企业转型升级下的商业模式创新 张维智 2014.10.

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1 企业转型升级下的商业模式创新 张维智

2 张维智 管理学博士 研究员 ★北京大学民营经济研究院研究部主任 ★城镇化研究课题组负责人 ★企业大学课题组负责人
管理学博士 研究员 ★北京大学民营经济研究院研究部主任 ★城镇化研究课题组负责人 ★企业大学课题组负责人 ★战略与商业模式课题组负责人 ★燕园智库执行秘书长 ★工业和信息化部特聘专家 ★美国人力资源协会特聘讲师 ★澳大利亚国家会计师协会中国战略顾问

3 战略分析与制定框架

4 战略的重要性 战略定义： 设计、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 战略流派： 设计派、管理派、学习派……
柳传志：定战略、搭班子、 带队伍、讲文化

5 综合分析 外部分析 内部分析 发展战略 业务战略 职能战略
宏观分析-PEST （政治经济社会技术） 中观分析-波特五力 （产业与行业分析） 微观分析-对标分析 （能力资源文化偏好） SWOT分析 （优势劣势机会威胁） 战 略 地 图 发展战略 业务战略 职能战略

6 SWOT+要素评价矩阵分析 SWOT——根据PEST列出所关注行业发展的机遇、威胁；根据企业内部要素资源分析，列出目标企业目标企业内部要素资源的优劣势； 要素评价矩阵——以机遇（+）、威胁（-）的矢量和，及内部要素资源优（+）劣（+）势的矢量和为维度，绘制矩阵。 战略 分析 总战略 选择 战略 总述 SWOT+要素评价矩阵分析

7 SWOT+要素评价矩阵分析 机会 威胁 劣势 优势 补充增长 增长 防御型战略 停滞战略 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 战略 分析 总战略 选择 战略
总述 SWOT+要素评价矩阵分析

8 SWOT+要素评价矩阵分析 要素评价矩阵 内部要素评价矩阵 外部要素评价 （IFE矩阵） （EFE矩阵）
是一种对内部因素进行分析的工具。 其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。 根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。 外部要素评价 （EFE矩阵） 是一种对外部环境进行分析的工具。 其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。 根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 战略 分析 SWOT+要素评价矩阵分析 总战略 选择 总述

9 一级总战略 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略
使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略：集中型发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略、企业集团 稳定型战略 紧缩型战略 稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 收缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。 总战略 选择 战略 总述 分析 一级总战略

10 企业内部对战略选择的影响 总战略 选择 战略 总述 分析 二、三级总战略

11 外界环境对战略选择的影响 行业吸引力 竞争强度 大 中 小 特高强度 高强度 中强度 低强度 一体化战略 波特一般战略 商业模型创新战略
总战略 选择 战略 总述 分析 二、三级总战略

12 波特一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略
成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略 差异化战略 集中化战略 差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。差异化战略的核心是特色经营。 集中战略又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。 总战略 选择 战略 总述 分析 二、三级总战略

13 蓝海战略 蓝海战略：将视线超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，从而开发新的市场空间，创造新的需求 绘制价值曲线；运用增加、剔除、减少、创造手段 重新构建产业顾客价值元素 2 1 介绍顾客价值要素：价格、质量、服务、品牌等。 列出顾客价值量表：顾客调研、经理人法、德尔菲法 总战略 选择 战略 总述 分析 二、三级总战略

14 对现有和未来业务使用BCG矩阵或GE矩阵分析后
四级总战略——业务单元组合战略 BCG 矩阵 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵，波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。 BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗。 对现有和未来业务使用BCG矩阵或GE矩阵分析后 进行组合并匹配不同资源和采取不同策略

15 BCG 矩阵 高 市场发展率（％） 明星 问题 退出 金牛 瘦狗 收获或清算 低 高 1.0 相对竞争地位-市场占有率 低 总战略 选择
总述 分析 四级总战略

16 战略总述 战略级别 主要类别 选择工具 一级总战略 扩张战略、稳定战略、收缩战略 SWOT+要素评价矩阵 二级总战略
一体化战略、波特竞争战略 行业吸引力&竞争强度 三级总战略 一体化战略（前向、后向、横向） 波特竞争战略（成本领先、差异化、集中化） 四级总战略 业务单元战略 BCG、GE 战略 分析 总战略 选择 战略 总述

17 中国战略环境

18 总体判断 原来是三期叠加，现在是四期叠加 经济增长换挡期 结构调整阵痛期 前期政策消化期 外部环境冷遇期

19 2010年，投资占48%以上，新兴经济体30%左右 问题一 结构失衡，消费严重萎缩 GDP=消费+投资+政府购买+净出口
问题一 结构失衡，消费严重萎缩 2010年，投资占48%以上，新兴经济体30%左右 30多年，中国经济结构的重大改变——消费严重萎缩 GDP=消费+投资+政府购买+净出口

20 居民消费占GDP的比例 一直在下降 50年代，美国:居民消费71%； 中国：1952年(即土地集体化、企业国有化之前)居民消费67.4%
1978年，居民消费48.7%；现在居民消费35%；即使是消费本身，也分政府消费和居民消费。政府消费在我国的总消费中的比例逐渐上升，从21%左右上升到27%左右 这个趋势从1996年以后非常明显。由于消费占GDP的比例逐渐下降，而且政府在消费中的比例又逐渐增加，居民消费占GDP的比例就逐渐下降。这个趋势从2000年起非常明显，可以说是直线下降。 　

21 从这张图可以看出，中国经济实际上不是三驾马车，而是两架马车并驾齐驱。
投资与消费主导了经济增长，而净出口只占了边边角角。

22 消费在过去30多年，在GDP中的比例逐渐下降。从60%以上下降到50%以下，体现了中国经济结构的重大改变。
尤其自2000年开始，下降的趋势非常明显，直线下降了14个百分点。 这背后的原因值得深入思考与分析。

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24 假设中国经济照此趋势 内需消费将如何发展 消费占GDP的比例将进一步下降到34%左右，
假设中国经济照此趋势 内需消费将如何发展 　 消费占GDP的比例将进一步下降到34%左右， 居民消费占GDP的比例将进一步下降，35%下降到25%左右。

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28 问题二 方式失衡，政府拉动 政府投资、消费为主，政府钱多后更倾向于在形象工程、政府办公大楼上浪费，在高资源消耗、高环境污染又不创造就业的工业项目上投资，也当然为腐败提供了温床。 GDP=消费+投资+政府购买+净出口

29 问题三 效率失衡，浪费低效 低效率、低水平重复性建设， 拆建都是GDP。形成无效GDP 社会财富总量递减。

30 典型吃屎GDP案例如此折腾为哪般？南昌拆四星酒店建五星 被指建也GDP拆也GDP

31 问题四 环境失衡，中国呼唤绿色GDP 2010年《人民网》报道：中国的GDP总量大约是相当于全球GDP的9.5％但是，中国大约消耗了世界能源的18%，钢铁44%，水泥53% 很多人都知道，中国是世界第一污染大国，但很少有人知道，在中国造成第一污染的产业是农业。农业从一个无污染的绿色产业变成了今天高耗能、高污染的产业，很大程度上源于化肥的过度使用 我们常引以自豪地讲，我们用全世界7%的耕地养活了22%的人口，但实际上我们用掉了世界上35%的化肥。

