任职资格评价 上岗 工资定级 待岗 中心 新员工培训 试用期考核 注：实线为“是”；虚线为“否”

17 分层分类的培训体系 企业的核心能力与培训战略 职类 职种 职位 管理人员培训 计划与实施 技术人员培训 作业人员培训 专项技术 研发
管理服务人员培训 市场营销人员 培训管理与实施 技术人员培训 作业人员培训 专项技术 研发 现场技术 质检质保 营销支持 商务 文化管理 财经 人力资源 计划统计 执行 经营 协助工 技工 职类 职种 职位

18 企业培训开发系统的构建 企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。
为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一块，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。 企业培训开发工作十分繁杂，策划和组织一个培训开发项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。

19 培训开发系统构建的流程 培训需求分析与 培训组织 培训计划制定 实施与管理 评估与反馈 培训准备 根据培训 为什么培训 标准衡量 培训什么
培训谁 培训准备 在哪里培训 培训时间 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 如何培训 过程控制 结果反馈 培训需求分析与 培训计划制定 培训组织 实施与管理 评估与反馈

20 培训需求分析 素 质 模 型 任职 资格 标准 绩效考核结果 个人 职业 发展 计划 战略目标与 环境变化 核心专长 与技能 需求评估结果
素 质 模 型 任职 资格 标准 绩效考核结果 个人 职业 发展 计划 需求评估结果 是否采用培训方式 培训什么（内容） 谁接受培训 （对象） 培训的目标 （应用效果）？ 员工对培训期望 以及可能的问题？ 培训资源有哪些 （内部与外部） 战略与环境 分析 工作与任务 人员与绩效

21 培训需求分析举例 战略与环境分析 工作任务分析 人员绩效分析 分析着眼点 对于培训的意义 员工知识技能水平及培训现状
对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据 组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度） 帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节 机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进） 新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容 工作任务分析 职位说明书 职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据 任职资格标准 通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升 业务运营分析（质量问题、配送与交货问题） 除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生 人员绩效分析 现场观察与实地访谈 培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感 满意度问卷调查 了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据 关键/突发事件的处理 了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享

22 培训需求分析的技术与方法 技术 优点 缺点 观察法 得到有关工作环境的数据 将评估活动对工作的干扰降至最低 需要水平高的观察者
雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响 调查问卷 费用低廉 可从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结 时间长 回收率可能会很低，有些答案不符合要求 不够具体 阅读技术手册和记录 有关工作程序的理想信息来源 目的性强 有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源 专业术语太多 材料可能已经过时 访问专门项目专家 利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题 费时 分析难度大 需要水平高的访问者 绩效考察 有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因 针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单 方法有效性的前提条件十分苛刻

23 培训课程与教材开发管理 课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。
课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。 授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。 教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。

24 授课计划示例 课程内容 教师角色 学员角色 时间安排 项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理
课程名称：绩效考核与绩效管理——以战略为导向的企业KPI指标体系设计 课程时间：6小时 课程目的： 1.  能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用； 2.  掌握设定绩效考核指标的基本流程； 3.  能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。 课程对象：各级管理人员 准备情况： 受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例 场地要求：座位安扇形摆放 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 时间安排 KPI指标建设流程与方法介绍 宣讲 聆听 ：00－10：30 休息 ：30－10：45 研讨：如何确定CSFs 辅导 练习 ：45－11：45 点评 讲解 聆听、修正 ：45－12：00 午餐、休息 ：00－13：00 绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲 聆听 ：00－14：00 研讨：二者的区别，结果如何运用 辅导 分组讨论 ：00－14：30 休息 ：30－14：45 管理人员在绩效管理中的职责 宣讲 聆听 ：45－15：30 研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？ 辅导、点评回答问题 讨论提问 ：30－16：00 结束

25 编写培训教材需要注意的几个问题 第一，教材要力求符合企业的实际情况。
第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师（尤其是外部培训老师）花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。 第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。 第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。

26 培训师资开发与管理 企业培训活动的讲师的来源： 内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；
外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等； 内部讲师是企业培训师资的主体，其优点： 内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容； 能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果； 能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制； 内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。

