JimmyMing Chen MIS Center 2010/03/05

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1 JimmyMing Chen MIS Center 2010/03/05
PMI ID No: PMP-專案管理 - 概論 & 啟動篇 JimmyMing Chen MIS Center 2010/03/05

2 為什麼要學專案管理(Project Management)
在2010年前，專案管理（Project Management）將成為全球企業最主要的管理模式。(財星雜誌 Fortune) PMP(專案管理師，Project Management Professional)極有可能取代MBA成為未來企業界最搶手的管理人才。(商業周刊Business Week) 微利時代來臨，廠商需要以更好的方式控管成本並提升整體的專案執行力。 客戶對於品質的要求不再是產品(QC品管) 而是需要掌握產品的製作過程／流程(QA品保) 。 企業或個人在新的競爭環境中求得生存 – 全面蛻變是必要之路。(變革管理) 專案管理成為21世紀必備的個人職場技能與企業生存要素。 在全球化時代，企業面對更多元與複雜的營運挑戰，注重策略規劃與方法論的專案管理模式，已經成為其不可避免的經營趨勢。

3 何謂專案管理

4 How Projects Really Work?
Source:

5 How Projects Really Work?
Source:

6 How Projects Really Work?
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7 何謂專案管理 專案的三重限制:時間、成本、範圍 一個成功的專案，係指在預算的成本、有限的時間的限制情況下，在預定的範圍內達到預期的品質成效。
一、專案管理是將管理知識、技術、工作和方法綜合運用到一個專案活動上，以期能符合專案需求。 專案管理須要 掌握專案執行狀況 即時處理阻礙專案執行的問題 讓專案的利害關係者滿意 提供經驗數據作未來規劃時程及預算之參考 二、是一既有效率又有效益地將專案成功執行的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質及如預算的達成並充份滿足需求目標 一個成功的專案，係指在預算的成本、有限的時間的限制情況下，在預定的範圍內達到預期的品質成效。 時程 品質成效 成本 範圍 專案的三重限制:時間、成本、範圍

8 專案管理的特徵 專案有以下特徵： 專案是一種臨時性的任務，其目的是為了推出某種新產品或新服務。 1.臨時性的： 有明確的開始及結束日期
當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束 臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年 臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路, 公路的存在是長久的 專案組織也是臨時性的 2.有獨特的產品、服務及結果： 沒有兩個專案是完全一樣的，所以專案會面對許多不確定的因素，需 要強化管理專案所需的專業知識，整合出共通性的、可移植性的知識 3.是逐步完善的 分階段及連續的累積 逐步完善使專案執行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確

9 專案 VS. 例行性作業 共同特徵： 相異特徵： 暫時性、獨特性 VS. 持續性及重覆性。 新產品製造／銷售 新產品研發 需要由人來完成。
受到有限資源的限制。 需要計畫、執行、控制。 相異特徵： 暫時性、獨特性 VS 持續性及重覆性。 作業(Operations)是一種持續性的(ongoing)努力以創造出一項重複性的(repetitive)產品及服務。 EX. 生產作業 新產品製造／銷售 新產品研發

10 專案管理一般管理有明顯不同  一般管理 在既定的系統、組織、程序、資源及能力下運作 係執行例行性、重複性及連續性之管理
對變動性的環境與需求較不敏感 管理者的思維較傾向於制式化  專案管理 以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作 具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性 面對變動性的環境與需求須做快速反應 管理者的思維較為宏觀及多元

11 無所不在的專案管理-企業篇 組織合併 開拓新市場（ex歐洲） 企業流程再造 引進新技術 產品研發 建造新廠 製程改善
良率提升 推動全面品質管理TQM 推動平衡計分卡 開拓新市場（ex歐洲） 引進新技術 建造新廠 推動 6 標準差/ISO 推動知識管理KM 導入E化系統

12 無所不在的專案管理-生活篇

13 無所不在的專案管理-政府專案篇 1. 高速鐵路 7. 軍事演習 2. 捷運工程 8. 2009高雄世運 3. 行政革新 9. 換發新身分證
1. 高速鐵路 軍事演習 2. 捷運工程 高雄世運 3. 行政革新 換發新身分證 4. 各種選舉 政令宣導 5. 區運動會 教育改革 6. 重大刑案 國慶遊行 2017/2/28 13