32 中国教育支出占GDP比例为2.6%，只有国际平均水准的一半； 世界卫生组织的报告显示，中国的医疗公平性排名为全球倒数第四
问题五 公共保障失衡 原财政部长谢旭人介绍，2007年政府在直接涉及老百姓的医疗卫生、社会保障和就业福利上的开支，总共约6000亿元，相当于财政总开支的15%，为全年GDP的2.4%，分到13亿人身上，人均461元(相当于城镇居民人均可支配收入的3%) 美国，同期三项上的开支约为15000亿美元，相当于联邦政府总开支的61%，为美国GDP的11.5%，分到3亿美国人身上，人均5000美元(相当于美国人均可支配收入的18%) 中国教育支出占GDP比例为2.6%，只有国际平均水准的一半； 世界卫生组织的报告显示，中国的医疗公平性排名为全球倒数第四

33 民间投资、消费产生挤出效应。民众生存艰难，形成事实上的国富民穷
问题六 公平和法律失衡 资源财富急速向政府、国企、权贵聚集， 民间投资、消费产生挤出效应。民众生存艰难，形成事实上的国富民穷 社会公平和正义缺失，法纪松弛 渐渐成为“西西里化”社会 社会不安定因素加剧

34 税收占GDP比例趋势

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38 基尼系数：按照联合国有关组织规定 低于0.2，收入绝对平均，社会动力不足 0.2-0.3，收入比较平均 0.3-0.4，收入相对合理
，收入比较平均 ，收入相对合理 ，收入差距较大，社会不安定 0.5以上收入差距悬殊，社会动荡，危及政权。 通常把0.4作为收入分配差距的“警戒线”，一般国家在0.24到0.36之间，美国偏高，为0.4。 中国基尼系数2010年超过0.5，已跨入收入差距悬殊行列 联合国千年发展目标确定的标准是，日均消费低于1美元属于“绝对贫困”。2009年，中国新贫困线1196元启用后，贫困人口从2008年的1479万增至4300多万人口；现在是1500元，估计1亿左右；但如果按联合国标准算，这个数字应是1.5亿 ）

39 未来政治政策—— 建立现代国家制度 解决政府和市场关系
未来政治政策—— 建立现代国家制度 解决政府和市场关系 1、五位一体，加强环境保护 2、城镇化、自贸区、金融、税制改革 3、鼓励支持民营经济 4、反腐力度加大 5、紧财政紧货币 6、加快国有企业和事业单位改革 7、限购政策松动

40 未来经济预测 1、GDP保持7-8% 2、CPI进一步上涨 3、人民币汇率长期趋势贬值 4、城镇化成为经济发展最大动力 5、资产价格先升后降
6、地方债务风险加大

41 为什么要转型升级

42 打造中国经济升级版 自今年3月以来，李克强总理在多个场合提到 “打造中国经济升级版”，为我国经济发展和宏观调控提出明确指向，对进一步转变经济发展方式、经济社会可持续发展具有重大战略意义 打造中国经济升级版核心 要依靠改革的红利，而改革红利释放的关键 在于相关的转型与改革要到位

43 中国发展模式不可持续 粗放式要素投入增长，后劲乏力 生态恶化，资源承载不堪重负 全球一体化，致使国际竞争加剧 转型失败，将进入中等收入陷阱

44 粗放式要素投入增长——中国经济发展要素贡献盘点
一个完整的经济周期：萧条、复苏、繁荣、衰退 中国平均十年一个周期

45 漫画：《二蛋成了香饽饽》

46 粗放式要素投入增长——中国经济发展要素贡献盘点
80年代初 90年代末 21世纪初 土地 ● 劳动力 资本 ■ ■ ● 企业家能力 技术 信息 注释：红色为境内要素，黑色为境外要素

47 中印比较

48 生态恶化，资源承载不堪重负——中国呼唤绿色GDP
2010年《人民网》报道：中国的GDP总量大约是相当于全球GDP的9.5％但是，中国大约消耗了世界能源的18%，钢铁44%，水泥53% 很多人都知道，中国是世界第一污染大国，但很少有人知道，在中国造成第一污染的产业是农业。农业从一个无污染的绿色产业变成了今天高耗能、高污染的产业，很大程度上源于化肥的过度使用 我们常引以自豪地讲，我们用全世界7%的耕地养活了22%的人口，但实际上我们用掉了世界上35%的化肥

49 生态恶化，资源承载不堪重负——中国呼唤绿色GDP

50 生态恶化，资源承载不堪重负——中国呼唤绿色GDP
2011年12月13日， 洛阳涧河遭到污染， 河水变成血红色，经市区流入洛河。两家 非法作坊，生产污水直接排放进雨水管网 2011年5月22日，重庆沙坪坝区梁滩河被层层白色泡沫覆盖，足有1米厚，污染面至少有几十米远，河水漆黑腥臭

51 世界经济发展的三次浪潮 第一次工业革命 蒸汽机时代 第二次工业革命 第三次科技革命 电气时代 知识经济时代 中国大多时候 错过了战略机遇期
第一次工业革命 蒸汽机时代 第二次工业革命 电气时代 第三次科技革命 知识经济时代 18世纪60年代—19世纪40年代 19世纪70年代—20世纪初 20世纪40年代—至今 从棉纺织业开始 蒸汽机纺纱机为代表 电力广泛应用、内燃机和新交通工具的创制新通讯手段的发明 原子能技术、航天技术、计算机应用人工合成材料、分子生物学和遗传工程等高新技术 英国 美英法德意日 美国 中国爆发鸦片战争 中日甲午战争，八国联军侵华 太平天国 、义和团运动、孙中山革命 国内战争、抗美援朝、文化大革命 中国大多时候 错过了战略机遇期 中国人未富先老 中国企业未富先奢

52 国际竞争加剧——中国排在哪个梯队 GDP美国第一，中国第二，并称G2

53 国际竞争加剧——中国排在哪个梯队 人均GDP 中国86位

54 国际竞争加剧——中国排在哪个梯队 要素利用特点 看国家竞争力等级 高端产业 低端产业

55 国际竞争加剧——中国排在哪个梯队 等价兑换 1:800，000，000

56 国际竞争加剧——中国排在哪个梯队

57 转型失败——存在进入中等收入陷阱的危险 一百年前，阿根廷和美国的水平，1913年的阿根廷跟美国站在同一个起跑线上，今天美国人均5万1千美元，阿根廷1万2千美元 今天，世界在猜是中国崛起还是印度崛起。长期竞争力靠什么？历史证明，不靠资源，也不靠大跃进，靠什么？靠体制机制，靠转型升级 人均GDP7000美元可能出现中等发达陷阱。现在中国人均GDP约为6700美元

58 走出中等收入的时间 中等收入阶段 中等偏上收入阶段 中等偏下收入阶段 中国：2000-2009年，中等偏下国家， 9年，
日 本 年，19年 韩 国 年，18年 新加坡 年，19年 香 港 年，18年 中等偏上收入阶段 中等偏下收入阶段 日 本 年，7年 韩 国 年， 11 年 新加坡 年，8年 香 港 年，7年 日 本 年，12年 韩 国 年， 7 年 新加坡 年，11年 香 港 年，11年 中国： 年，中等偏下国家， 9年， ？ 进入中等偏上国家行列

59 国际怎样转型升级

60 日本借鉴 1960年代末以后，由于工资大幅度上升，资本报酬占比明显下降，这导致了日本资本形成速度的明显放慢；再加上劳动供应的减速和劳动生产率的提高无法维持，日本经济增长出现了台阶式的下降。