27 培训管理的职责层次与职责分担 战略管理20% 资源与建设管理30% 日常营运管理30% 基础行政管理20% 企业家培养；
中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等； 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等； 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等； 会务组织； 文档管理； 日常行政工作等； 企业高层 人力资源部门 业务部门 培训师 员工 制定或批准人力资源开发战略； 制定或批准培训政策； 审定、批准培训计划和培训预算； 制定或批准重点项目； 拟订培训战略，执行培训战略； 拟订培训制度、工作流程； 培训资源建设与管理； 日常培训营运管理 基础行政工作； 配合支持人力资源部门的活动； 课程调研与课程开发； 进行培训； 培训辅导与跟踪 学习研究 ； 提供个人培训需求； 按要求参加培训； 在工作中不断应用，养成良好工作习惯； 做辅导员，实施在岗培训；

28 培训成果的转化 培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。
培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括： 转化的气氛 管理者的支持 同事的支持 运用所学能力的机会 信息技术支持系统 受训者自我管理能力等。

29 影响培训成果转化的工作环境 有利于培训成果转化的工作环境特征 阻碍培训成果转化的主要因素
直接主管和同事鼓励：受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。 工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计 反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。 不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。 外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。 内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。 阻碍培训成果转化的主要因素 与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。 缺乏同事支持。 缺乏管理者支持。

30 提高培训成果转化效果的措施 受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；
加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性； 模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果； 增加实际应用机会、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果； 实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导； 建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。

31 第三节 培训效果评估

32 什么是培训效果评估 培训效果评估： 是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。 培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。 它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 培训效果评估的作用： 建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率； 总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。

33 培训效果评估需要遵循的原则 培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用； 关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行； 依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容； 营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。

34 培训效果评估的实施流程 培训 战略 1、制定培训计划， 确立评估标准 2、监控与评估培训 计划的执行 3、对培训效果进行
评估，并反馈评估结果 制定年度培训 计划；确立评 估标准与评估 实施计划 以中心为 单位汇总 培训需求 提出培训 需求申请 准备培训评估 工具，实施与评 估20%关键人 才的培训 组织执行80% 员工的培训计 划并实施评估 分阶段、 分步骤实 施培训效 果评估 （a/b/c） 实施培训 效果评估 提供效果评 估的信息与 数据 反馈 评估 结果 评估结 果汇总 并反馈 培训前 培训中 培训结束后 管理层 … 各中心人力资源专干… 员工及其直接主管

35 培训效果评估的效度问题 1、培训效度：指培训项目的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。（关注的是评估程序） 2、迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。（从不同层面来考察培训的效果） 3、组织内效度：指组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。 4、组织间效度：指确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。

36 培训效果评估采集数据的方法 方法 访谈 问卷调查 直接观察 测验和模拟 档案记录分析 具体过程 优点 缺点
和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西 灵活 可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息 私人性质的接触 引发的反应在很大程度上是回应性的 成本很高 面对面的交流障碍 需要花费很多人力 需要对观察者进行培训 问卷调查 用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西 成本低 匿名的情况下可提高可信度 可以在匿名的情况下完成 填写问卷的人可以自己掌握速度 有多种答案选项 数据的准确性可能不高 如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过程很难进行控制 不同的人填写问卷的速度不同 无法保证问卷回收率 直接观察 对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录 不会给人带来危胁感 是用于测量行为改变的极好的途径 可能会打扰当事人 可能会造成回应性的反应 可能不可靠 需要受过训练的观察者 测验和模拟 在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度 买价低 容易记分 可迅速批改 容易施测 可大面积采样 可能会带来危胁感 也许与工作绩效不相关 对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效 可能有文化带来的偏差 档案记录分析 使用现有的信息，比如档案或报告 可靠 客观 与工作绩效关系密切 要花费大量的时间 对现实进行模拟往往很困难 开发成本很高