14 無所不在的專案管理-古今中外各類專案 1. 萬里長城 7. 攻打伊拉克 2. 金字塔 8. 發展 IDF 戰機
1. 萬里長城 攻打伊拉克 2. 金字塔 發展 IDF 戰機 3. 車同軌書同文 奧林匹克運動會 4. 孔明草船借箭 南海賑災 5. 登陸月球 SARS 防治 6. 發展太空梭 演唱會 2017/2/28 14

15 專案對企業的價值 專案是企業成長的推動力 企業的發展不能只靠日常作業，它必須要變成一個能夠快速適應顧客需要的知識型企業(組織合併、企業流程再造、開拓新市場、導入E化系統 ) 專案是企業使用外部資源的必要平台 新知識、新技術不斷湧現，需要依賴專案平台的運作讓它們能導入企業（CRM、6 Sigma、外包） 專案是激勵知識工作者的有效舞台 透過專案的參與來激勵知識工作者 專案是企業形象的主要來源 例如獲獎（磐石獎、國家品質獎）、贊助活動、TS16949 、QS 9000

16 專案管理對組織的效益 提昇效率並能處進如期如質如預算地達成目標。 使所有參與者(包括顧客及管理高層)間均可有良好溝通。
改進計畫及評估之技術使產生更佳的結果。 由最佳的時程及資源管理以增進生產力。 減少開發新產品進入市場的時間。 採用適當預警方式可降低“無法抗拒”問題發生之機率。 專案完成後的經驗、數據及記錄可持續作為改進組織運作之重要參考。

17 專案管理的定義 Cleland & King (1983) 將專案管理界定為「以定義好的成本 、時間、品質為目標，應用系統的方法執行定義好的工作」。 Kerzner (1984) 認為專案管理是「計劃、組織、指揮、控制資 源，從事特定期間內的工作，以完成某些具體的目標，同時運 用系統的方式管理，將人員指派到特定的專案工作」。 美國專案管理學會 (PMI,2002)定義專案管理為「應用知識、 技能、工具與技術來規劃活動，以達成專案的需求」。

18 專案管理發展-1 1950年冷戰時期，美國政府運用於複雜武器發展上
1966年美國劇烈通貨膨脹PCM 觀念產生，紐約世界貿易中心工程80萬M2 ，分700 個分標之辦公大樓 1969年，專案管理協會PMI 成立，建立了規劃(P1anning)計畫(Programming)和預算(Budgeting)三者之制度簡稱為PPB 1972 年，美國公共工程之規模日益龐大及工程環境複雜化，傳統作業方式逐漸無法滿足工程之實際需求，專案管理技術蓬勃發展

19 專案管理發展-2 1981年，營建管理協會成立(CMAA)，專案管理協會開始發展專案之管理標準 1983年，專案管理協會公佈專案標準草案
1984年，專案管理專業資格測試首次實施 1987年，專案管理協會公佈專案管理知識領域 1989年，專案管理協會頒佈專案管理指導綱要 1997年12月，國際標準組織(ISO) 公布IS010006「品質管理一專案管理之品質指導、綱要」標準 1999 年，日本發表「PM 願景」

20 專案管理學會 1969年創立的專案管理學會( Project Management Institute , PMI)，推動專案管理知識體系的建立及針對不同產業特性發展特有的專案管理 1984年PMI邀集各相關專家編撰專案管理知識體系導讀指南 PMBOK是「專案管理知識」的代表，也是準備專案管理師(Project Management Professional, PMP)的基本教材。 PMI將專案管理的知識分為九大項知識領域以及與五大流程整合如下所示

21 專案管理五大流程 取得授權、編製專案工作範疇說明書、進行可行性分析及專案章程。 啟動 階段 規劃 執行 控制 結案 Initiation
Planning Executing Controlling Closeout 取得專案或階段的正式認可並且有序地結束該項目或階段。 定義專案的目標，制訂工作任務、時程安排、預算、風險計畫，來達成目標。 透過監督和檢測過程來確保專案達到目標，必要時採取一些修正措施。 專案溝通、協調人力和其他相關資源，執行計畫。