61 日本借鉴 总结日本的经验可以发现，刘易斯拐点的出现同时伴随着劳动生产率的提高，其后则出现经济减速、通胀上升、收入分配改善、消费和服务崛起等结构性变化。

62 美国借鉴 从二战后到今天，美国第一产业增长约5倍。但第一产业占GDP的比重从8%递减到1%以下。
美国第二产业占GDP的比重呈持续下降趋势。从二战后至今，增长了30多倍。第二产业占GDP的比重由30%以上下降到20%左右。 第二产业占GDP比重下降的决定性因素是制造业占比的大幅度下降。建筑业和采矿业虽有下降，但相对稳定。公用设施占比则呈周期性上升趋势。 制造业内部构成看，六大主要制造行业除计算机及电子制造业占比呈持续上升、化工制造业占比相对平稳外，其他四个主要行业均呈持续下降态势。占GDP比重下降最大的是金属制品制造业；其次是交通运输设备制造业；接下来是机械制造业和食品制造业。 由此可见，美国第二产业占GDP比重下降程度很高的行业主要是劳动密集型产业和资本密集型产业。

63 美国借鉴 美国的第三产业，总量和 GDP占比均呈显著上升的趋势。从二战后至今，增长约70倍。第三产业占GDP的比重由不到60%上升到80%左右。 美国第三产业中传统服务业总体上呈周期性下降趋势，而新兴现代服务业则呈上升趋势。 在美国的四大传统服务业中，批发贸易业、零售贸易业和运输仓储业占GDP的比重均呈周期性下降趋势，但美国第四大传统服务业――娱乐住宿餐饮业占比却呈现出短期下降后的持续上升趋势。 再从美国四大新兴服务业看，金融租赁业（包括金融保险和房地产租赁）、专业与商业服务业、文教卫生及社会救助服务业、信息服务业占GDP的比重均呈周期性或者阶段性上升趋势。其中，金融租赁业是美国最重要的现代服务业部门，也是占GDP比重最高、上升幅度最大的第三产业部门。

64 美国产业结构的变动趋势说明 　第一，产业结构的发展和演变有其自身的规律。（霍夫曼定律、配第―克拉克定律到里昂惕夫的投入产出分析、罗斯托的成长阶段论，再到库兹涅茨的变动趋势研究、钱纳里的“标准结构”以及日本学者的“雁行形态论”等）

65 美国产业结构的变动趋势说明 第一产业无论从产值看还是从就业人员看，其所占份额都存在不断减少的趋势
第二产业所占份额则首先是迅速增长，然后趋于稳定 第三产业所占份额则一直增长，存在由“一、二、三”向“三、二、一”的转变趋势

66 美国产业结构的变动趋势说明 从工业化发展阶段来看： 前工业化时期、工业化初期、工业化中期、工业化后期和后工业化时期五个阶段。
从主导产业的转换过程来看：主导产业依次更替为农业、轻纺工业、以基础工业为重心的重化工业、低度加工组装型工业、高度加工组装型工业、第三产业、信息产业。美国产业结构的变化趋势符合产业结构演变的一般规律。

67 美国产业结构的变动趋势说明 第二，产业结构升级的根本动力是人们需求层次的变化。实证研究表明，美国家庭消费结构的提升是美国产业结构变动的决定性因素。 第三，产业结构的升级进程受国际竞争环境和国内产业政策的影响。美国产业结构升级的过程体现了它在全球竞争中的分工地位。同时，美国产业政策的变化，如从对传统制造业的支持到对高技术产业的支持，再到新能源等新兴产业的支持，对产业结构的升级演进起到了促进作用。

68 美国产业结构的变动趋势说明 制造业更新换代
    美国的制造业在国民经济中占的比重，最高峰是20世纪30年代，曾经达到38％，也就是以制造业为主的工业化达到高潮。但有趣的是，多年来制造业所占的比重大约都在20％左右。这并不是说制造业没有经历过任何调整。相反，制造业调整的力度也不小，主要表现在以下两个方面：     其一，是把劳动力密集的和对技术的要求相对不太高的制造业转移到发展中国家去。摆脱了制造业产能过剩的威胁，而以其技术含量高、资本密集的产品，或者说更贵更先进的产品来保持其领先的地位。

69 美国产业结构的变动趋势说明 其二，是制造业产品的升级换代。不断地推出新产品，来引导市场，占有市场。总部设在明尼苏达州的3M公司，早在80年代末就规定，每年公司25％以上的产品一定要是新开发的。这种升级换代并不一定非要高精尖的技术发明。在强大的服务行业支持下，许多制成品的升级换代表现在款式、风格、构思和"用户友好"上。产品的升级换代，主要是市场竞争的结果，也是企业家创新精神的动力所在。

70 美国产业结构的变动趋势说明 "三产"发达说明什么？
    在农业、制造采矿业等物质生产达到一定水平的时候，要更上一个台阶就离不开各项服务的支持。比方说，包括银行在内的美国金融业，不但给物质生产部门，也给服务业自身，提供了大量充足和高效的资本。资本的使用效率尤其重要。美国的国民储蓄率很低，按理说必然会严重影响资本积累和提供。可是，由于金融业的高效率，使资金的周转和重复使用率大大提高。加上金融工具创新多，数据咨询和通讯、咨询业发达，资源配置的效率也就很高，这就从根本上改善了经济的素质。

71 中国怎样转型升级

72 社会将发生什么样的变化呢？ 1、汽车 2、旅游 3、房地产 4、别墅 5、职业比重 6、产业化 7、艺术市场 8、酒类 9、投资
10、安全生产 11、信用 12、开店 13、民主政治 14、收藏 15、工业化 16、科普 17、地下开发 18、地铁 19、教育 20、保险 21、娱乐业 22、设计 23、物流 24、理财 25、健康和精神消费支出 26、信用卡 27、诉求 28、城镇化 29、股市 30、生育

73 社会发展与人均GDP关系 1、汽车 当人均GDP800—3000美元时，汽车市场需求迅速上升，人均汽车拥有量也大幅度提高
我国已整体迈入汽车进入家庭的门槛，在大城市则基本达到爆发性增长阶段 2、旅游 当人均GDP达到1000美元时，观光游剧增 当人均GDP达到2000美元时，休闲游骤升 当人均GDP达到3000美元时，度假游渐旺 当人均GDP达到2000美元后，平均每个家庭可以外出度假一次 当人均GDP达到3000美元时，每个家庭平均每年可以外出度假两次 当人均GDP到达6000美元以上，这个国家就将进入休闲时代

74 3、房地产 当人均GDP达到300美元时，住宅产业开始起步； 在 美元时，住宅业就会进入高速发展期； 当人均 GDP在 美元之间时，房地产会高速增长 人均GDP在 美元之间时，房地产会平稳增长 人均GDP在 美元之间时，房地产会衰退。 4、别墅 欧美各国的经验： 当城市人均GDP跨越4000美元，就进入了别墅市场兴起 的周期