37 企业培训效果评估的四层次模型 评估层次 评估标准 评估重点 评估方法 评估主体 评估时间 第一层次 反应层面 第二层次 知识层面 第三层次
学员对培训活动的整体性主观感受 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机构 培训进行中或培训刚刚结束后 第二层次 知识层面 了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能 测试 现场模拟 座谈会 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性 绩效考核 学员上级主管 同事及下属 直接客户 培训结束后三个月或下一个绩效考核期 第四层次 结果层面 了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况 投资回报率 绩效考核结果 企业运营情况分析 企业企管部门 下一个绩效考核期或一年后

38 培训效果评估的指标体系 硬数据 产量 生产的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、销售额、窗体加工数量、贷款批准数量、存货的流动量、探视病人的数量、对申请的处理数量、毕业的学员数量、任务的完成数量、工作的订货量、奖金、发货量、新建的帐目数量 质量 废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、与标准的差距、产品瑕疵、生产故障、存货的调整、工作顺利完成的比例、事故数量、客户投诉 成本 预算的变化、单位成本、财务成本、流动成本、固定成本、营业间接成本、运营成本、延期成本、罚款、项目成本节约、事故成本、规划成本、销售费用、管理成本、平均成本节约 时间 运转周期、对投诉的应答时间/次数、设备的停工时间/次数、加班时间、每日平均时间、完成所需时间、贷款的处理时间、管理时间、培训时间、开会时间、修理时间、效率(以时间为基础)、工作的中断时间、对定货的回应时间、晚报告时间、损失的时间天数 软数据 工作习惯 旷工、消极怠工、看病次数、违反安全规定、沟通破裂的次数、过多的休息 新技能 决策、问题的解决、冲突的避免、提供咨询的成功机会、倾听理解能力、阅读速度、对新技能的运用、对新技能的运用意图、对新技能的运用频率、新技能的重要性 氛围 不满的数量、歧视次数、员工的投诉、工作满意度、组织的承诺、员工的离职比率 发展 升迁的数量、工资的增加数量、参加的培训项目数量、岗位轮调的请求次数、业绩评估的打分情况、工作效率的提高程度 满意度 赞成性反应、工作满意度、态度的变化、对工作职责的理解、可观察到的业绩变化、员工的忠诚程度、信心的增加、顾客/客户的满意度 主动性 新想法的实施、项目的成功完成、对建议的实施量、设定目标

39 第四节 培训开发技术与方法

40 传统的培训方法 课堂培训 讲座和讨论： 案例研究 角色扮演 自我指导学习法 专家传授法 在职培训（OJT） 情景模拟 商业游戏 行为塑造

41 课堂培训 讲座和讨论： 案例研究： 角色扮演：
讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。 优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。 缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。 案例研究： 在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。 优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。 角色扮演： 受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。 优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。

42 自我指导学习法 定义：指由雇员自己全权负责的学习——什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。 步骤： 1、进行工作分析以确认工作包括的主要任务。 2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。 3、开发学习内容计划。 4、将内容份若干板块。 5、开发一份评估计划。 优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实 缺点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训项目更长。

43 在职培训 英文简称OJT，其基本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。
在职培训的应用领域：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。 有效的在职培训都必须具备下述特征： 有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。 清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。 对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。 由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。 制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。 在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。

44 情景模拟 定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。
优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。 缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。

45 商业游戏和行为塑造 商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。 行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。

46 新培训技术 远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。 多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。 网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。 智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。 虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。

47 通过培训建立团队有效性 有效的团队应该具有下列特征： 第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各种任务。
第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。 第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。 从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSAs）。

48 团队建设和团队培训的基本技术 冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。
交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。 协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。 团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。 行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。 团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。

49 培训方法的选择 讲座 案例研究 角色扮演 自我指导学习 在职培训 情境模拟 商业游戏 行为塑造 冒险性学习 行动学习 学习 成果 语言信息
是 否 智力技能 认知策略 态度 运动技能 环境 明确的目标 中 高 实践机会 低 有意义的内容 反馈 观察并与别人交流 培训成本 成本 开发成本 管理成本 效果 对语言信息来讲效果好 一般 对有组织的OJT效果好 好 差