22 專案管理九大知識領域 專案整合管理 專案成本管理 專案範疇管理 專案採購管理 專案時間管理 專案人力管理 專案品質管理 專案風險管理
專案計畫書書寫 專案計畫執行 整合變化控制整合 專案成本管理 資源規劃 成本預估 成本編列 成本控制 專案範疇管理 專案起啟 範疇規範 範疇定義與確認 範疇變更管控 專案採購管理 採購規劃 邀商作業/招標 履約管理 合約終結 專案時間管理 活動定義 活動排序 活動時程估算 時程發展與控制 專案人力管理 組織規劃 人員組成 團隊發展 專案品質管理 品質規劃 品質確保 品質控制 專案風險管理 風險分析 定量風險分析 風險回應規劃 風險監控 專案溝通管理 溝通規劃 資訊發佈 績效報告 結案作業 專案整合 (Integration) 管理 專案範疇 (Scope)管理 專案時間 (Time)管理 專案成本 (Cost)管理 專案品質 (Quality)管理 專案人力資源 (Human Resource)管理 專案溝通 (Communication)管理 專案風險 (Risk)管理 專案採購 (Procurement)管理

23 專案管理-魔術方塊 階段 專案監控 達成目標 管理知識

24 訂婚專案管理 在成本、時間及資源有限之情況下，成功地達到目標。 過程中必須符合雙方家長（關係人）的需求（雙方的習俗）
而訂婚的最大目標就是圓滿成功地完成訂婚儀式，兩人成為未婚夫、妻。

25 訂婚應用專案管理之領域 專案整合(Integration)管理：從頭至尾統籌管理 專案範疇(Scope)管理 : 訂婚之SOW & WBS
專案時間(Time )管理 : 各項工作之完時程管理 專案成本(Cost)管理 : 訂婚預算 專案品質(Quality)管理 : 喜餅、訂婚宴 專案人力資源(Human Resource)管理 : 招待、媒婆、伴娘之工作分配 專案溝通(Communications)管理 : 雙方禮俗之溝通 專案風險(Risk)管理 : 喜餅數量、品質、交通 專案採購(Procurement)管理 :喜餅、禮品之採購

26 Take a Break:電影欣賞-Vertical Limit
巔峰極限　劇情簡介》 標高二萬八千二百五十英尺的K2峰是世界的第二高峰，因為高山上的氣候瞬息萬變，登頂的路程困難重重，至成功登上山頂者未超過一百人，世界各地的登山好手都視登上K2峰為重要目標。 彼得是一位熱愛登山年輕人，和妹妹安妮在登山名手父親的調教下不斷和高山峻嶺挑戰。 一次三人同時攀岩卻發生意外，父親為了救彼得和安妮而犧牲自己，命令彼得剪斷綁在自己身上的繩索以減輕重量，彼得和安妮因此親眼目睹了父親的喪生，彼得不但為此自責不己，還得不到妹妹的諒解，深感愧疚從此不再爬山 重要演員 妹妹 安妮（羅賓塔妮飾） 哥哥彼得克里斯歐唐納飾）

27 專案閱覽地圖

28 專案啟動階段

29 專案啟動 - KSF Ownership!!! 專案關鍵成功要素: 1. 專案組織最好是強矩陣,且成員需要一軍參與.
2. Project Office 內相關參與的 Functional Team Member 需要直接對專案經理人 (PM) 負責. 3. 專案需要高階主管及相關利害關係人全力支持. 4. 專案的相關人員必須 reserve 足夠的時間與資源. 同時將本專案納入年度績效考核指標 (PA) 內. 5. 所有成員都要有 “Ownership” 的觀念. Ownership!!!

30 專案章程 Charter 專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。 高層應在專案規劃前將專案經理指派出來
專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求…這些需求可以歸納為：問題、機會及商業需求 專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算

31 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報
奉天承運 皇帝昭曰 專案章程-Project Charter Project Charter 是高階主管授權給專案經理的文件証明, 其內容如下: Project title and description What’s the project ? Project manager assigned Who will lead the project ? Project Objectives,Constrain,Assumption What’s the project target ? (Should under triple constraints) Project Benefit What’s the benefit ? Deliverables What’s the end result of the project ? Approved by 高階主管 高階主管是指能指揮整個專案的公司成員的主管 PM 保命符 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

32 專案啟動的第一步: 取得高階主管的授權

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34 利害關係者的關係示意圖 利害關係者 專案團隊 使用者 管理的機關 客戶 高階主管 發起人 受影響 的單位 專案經理 支援的 功能經理
功能成員 專案管理 團隊(PMO) Sub-team Leader Sub-team Leader Sub-team Leader 專案成員 專案成員 專案成員 34

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36 專案目的與KPI 專案目的與目標重點提示: 專案目的一定要明確. 最好有高層支持或是要求再進行.
應該搭配 Business or Technology Roadmap 發展, 要將專案經營成為 3~5 年的發展策略. 不要想到什麼就做什麼. 專案KPI一定要量化. 最好可以轉換成數字 & 金錢.