75 5、职业比重 当人均GDP从5000元到7500元、由7501元到10000元、再由10001元到12500元的增长过程中，国家与社会管理者、经理人员、专业技术人员、办事人员、商业服务业人员、产业工人这些职业阶层人员都呈逐年增加趋势，农业劳动者则逐年减少。而当人均GDP超过了12500元后，经理人员、专业技术人员、办事人员、商业服务业人员、产业工人的比重，就会出现跳跃式的发展，农业劳动者则大幅度减少 6、产业化 当人均GDP达到1500美元时，随着国家产业化速度的加快，经济发展的确遇到瓶颈，这同时预示着经济变革即将到来。 当人均GDP超过3000美元，经济增长将由投资拉动进入到消费驱动阶段

76 7、艺术市场 当人均GDP）达到1000美元时，艺术市场才能真正启动；
8、酒类 　世界酒类消费有这样一个有趣的规律 当人均GDP在2000美元以下时，人们主要喝烈酒； 当人均GDP在3000－4000美元的时候，啤酒消费曲线陡峭上扬 当人均GDP达到5000美元以上时，红酒和啤酒交相辉映。

77 10、安全生产 研究表明，经济发展与安全生产之间有一定的相关性
9、投资 现代化国家的发展经历告诉我们 当人均GDP达到3000美元左右时，住房是投资的热点 当人均GDP达到4000美元左右时，教育会成为关注的重点 当人均GDP达到5000美元左右时，医疗卫生将是消费的增长点。 10、安全生产 研究表明，经济发展与安全生产之间有一定的相关性 当一个国家人均GDP不足1000美元时，处于事故的高发期 当人均GDP在1000至3000美元时，处于事故的易发期 当人均GDP在3000至5000美元时，处于事故的转型期 当人均GDP在5000美元以上时，处于事故的下降期。

78 11、信用 发达国家的经验显示： 当人均GDP在300～500美元时，信用的作用还不十分明显 人均GDP在500～1000美元之间时，信用被大肆践踏 当人均GDP3000～5000美元时，是整个社会信用的重整阶段 当人均GDP在5000美元以上时，社会信用进入良性循环阶段 用中国一句古话，叫做“仓禀实而知礼节” 12、开店 当人均GDP达到1000美元至2000美元时，是连锁超市诞生的时期 人均GDP达到 美元是便利店、时尚专卖店、专业店大量产生 人均GDP达到4000美元以上，则高级时尚品牌专卖店、奢侈品、艺术品 专卖流行。

79 13、民主政治 当人均GDP到5000美元的时候 ，大家可以谈谈民主了；
当人均到1.5万的时候必须执行民主。 14、收藏 根据国际收藏市场的经验 当人均GDP达到1000美元时，收藏市场才能真正启动； 当人均GDP达到8000美元时，收藏市场才会出现繁荣。

80 15、工业化 许多发展中国家和地区的经济发展经验表明
当人均GDP超过2000美元、工业化步入中后期后，海外科技人才开 始回流，“招才引智”规模大幅增长，推动经济发展方式发生深刻变化 当人均GDP达到5000美元时，会出现部分海外人才回流 当人均GDP达到7000美元时，就会出现大规模海外人才回流 16、科普 人均GDP为1000～3000美元，科普教育通常停留在传统科普阶段 人均GDP在5000～10000美元水平时，科普教育发展常能提升到公众 理解科学阶段； 当人均GDP达到20000美元水平时，科普发展到科学传播阶段。

81 17、地下开发 当人均GDP达到500美元时，就有条件进行地下空间的开发利用
空间资源的经济基础。 18、地铁 从世界各国地铁开发利用的发展历程来看： 人均GDP达到500美元以上时,地铁开发利用成为需要 当人均GDP进入500美元到2000美元阶段时,地铁得到较广泛开发 而当人均GDP达到2000美元以上,地铁的开发利用就会向高水平发展。

82 人均GDP在2000至10000美元之间，保费增长率可以达到15％至20％。
19、教育 根据有关研究，在英、美、日、印度等 38个人口超过1000万的国家中，其政府教育投入与人均GDP之间的相关性影响表现为：当人均GDP达到300美元时，教育经费所占比重不应低于 3．299％；当人均GDP达到800美元— 1000美元时，教育经费所占比重的下限为4．06％-4．24％ 20、保险 国际保险发展历史资料显示： 人均GDP在2000至10000美元之间，保费增长率可以达到15％至20％。

83 21、娱乐业 根据国际经验， 当人均GDP处于1500～3000美元时，文化娱乐消费进入快速增长阶段 当人均GDP达到3000美元时,文化消费需求将占总消费支出的23% 22、设计业 发达国家的工业设计发展史表明： 当人均GDP达到1000美元时，设计在经济运行中的价值就开始被关注 当人均GDP达到2000美元以上时，设计将成为经济发展主导因素之一

84 23、物流 当人均GDP超过6000美元,产业的发展就更多依赖于整个服
务体系的完善和优化。提升物流效率是一个重要环节。 24、理财 根据西方发达国家经验，当人均GDP达到1000美元的时候，这个社会将普遍出现理财需求，并开始转型为一个理财的社会。

85 25、健康和精神消费支出 根据发达国家的经验 当人均GDP超过1000美元的时候，居民的补钙需求集中爆 发，乳制品行业将进入快速增长期 人均GDP水平达5000美元以上时人们对健康和精神的消费 支出,将有显著的提高, 人均GDP已超7000美元,保健品的市场发展非常迅速 26、信用卡 根据成熟市场经验，当人均GDP达到5000美元,信用卡将进 入国际公认的信贷消费高速成长期。

86 27、诉求 一般说来，当人均GDP达到1000-3000美元时候，这个社会就会进入一个碎片化时期，与此同时，差异性诉求将会代替从众化诉求。目前，中国正在走向一个碎片化时期
28、城镇化 根据世界银行对全球133个国家的统计资料表明 当人均GDP从700美元提高到1000美元—1500美元、经济步入中等发展国家行列时,城镇化进程会加快,城镇人口占总人口比重将达到40%至60%。

87 29、股市 从发达国家和地区的经验来看 当人均GDP达到1000美元后,居民消费结构会出现质的飞跃,投资需求逐步显现 达到2000美元后,大量中产阶级出现,财富开始积累,这时金融资产的比重快速上升,股市将进入长期繁荣阶段。 30、生育 研究表明，当人均GDP值到1000美元的时候，人们就会自觉自愿地少生孩子。目前中国货币防老正在慢慢替代养儿防老

88 企业调整升级 10大产业方向和7大战略

89 产业结构调整概览 中国产业结构调整正面临“两难”困境：一方面，经济下行压力增大，一些地方和行业为保增长急于铺摊子、上项目；另一方面，国内产能过剩问题依然突出，社会普遍呼吁拿出“壮士断腕”的决心淘汰落后产能  再也不能简单以国内生产总值增长率来论英雄，积极推进产能过剩行业调整，坚决遏制产能过剩和重复建设

90 产业结构调整概览 一手加快淘汰落后产能，倒逼相关产业转型升级；一手积极扶持服务业、高科技产业和新兴产业发展，为先进产能开拓市场空间
 一手加快淘汰落后产能，倒逼相关产业转型升级；一手积极扶持服务业、高科技产业和新兴产业发展，为先进产能开拓市场空间 中央明确提出，扎实推进产业转型升级，推动战略性新兴产业发展，支持服务业新型业态和新型产业发展 治理大气污染、支持光伏产业、加大对先进制造业和战略新兴产业信贷支持、加快发展养老服务业和健康服务业等做出部署   坚持标本兼治，坚持有保有压，坚持市场手段与行政手段相结合，产业结构调整取得显著成绩

91 产业结构调整概览   ——开发和培育信息消费、医疗、养老、文化等新的消费热点，推动新能源汽车、高效锅炉等节能环保和再生产品消费，增强消费的拉动作用；     ——保持合理投资规模，加强城市道路、轨道交通、环保基础设施等方面建设，尽快在金融、石油、电力、铁路、电信等领域推出一批项目拉动民间投资；     ——制定便利通关办法，暂免出口商品法定检验费用，支持外贸综合服务企业为中小民营企业出口提供融资、通关、退税等服务，推动出口稳定发展……

92 需求升级带来产业升级 从“衣食住行”到“学乐健安美” 80年代——吃穿温饱（纺织服装、食品加工）
90年代——耐用消费品（彩电、冰箱、洗衣机） 2000年——住行（房地产和汽车） 未来？ 从“衣食住行”到“学乐健安美”

93 具备发展潜力10大产业 1、节能环保产业 2、生态产业 3、部分资源能源行业 4、大文化产业 5、大健康产业 6、民营金融
1、节能环保产业 、生态产业 3、部分资源能源行业 4、大文化产业 5、大健康产业 、民营金融 7、现代农业 、部分军工行业 9、信息产业 、物流行业

94 中国转型升级方向总结 转型 升级 从要素投入型向效率提升型转变 从高能耗高污染向低能环保型转变 从工业化中期向后工业化期转变
劳动密集型向技术密集型升级 产业链高端、利润链高端升级

95 转型升级7大战略 一、做势 可以做朝阳产业 做势

96 转型升级7大战略 二、做巧 可以做逆周期产业 可以做低端 做巧

97 转型升级7大战略 国有企业和民营企业的差别： 最主要是产业链的位置问题 推动国有企业向产业链和利润链高端调整

98 三、做高 向产业链和利润链高端调整（纵向一体化）
转型升级7大战略 三、做高 向产业链和利润链高端调整（纵向一体化） 国内攀龙附贵（做配套，哪怕做贴牌和加工，两个围绕，腾龙进鸟） 海外曲线求高 【武汉重冶】融入全球产业链高端赚大钱 主营冶金成套设备。在欧洲建一个模具生产厂，将来辐射到巴西再到欧盟，在世界制造业强国占一席之地。 企业必须要把自己放在全球化背景下去竞争，“只是在国内汲汲营生，会把视野缩小。” 欧美发达国家能生产的产品，中国人再做难度很大；欧美不做，中国、印度等发展中国家能做的，想突破低价恶性竞争的泥沼，获得高回报也难。 董事长钱菊生

99 四、做和 （横向一体化，从竞争到竞合，抱团取暖）
转型升级7大战略 四、做和 （横向一体化，从竞争到竞合，抱团取暖）

100 转型升级7大战略 五、做小 （内部重组） GE、诺基亚、克莱斯勒、西门子都是在做小

101 转型升级7大战略 六、做没 （被并购） 瑞士军事理论家菲米尼： 一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏

102 转型升级7大战略 汇源计划 2008年9月3日,可口可乐宣布以179.2亿港元的价格收购汇源。当时媒体纷纷称之为“横空出世”。
2008年9月3日,可口可乐宣布以179.2亿港元的价格收购汇源。当时媒体纷纷称之为“横空出世”。　 2009年3月18日,商务部作出裁决,禁止此类并购。 苦等半年的朱新礼,最终还是眼睁睁的看着“煮熟的鸭子”飞了。

103 转型升级7大战略 并购被否 打乱汇源计划 并购被否，出乎我的意料，我们 的计划被突然打乱了 为此，我们不得不重新调整战略 朱新礼

104 收购对手 宝洁的战略 欢迎收购 促成收购 汇源的战略
转型升级7大战略 收购对手 宝洁的战略 欢迎收购 促成收购 汇源的战略

105 转型升级7大战略 七、做蓝 （蓝海战略——创新） 远离竞争，不断寻找市场蓝海

106 转型升级7大战略 三星“生鱼片”理论危机中技术创新 所谓“生鱼片”理论指的是，一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 三星认为，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。在市场上，只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言。

107 转型升级7大战略 三星的产品永远是市场上的新鲜生鱼片。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。 在1997年亚洲金融危机爆发前，它还处在严重财务危机之中，且只是一个低端的彩电与空调品牌，生鱼片理论造就了今日的三星帝国 三星思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事 全部放到核心技术上来

108 转型升级7大战略 1、做势 2、做巧 3、做高 4、做和 5、做小 6、做没 7、做蓝

109 转型升级7大战略 柯达公司（傲慢的恐龙） 但是随着数码技术的崛起，柯达公司 2012年1月19日申请破产保护 ◎业务遍布150多个国家和地区
◎世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商 ◎业务遍布150多个国家和地区 ◎全球员工约8万人 ◎100多年影像王国 但是随着数码技术的崛起，柯达公司 2012年1月19日申请破产保护

110 转型升级7大战略 柯达的四大错误 投资方向错误，大投资于传统，忽视未来投入 决策层迷恋既有优势 管理层作风保守 决策犹豫不决，错失良机
决策层迷恋既有优势 管理层作风保守 决策犹豫不决，错失良机 短视的战略联盟 缺乏新核心技术

111 战略与商业模式 技 创新 术 一般 中国企业转型升级从哪里开始？ 美国企业1 德国企业 美国企业2 中国企业 创新 一般
创新 一般 技 创新 术 一般 美国企业1 德国企业 美国企业2 中国企业 美国企业往往是聚合商：技术，模式…

112 认清形势（经济环境、改革方向）抓住机遇（着手谋划、立即行动）
企业转型升级的忠告 认清形势（经济环境、改革方向）抓住机遇（着手谋划、立即行动） 对绝大多数中国企业 最实际的转型升级道路 从战略与商业模式创新开始

113 商业模式设计与创新

114 内容架构 引子 商业模式定义 经典商业模式分析 商业模式workshop实践 114114

115

116

117 创新 创新就是创造一种资源 ——管理大师彼得·德鲁克 创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们 ——英特尔公司总裁安迪·格罗夫
可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力 ——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯 不创新，就灭亡 ——福特公司创始人亨利·福特

118 仿生管理学——企业基因及DNA 企业基因 企业DNA 企业性状 ： ·核心价值观 ·核心理念 ·动机及意图 附着 ·决策机制原则
·激励机制原则 ·约束机制原则 ·信息传导原则 ·结构原则 ·战略方针 ·惯例模式 ·战略 ·制度 ·结构 ·企业智商 ·企业情商 显现 企业基因 企业DNA 企业性状

119 创新战略 企业外部压力与进化模型 10年左右 40年左右 低压区 中压区 高压区 性状式进化 DNA式进化 基因式进化 解体 优秀企业
（P） 10年左右 40年左右 低压区 中压区 高压区 性状式进化 DNA式进化 基因式进化 时间（T） 解体 优秀企业 长青企业 一般企业 R3 R1 R2

120 热身运动

121 1、怎样种四棵树使得其中任意两棵树的距离相等？
2、一个屋子（没有窗）有3盏电灯。远处另一个屋子有3个开关，分别控制这3盏灯。每个屋子你只能各进去一次，不用任何辅助，请问你怎样确定哪个开关控制哪盏灯？ 2017/2/28 121121