37 專案目標制定原則—SMART 專案目標必須和組織的經營策略目標相結合。專案目標的訂定必須符合以下五點，這五點的英文第一個字母合在一起稱為SMART： 具體 Specific 可以衡量 Measurable 可達成的 Achievable 有結果的 Result- oriented 有時效性的 Time-based 目標必須著 重於具體的 結果，明確 描述行動及 結果，而不 是概括或籠 統的行動。 目標要能夠 衡量，即使 不能量化， 至少也要從 品質上來衡 量，將主觀 減到最低。 目標要高於員工能力範圍，且應該是可達成的。 目標是有達成的可能性，而非打高空。 目標涵蓋了可以觀察得到的結果，而此結果能對完成部門和公司的目標有所貢獻。或目標完成時也是客戶需求被充分滿足時。 目標要有預 定的時間表 ，具體定出 每個階段的 完成期限。 S──明確(Specific)：即目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。舉例來說，學生不要泛泛地說自己要「學好某門功課」，而是要明確，自己在學習時必須記住多少個方程式，做多少道題，或者背多少單詞，這些都要有一個明確的標準。 ★ M──可度量(Measurable)：目標不能只是停留在思想上的口號或空話。制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。一個可衡量的目標應該可以很容易地回答如下問題：如何確認該目標已完成？如何知道自己取得了進步？進步的程度是多少？ ★ A──可實現(Attainable)：目標應當是可實現的，而不是理想化的。雖然我們都傾向於選擇有挑戰性的、能鼓舞自己士氣的目標，但是，如果目標無法實現，那麼，它不但沒有指導意義，還會起到反作用。因此，考察一個目標是否可實現的方法是：問問自己能否實現該目標？自己是否有足夠的資源、技能和知識？是否需要他人的幫助？ ★ R──結果導向(Result-based)：目標應該基於結果而非基於行動或過程。很多人習慣於把「行動」(action)與「結果」(result)混淆，例如，為了達到減肥的目標，「行動」是「開始減肥」，而「結果」是「3個月內減5公斤」──顯然，真正的目標應該是後者而非前者。如果經常陷入「是否已經達到目標」的困惑，這個目標就一定是沒有選擇好。 ★ T──時效性(Time-based)：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期的目標。有些目標在「可實現」方面看起來似乎有問題，但只要改變其時間限制，該目標就會變得非常現實。例如，「10天內減肥10公斤」在短期內可能無法實現，但「10個月內減肥10公斤」可能就是一個容易實現的目標了。制定有時間限制的目標時，不妨問問自己：「為了完成目標，每隔多長時間就需要評估一次進度？」制定具體目標時，必須了解自己的實際能力。

38 範例:Project roadmap -W/S CIM Road Map
Phase I Phase II Phase III (1)Standardization 標準化 (2) Computerization 制度化 (3) Computerization 電腦化 (4) Automation 自動下載 (5) R2R Control 機台控制 階 段 Standardization : 提供W/S Mechanical Job File 之標準 參數設定與產品設定程序, 提供WSME參考. Computerization: 將 Mechanical Job File 參數利用結構化之資料庫連結,讓WS EE/PE 可以依照產品類別輸入作業參數. Networks: 網路化, 將MJ 參數與 W/S On Line 連線.透過 WS On Line, 將 Mechanical Job File 提示於系統畫面上. Automation: 將機台之Job File 輸出透過網路自動連接, 結合Prober自動下載相關參數. R2R Control : 自動連結 Prober 進行 Prober 控制指令, 可以依照良率與作業狀況自行管制機台. 任 務 工具 SPEC+ SOP: Spec Setup 單 Prober & W/S On Line System Link with Prober and auto download Job File Control Prober 範例 時程 Y 月 Y2004.Q2 Y2004/Q3 Y2004/Q4 Y2005/Q2