122 猜一猜这几位“明星” 哪位最会赚钱 2017/2/28 122122 122 122

123 娱乐明星们的“生财之道” 陈佩斯 “我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员们单位的钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。” 可怜！风水轮流转，儿子替父还债，黄世仁变成了杨白劳 2017/2/28 123123 123 123

124 娱乐明星们的“生财之道” 赵本山 从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都获得了成功。据说《马大帅3》仅播出权就卖了6000万。 爽！潇洒的差点没把中国足球队整进世界杯，可能就是老蔫的时间不够用! 2017/2/28 124124 124 124

125 娱乐明星们的“生财之道” 冯小刚 看准春节前的一段时间是观众最愿意走进电影院的时间，冯小刚开创大陆“贺岁片”概念，是9年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达1.25亿元！即使是不怎么地的《夜宴》，票房收入也达到了1.3亿！ 集结号？ 非诚勿扰？？ 2017/2/28 125125 125 125

126 娱乐明星们的“生财之道” 2017/2/28 126126 冯小刚电影历年票房收入

127 ？？？ 陈佩斯的做法——敬业的老黄牛 产销一条龙，从头忙到尾
陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入，然后付给演员、演员的单位、给演员买保险、租场地等等。陈佩斯采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。 赵本山的做法——“罡罡”的东北人 到处是朋友，收益他独享 赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山属于以个人影响力整合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。 冯小刚的做法——理性的商业导演 成本变收益，处处是利润 冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例如，在电影《天下无贼》中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通讯运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。 2017/2/28 127127 127 127

128 非诚勿扰里无处不在的软广告 清华同方 剑南春 招商银行 2017/2/28 Motorola

129 赵本山模式新传 吸纳民间人才组建辽宁民间艺术团，其演员在电视剧和“刘老根大舞台”剧场演出之间套作，通过共享演员、后台等资源实现低成本运作。
1 吸纳民间人才组建辽宁民间艺术团，其演员在电视剧和“刘老根大舞台”剧场演出之间套作，通过共享演员、后台等资源实现低成本运作。 2 在演艺经纪业务上开始发力，此举将完成本山艺术学院培养演员、本山影视造星、经纪部门开发艺人品牌资产的造星产业链，对小沈阳等人的价值开发将为其带来经营赵本山之外的收入增长点。 创建本山艺术学院，标准化培训演艺人才，满足电视制作和演出环节扩大“产能”的需求。 2017/2/28 4 通过出版电视、演出的音像制品，获得衍生品收入，并曾经尝试建影视城介入影视旅游业。 3 129 129

130 模式解读和主要风险 主 要 风 险 刘老根大舞台 影视剧拍摄 人才 现金流 演员 大忽悠其实学的是我！ 模式解读： 赵 东北
现有9个剧场，票价最低150元，最高460元，包厢达到800元，远远高于国内一线城市电影院线票价，甚至超过百老汇经典名剧的中国巡演价。平均上座率在八成以上。 2007年辽宁省民间艺术团共演出1990场，总收入5800万元；2008年演出2127场，演出收入9660万元，上缴利税1752万元，成为中国最赚钱的剧团（中央歌舞剧团2007年收入仅2000万元）。 根据多渠道衍生品（影视作品，演员代言，影视音像制品）收入较高，但需要较大现金流和人才输送。 通过电视剧首播权、重播权、衍生产品，《乡村爱情2》进账就高达6000万元。 人才 现金流 演员 成名后的 单飞和演员 之间的平衡问题 两部分业务：剧场收入和影视收入（前者是现金牛，2008年收入1个亿，但净利润在扣除各种费用后有限；后者根据多渠道衍生品收入较高，但需要较大现金流和人才输送） 模式解读： 本质上是陈佩斯模式的复制版本和加强版本，但没有解决“产销一条龙从头忙到尾”的模式弊端。 主要风险： 演员成名后的单飞问题和演员之间的平衡问题 东北题材的持续挖掘引发的审美疲劳 赵本山个人的整合能力和管理能力 大忽悠其实学的是我！ 主 要 风 险 模式解读： 本质上是陈佩斯模式的复制加上赵本山原有模式的加强版，但其挣钱能力和冯小刚相比仍有比较大的差距! 赵 本山 个人的 整合能力 和管理能力 东北 题材的持 续挖掘引发 的审美疲劳 130 130

131 与冯小刚的赚钱能力比较 冯小刚电影历年票房收入
两部分业务：剧场收入和影视收入（前者是现金牛，2008年收入1个亿，但净利润在扣除各种费用后有限；后者根据多渠道衍生品收入较高，但需要较大现金流和人才输送） 模式解读： 本质上是陈佩斯模式的复制版本和加强版本，但没有解决“产销一条龙从头忙到尾”的模式弊端。 主要风险： 演员成名后的单飞问题和演员之间的平衡问题 东北题材的持续挖掘引发的审美疲劳 赵本山个人的整合能力和管理能力 2017/2/28 冯小刚电影历年票房收入 131 131

132 商业模式的背景 50年代美国有专家首次提出此概念 兴起于上世纪90年代的互联网时期 创业公司经常使用 创投公司评判是否值得投资的三大标准之一
存在于所有产业 存在于所有企业的不同成长阶段 正在成为一门新兴的学科 132 132

133 商业模式创新被广受关注 1998-2007年间，在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中，有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新；
2005年经济学人信息部一项调查：半数以上企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品和服务创新更为重要； 2008年，IBM对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革；其中有一些已经开始寻求商业模式的创新； 风险投资公司高原资本（Highland Capital Partners）的创始人兼董事合伙人鲍勃.希金斯（Bob Higgins）在谈到自己从业二十年的成败体会时，是这样概括商业创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。”

134 商业模式创新的回报 2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色。

135 格威·卡瓦萨奇（Guy Kawasaki）
没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。 不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。 不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。 你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。

136 企业生命周期 商业模式更侧重地成长型企业的快速发展

137 商业模式的定义 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

138 商业模式的定义 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。

139 我们的定义 商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；
商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; 商业模式是企业战略的战略

140 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
企业价值 业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 140

141 商业模式的业务：定位 定位 企业提供什么样的产品和服务 为什么样的客户服务 该产品和服务有什么特点

142 定位：如家快捷酒店的定位 高 普通二星级酒店的价值曲线 价值相对水平 普通一星级酒店价值曲线 如家快捷酒店价值曲线 低 餐饮 设施 建筑
美感 大堂 客房 大小 前台服务便利性 客房傢俱 及设施 床位 质量 卫生 客房安静程度 价格 产品或服 务要素

143 商业模式的要素：业务系统 业务系统 从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者扮演的角色以及各方交易的内容; 业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程;

144 业务系统：雀巢蒸馏咖啡的业务系统 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成：一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷：将咖啡胶囊放入把手，然后插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。 奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售—包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。

145 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化

146 两年后的情况： 到1988年为止，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。 机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。 在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的经销通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。

147 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化

148 雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化 雀巢奈斯布莱索（1988年前） 雀巢奈斯布莱索（1988年后） 定位 业务系统 关键资源 能力
把办公室和饭店作为目标客户，提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机和咖啡胶囊）。 将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡胶囊。 业务系统 从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作。 蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养。通过俱乐部方式组织咖啡胶囊的经销商，顾客通过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。 关键资源 能力 直销体系的建设、管理和运营能力、直销员资源；售后服务能力。 咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式经销商的组织管理能力。 盈利模式 蒸馏咖啡机收入、蒸馏咖啡胶囊持续销售的收入；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡的成本、直销成本。 咖啡胶囊销售收入、机器授权生产收入；购入蒸馏咖啡的成本。 现金流结构 初始较高的负现金流，有了一定客户基础后则会产生正的稳定现金流（如果该模式成功的话） 平稳的现金流，且初始投入不会很大。 148