39 範例 :Project KPI

40 專案經理的角色 專案經理是專案的靈魂、樂隊的指揮 臨時的、非重複性的活動和頻繁出現的獨立行為
專案經理的角色 包含領導、溝通、組織、激勵、決策、綜合

41 職能猜一猜 個人職能 經營管理 管理職能 功能職能 核心職能 團隊管理 個人管理
彈性應變 Flexibility 成就導向 Achievement Orientation 規劃能力 Planning 變革領導 Change Leadership 個人職能 管理職能 功能職能 核心職能 團隊管理 領導力 Leadership 溝通能力 Communication skill 賦權予能 Empowerment 個人管理 分析解決問題 Analytical Thinking & Problem Solving 樂觀進取,堅毅不拔 Persistence 客戶導向 Customer Service Orientation 正直誠信 Integrity 團隊合作 Teamwork 洞察創見,積極主動 Initiative 41

42 周瑜(梁朝偉飾)年輕便成就大功，加上本人謙虛寬容，相貌堂堂，精熟音律，為人心胸開闊，以謙服人，吳軍中眾人皆與他為友，還深得主上孫策、孫權的禮遇器重。一個巧妙的策略，卻讓士兵心中泛起多大的漣漪啊，更可貴的是，這批士兵原先都是江洋大盜啊………

43 專案經理的角色-領導能力 專案經理最重要的素質 主要包括： 影響他人的技能 委派任務的技能
談判技能：消除分歧，達成一致。 在不違背事實的情況下說服別人

44 專案經理的角色- 溝通能力 闡明專案的目標 有效地溝通 適時地發出口頭或書面的資訊，表達自己的意圖 善於回應

45 專案經理的角色-組織能力 建立一支團結的、互相激勵的團隊，避免各自為政 指導、協調、整合 培養團隊成員的忠誠度

46 專案經理的角色-激勵能力 樂觀、正面 感染力 幽默感 對任何事物都感興趣 領導的性格、管理的風格、洞察形勢隨機應變

47 專案經理的角色-決策能力 傾聽意見，消除分歧，努力達成一致 果斷 獨裁 權威

48 專案經理的角色- 綜合能力 把各種專業技能集合起來 全面的商業知識 關係必須在你需要之前建立，莫臨時抱佛腳
信任是透過經常的、面對面的接觸建立起來的

49 專案經理的角色與權責 專案經理是負責專案達成目標的人 負專案的成敗之責 主導與指導計劃的方向 應被適當地授權，以利完成專案的管理工作
專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路 是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理(Reacting) 是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標 有權利拒絕專案額外的事項 時時控制專案進度並提出改善行動 建立專案的變更管理系統 49 49

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51 專案經理的角色 啟動階段：利害關係者需求及期望 規劃階段：各知識領域管理計畫、基準 執行階段：工作績效、交付成果
控制 結案 Initiation Planning Executing Controlling Closeout 啟動階段：利害關係者需求及期望 規劃階段：各知識領域管理計畫、基準 執行階段：工作績效、交付成果 控制階段：績效衡量、績效報告 結案階段：結案文件、結案報告 51

52 建立有效團隊 企業策略要從企業的核心價值出發，企業的核心策略是要做選擇，你不能做所有的事。 建立 有效團隊 有效決策 誠信互信 衝突管理
積極管理 流程管控 自我尊重 溝通氣氛 差異管理 共同目標 全員動員 企業策略要從企業的核心價值出發，企業的核心策略是要做選擇，你不能做所有的事。

53 專案的組織管理 一.專案的組織規劃 (一)專案組織的意義與現況 1.有特定目的(有沒有無特定目的？) 2.臨時編組(有沒有常態編製?)
3.組成份子來自不同功能部門(有沒有設置『專 案部』? (二)專案組織之限制條件或約束 1.必須有特定目的 2.其任務為非常態性且不熟悉者 3.活動之各個環節多且複雜 4.風險度高 Organization Constraint & Limitation

54 專案組織的設計原則 清礎地定義專案目標 專案組織必須有別於正常組織架構 釐清專案工作與其它部門間之依存關係 謹慎思考專案組織對企業之負面影響

55 專案組織設計流程 專案組織結構設計 決定專案組織形態 專案組織控制幅度 專案執行與檢討 Project Scope 專案任務與目標 內部因素
外部因素 專案組織結構設計 決定專案組織形態 專案組織控制幅度 專案執行與檢討