149 商业模式的要素：盈利模式 盈利模式 盈利模式是以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；
盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现

150 商业模式的要素：关键资源能力 关键资源能力 让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布状态；

151 商业模式的要素：现金流结构 现金流结构 现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；
2017/2/28

152 IBM的CVC：运作手法 主要通过专利授权、开源、内部研发、风险投资、协作联盟等途径来实现其创新战略。
VCG主要通过投资于外部VC做LP，同时自身也投资于创新公司。其中以LP的方式为主，直接投资的方式为辅助支撑。 一般不会直接注入资金到新创企业，也不会占有创新企业的股份，而是以IBM的软硬件技术、产品和创新服务帮助那些已经被风险投资公司看中的新创公司快速成长，并不断在IBM的平台上创造出更多的新技术、新产品。 IBM致力于风险投资合作，关注新创立的中小创新企业，发现新型产业和IT产业链上具有价值的技术和企业，以建立IBM与合作伙伴的生态体系。初创公司可利用IBM的技术专长，市场渠道，增强其解决方案的可信度。最重要的是，IBM可以近水楼台地使用最佳的技术，创造更快、更加创新的解决方案，客户可利用解决方案实现业务转型，并获得市场竞争优势。

153 IBM的CVC：投资成果 VCG某种程度上充当了一个外部创新技术的“网罗者”。一方面能够对外部技术保持高度的感知和学习能力，另一方面也为IBM寻找到新技术，弥补自身产品线不足以及资产组合方面的差距，建立更加完善的经营生态系统。 IBM的风险投资部门一方面侧在建立更加良好的生态环境，另一方面也是为防止企业内部创新的不足。IBM的业务持续增长来自IBM自身的体内业务和集成进来的体外新业务。 IBM已与120多家顶级风险投资商合作，通过LP作为间接资本力量的力量已渗入全球1000多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务已占据IBM总收入的1/3。这一比例在中国要更高。 IBM公司通过引入外部风险投资参与的创新公司到合作伙伴项目，与450万多名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。在纳斯达克上市的企业中，有45%企业后面有IBM投资的影子。 据美国专利商标局发布的相关数据，截止至2007年，IBM已连续15年居美国年获专利数量之冠。它在全球共拥有5万项专利，在美国也有3万5000项专利，是名副其实的专利大户。

154 Intel的CVC：运作手法 并不倾向获得创新公司的董事会席位而参与投资案的经营管理，不过会派员参选投资案评估与投资后的互动合作。
定位明确 ：“一号任务”——延伸微处理器核心事业的“蓝色事业” “二号任务”——发展新事业的“绿色事业” 项目来源广泛，主要包括：英特尔投资推广的电子邮箱、投资顾问机构、事业部、研发机构、内部信息网络等。 对每个投资项目仔细考量： 能否带动微处理器的市场需求、是否能够填补市场的不足、是否能够加速技术的应用、能否找到具有破坏性创新的技术？ 4类技术产品形态成为其投资关注重点： 生态系统：这些公司的产品是对英特尔产品的补充，有助于拉动市场对英特尔产品的需求。 市场开发：主要面向那些可帮助加快技术在新兴市场应用的公司。 弥合技术鸿沟：此类投资面向那些推广基于英特尔平台的技术或帮助英特尔推广产品的公司。 尖端技术：英特尔投资将一部分资金投入新兴技术领域，虽然这些技术与英特尔当前业务的关系不大，但可能会在未来3至5年内派上用场。

155 Intel的CVC：投资成果 围绕公司的创新战略，重点投资在那些有助于开发行业标准解决方案、推动全球互联网成长、促进新型使用模式以及提升计算和通信平台技术水平的现有和新兴技术。 触角可延伸到价值链最顶端和最低端，并贯穿整个创新生态系统，提高了计算机技术的发展平台。 英特尔的风险投资机构对于英特尔的创新战略贡献甚为巨大。至2008年1季度止，英特尔投资在45个国家和地区共投资了75亿美元，约1000家科技公司。 通过内部VC方式进行外部创新的战略带来了丰硕的成果。一方面，英特尔获得了巨大的财务效果，另一方面，也极大地推动了技术的创新和进步，截至2005年，达到5000个以上的专利。

156 IBM的CVC：借鉴意义 作为底层技术和产品服务提供商，英特尔的成就有赖于整个互联网生态系统的繁荣和发展。英特尔投资的行动始终围绕母公司的战略，围绕开放性创新打造创新生态系统展开。 Intel Capital 独特的企业创投方式，主要着眼于投资外部的上下游供应链，协助提升其对于英特尔进阶产品的需求，同时也投资未来领域的发展可能性。 对国内意在探索内部VC且有意加强对生态环境产业链进行掌控和开创创新事业的大公司来说，英特尔的这种以培育生态系统为主导的风险投资方式是不错的借鉴。 2017/2/28

157 商业模式与管理模式的关系 执行机制 运行机制 管理控制 人力资源 战略 组织结构 业绩 管理 企业文化 关键资源能力 2017/2/28
价值 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 2017/2/28 157

158 商业模式重构 客 户 公司自有 利用外部资源 客 户 传统的业务系统 因解构而形成的新业务系统 整合型企业 案例：汽车制造商、金融机构、
综合电子产品制造商 1、某方面的精通者 案例：罗姆公司、微软公司 2、指挥家 案例：戴尔电脑、Askul公司 制造商 物流公司 零售商 A行业 B行业 C行业 D行业 E行业 客 户 采 购 开发 生产 销售 3、市场创造者 案例：Fullcast公司（内勤、 物流等类人才派遣） 4、个人代理人 案例：亚马逊网站、私人银行 （Private Bank） 公司自有 利用外部资源 A客户 B客户 C客户 A行业 B行业 C行业 D行业 客 户

159 现代商业经商格言 容量决定空间 战略决定方向 模式决定效率 管理决定能力 金融决定速度 2017/2/28 159

160 好的商业模式特征 善于利用/整合存量有效资源，控制关键资源能力 业务系统轻资产(轻资产，举重若轻, 化重为轻)
初始投资少, 库存低, 应收帐款少,有息负债少 分享合作、多点赢利 运营效率高，资本消耗少，运营资本少，自由现金流为正。投入资本收益高 成长速度快、可预期，成长价值和价值实现效率高 轻松赚钱：平均水平的人力资源可以产生更高的绩效 2017/2/28

161 商业模式是经济界的“物种” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 161 161

162 如何创新商业模式 定位？ 业务系统？ 盈利模式？ 关键资源能力？ 现金流结构？盈利型/超级现金流型/资本有效型/价值毁灭型… 企业价值？
产品、服务、解决方案、赚钱工具… 业务系统？ 分解、分拆、分化、创建、模组化、整合… 聚合、一体化、专业化、重构、所有权合作社… 盈利模式？ 固定/剩余/分成； 进场飞/过路费/停车费 订阅/定量/价值/效用/成本… 关键资源能力？ 人财物、无形资源、公司网络、战略不动产、 组织能力、交易能力、知识能力、物质能力… 现金流结构？盈利型/超级现金流型/资本有效型/价值毁灭型… 企业价值？ 资产杠杆/负债杠杆/价值杠杆…

163 再生银行 再生银行是美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克·菲茨吉拉德和罗恩·高南。
这家公司发展迅速，运行六年来，成功回收了近三亿六千万吨垃圾，近两年获得了4000多万美元的风险投资，业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等6个州的70多个地区。 如果你是他俩，如何运营一家垃圾回收公司？

164 再生银行商业模式 申请政府的早期补贴，作为启动资金。建立回收分类垃圾高科技体系
住户每投递10磅可回收垃圾，再生银行就向住户赠予5美元。钱每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。 在政府的支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。 再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年1200万美元补贴。 商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的30%支付给再生银行。 住户拿着银行卡可以到参加该创意计划的任一公司或商家消费 “再生银行”向参加试点项目的居民免费提供一个垃圾桶，供他们投递可回收垃圾。垃圾桶的底部装有RFID（一种通过射频信号自动识别目标对象，并获取相关数据的技术）标签，记录该户居民的数据信息。 回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的ID号码。 再生银行向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有RFID标签，记录该户居民的数据信息。 回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的ID号码。 164

165 商业模式设计需要的理念 (1) 企业：利益相关者的交易结构，聚合资源能力，创作价值。
(2) 企业价值：从资产价值、销售规模和利润规模到投资价值，从利润回收期 到投资价值回收的期限倍数。 史上最疯狂的互联网公司：Groupon 2008年11月上线，次年6月盈利。2010年4月估值达到 13.5亿美元，刷新了最快达到10亿美元估值公司记录 (Twitter用了三年，Facebook用了两年)。2010年12月， FaceBook愿意出价50亿美元收购。

166 商业模式设计需要的理念 如家快捷 2002年6月成立于北京，注册资金1千万，主营经济型酒店： -2006年10月上市（纳斯达克），市值64亿人民币； -2009年净利润为2.56亿元，开店数616家。目前市值约115 亿人民币。 2017/2/28 166166

167 (3) 控制：从传统控制理念和模式—通过控股拥有资产，到以价值分享吸引资源能力，以软实力运营资产。
商业模式设计需要的理念 (3) 控制：从传统控制理念和模式—通过控股拥有资产，到以价值分享吸引资源能力，以软实力运营资产。 关注投资价值空间的构建和价值分配/惩罚机制 构建令利益相关者信任的可持续的收益增长和分享空间预期，设计好的商业模式，把发展空间、商业模式及管理能力形成的增长能力转化为投资价值，不断吸引/积累资源能力(融资，研发，渠道，品牌…)。

168 商业模式设计需要的理念 (4) 竞争 零和博弈——损人利己。自己获利，利益相关者受损害。 负和博弈——损人不利己，自己受损，利益相关者也受损。价格战伤敌一万，自损八千。自身投资价值显著下降，又恶化了商业生态环境。 看到别人在这个领域挣了钱，也跟着做。口头上说要差异化，行动上又同质化。

169 商业模式设计需要的理念 正和博弈——利己利人，利益相关者皆大欢喜！推动商业进步。
通过技术创新或商业模式创新，打破甚至颠覆行业原有规则，淘汰了技术和模式落后的对手，降低成本(客户搜索成本，监督成本…)，给客户/利益相关者创造了更多价值，也提升了自身企业价值，推动产业链和商业生态圈良性发展和进步。 2017/2/28

170 经典商业模式（一） 非 绑 定 式 商 业 模 式 一般存在3种不同的基本业务类型：客户关系型、产品创新型、基础设施型。
非 绑 定 式 商 业 模 式 一般存在3种不同的基本业务类型：客户关系型、产品创新型、基础设施型。 其经济驱动、竞争驱动、文化驱动因素不同。 可以分离、独立，避免冲突或不利的权衡。 (案例)

171 经典商业模式（二） 长 尾 式 商 业 模 式 关注于利基市场，销量较大 (案例) 171171

172 经典商业模式（三） 多 边 定 平 合 式 商 业 模 式 两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。 (案例) 172172

173 经典商业模式（四） 免 费 式 商 业 模 式 至少有一个庞大细分群体可享受持续免费服务。 免费+付费 (案例)

174 经典商业模式（五） 开 放 式 商 业 模 式 通过与外部伙伴系统性合作来创造和捕捉价值。 由外到内也可以由内到外。 (案例)

175 创新工具—商业模式画布

176 创新工具—商业模式画布 CS 客户细分 Customer Segments 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体
VP 价值主张 Value Propositions 通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求 CH 渠道通路 Channels 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张 CR 客户关系 Customer Relationship 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系 R$ 收入来源 Revenue Streams 收入来源产生于成功提供给客户的价值主张 KR 核心资源 Key Resources 核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产…… KA 关键业务 Key Activities ……通过执行一些关键业务活动，运转商业模式 KP 重要合作 Key Partnerships 有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得 C$ 成本结构 Cost Structure 商业模式上述要素所引发的成本构成

177 品牌战略和营销创新 张维智 2014.7

178 话说品牌（brand） 全球60大品牌之首，可口可乐总裁定伍德拉夫：即使可口可乐所有工厂一夜之间化为灰烬，但凭借“可口可乐”这块牌子，也能起死回生，财源滚滚。

179 话说品牌（brand） 品牌定义：商标、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的总和 品牌内涵：商标，招牌，口碑品位格调，消费体验

180 话说品牌（brand） 品牌发展3个阶段 资产 阶段 象征 阶段 沟通 阶段 T

181 品牌价值 市场地位分类：领导品牌、挑战品牌、追随品牌、补缺品牌（英美经验：领导品牌是第二品牌盈利的4-6倍）
生命周期分类：新品牌、上升品牌、领导品牌、衰退品牌 价值和消费层次分类：大众品牌、高档品牌 产品数量分类：单一产品品牌、系列产品品牌 知名度分类：驰名商标、著名商标、一般品牌

182 品牌价值五星模型 品牌忠诚度 品牌 资产 品牌知名度 其他资产 品牌联想 品牌认知度

183 品牌价值 品牌忠诚度 不忠者 习惯购买者 满意购买者 情感购买者 承诺消费者 品牌知名度 第一提及度 未提示知名度 提示知名度 无知名度
品质认知度 功能特点 可信赖度 耐用度 服务度 差异化 品牌联想 差异化 购买理由 正面态度情感 品牌延伸依据

184 品牌化决策 品牌化使用者决策 制造商品牌 有品牌无品牌 产品线扩展 品牌重新定位 品牌化决策 应为产品制定 品牌吗？ 使用谁的品牌
品牌名称决策 给产品起什么名称 个别品牌名称 统一品牌名称 分类品牌名称 公司个别品牌 制造商品牌 分销商品牌 许可品牌 有品牌无品牌 产品线扩展 品牌延伸 多品牌 新品牌 合作品牌 品牌再定位决策 应重新定位吗？ 品牌战略决策 应使用何种 品牌战略 品牌重新定位 不重新定位

185 引领创新是企业家基本工作 创新就是创造一种资源 ——管理大师彼得·德鲁克 创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们
——英特尔公司总裁安迪·格罗夫 可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力 ——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯 不创新，就灭亡 ——福特公司创始人亨利·福特

186 勇于创新 不要惧怕失败 以创新著称的3M集团的创新机制说明： 只有和所有的青蛙接吻 才知道哪个是王子

187 创新是不竭的动力 谢谢