56 常見的專案組織型態 功能型組織 專案型組織 矩陣型組織 虛擬型專案組織

57 功能型組織 專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有部門經理 專案經理必須透過部門經理，才能將專案任務下達給專案成員
功能型組織是專案經理對成員掌控力最弱的專案組織型式

58 專案型組織 專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案部門 相同專案的專案成員會集中在同一部門內工作
專案型組織是專案經理對成員掌控力最強的組織型式

59 矩陣型組織 矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案經理對成員掌控力的一種組織型式
賦予專案經理權力，依據需要向部門經理借調人員 專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門

60 矩陣型組織 平衡式矩陣 強矩陣 弱矩陣 1.功能經理權限較大 2.專案預算或資源大部份由功能經理掌控
1.兼有功能式及專案式的特徵 2.可取得較專案式專業的資源 3.專案預算或資源由專案經理與功能經理共同管理 1.專案經理為全職 2.專案行政人員為全職角色 3.專案預算或資源大部份由專案經理掌控 CEO 生產經理 職員 業務經理 行政經理 專案經理1 專案經理2 專案經理3 專案 溝通

61 虛擬型專案組織 虛擬型專案組織又稱為網路型專案組織(networked project organization)
專案成員來自不同地區甚至不同國家時，所成立的跨地域的虛擬團隊 由於人員彼此不碰面，因此可能要制定可以掌控成員的人員管理流程及激勵措施

62 虛擬團隊 集中團隊 虛擬團隊 約130公尺 全球 不同城市 不同建築 不同樓層

63 各類型組織優缺點分析

64 團隊發展的四個階段 形成期 風暴期 規範期 成熟期

65 專案團隊發展的階段 形成期（Forming） 形成期（Forming） 風暴期（Storming） 規範期（Naming）
Φ目標不明確 Φ單打獨鬥 Φ尋求定位 Φ遲疑不決 風暴期（Storming） Φ尋求自我目標 Φ權力運用 Φ抗拒改變 Φ各有想法及意見 規範期（Naming） Φ有共同目標 Φ權責明確 Φ接受改變 Φ以領導者為中心 成熟期（Performing） Φ有理想 Φ互相支援 Φ尋求改變 Φ以目標為中心 成熟期後會因： 1.成員增減 2.目標達成 3.目標的增變 5.擁有資源的耗盡 6.環境的改變 重新回到任何一個階段，循環或解散 形成期（Forming） 團隊 / 個人 彼此了解有限 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 加強互助合作技巧,形 成默契,達到自動自發 各方面皆有良好互動技巧 形成期（Forming） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗 風暴期（Storming） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 規範期（Naming） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 成熟期Performing） 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 引導者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記其他角色的重要性，無論在何種狀況下。

66 專案之溝通管理 專案經理之溝通對象有功能主管、直線主管、其他專案主管及專案團隊成員等四個主要個體，而溝通之主要目的在於：
(1)尋求專案成員一致的共同目標(共同價值觀) (2)求取有限資源的最佳配置 (3)透過專案推進，以事前管理手法，確保專案績效 (4)協調因組織任務差異所產生的衝突(問題共有) 專案團隊成員 其他專案主管 功能主管 上層主管 專案經理 66 66

67 專案溝通的重點 上層主管 功能主管 專案成員 其他 專案主管 功能同仁 報告 ˙專案進度 ˙專業問題 ˙資源狀況 ˙時程掌握 ˙問題確認
˙專案分享 ˙問題對策 ˙資源調度 指示 ˙障礙排除 ˙方向指引 ˙問題解決 ˙方向引導 ˙支援活動 協調 ˙專案變更 ˙計畫修改 ˙專業支援 ˙進度報告 ˙問題分析 ˙資源請求 ˙資源分配 ˙問題處理 ˙支援投入 ˙資源提供 67 67

68 召開正式啟動說明會-誓師大會 Kick-off Meeting
召開時機:在專案詳細了解後, 執行之前 參加人員: 由發起人召集所有專案利害關係者 (客戶、廠商、發起人、專案團隊、功能主管…) 目的: 佈達專案經理，介紹專案利害關係人 溝通及協調會議, 讓每位利害關係人了解專案的願景 使專案成員間彼此了解並凝聚達成專案目標的共識 議程可包含: 專案的目的、效益、範圍、里程碑 專案及人員介紹、風險審視 溝通管理計畫及後續會議時程 KSF (key success factor)

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