科主任的修悟 ——2012年淮安市一院管理讲坛 主讲人：孙晓阳 2012年4月27日.

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1 科主任的修悟 ——2012年淮安市一院管理讲坛 主讲人：孙晓阳 2012年4月27日

2 一、管理学定律：环境决定管理，有什么样的环境就要用什么样的管理方式。医院是一个复杂庞大的开放性运行体系
1、医疗、教学、科研等前沿的与“人体修复”技术相关的各类医院活动 （医生：生产力重要因数的修复者）。 2、在医疗市场竞争中涉及政策研究、市场营销、科学管理等经济领域的课题 ； 3、面临着管理层与员工、员工之间、员工与患者之间、医院与外部之间的各种复杂关系的调整。

3 医院管理者知识结构 1、医院管理者必须具备自然、社会、心理、经济等领域的知识，才能把握复杂庞大的医院体系。
2、科主任是医院管理链中核心“空间站”，医院的运行目标、管理措施将通过科主任传输到临床并实现。 3、科主任作为管理的前沿，可以及时发现并直接把问题解决在萌芽，大大降低医院管理成本。

4 有魅力的科主任的品格特征 海纳百川的胸怀 从容优雅的风度 睿智敏锐的头脑 高瞻远瞩的眼光 正直的人格魅力
科室管理事物中，情绪稳定，经得起挫折和压力 对科室发展起主导能力，富有竞争力、决断力并勇于克服种种困难

5 二、科主任的地位与作用 科主任是“前线司令”。科主任在学科发展上是领头人，科主任水平决定科室发展水平，是管理扁平化的直接实现者。科主任处于管理最前沿，他们负责制定、本科室整体建设规划、行政工作安排。指挥科室成员完成医疗、科研、教学和学科建设等各项任务。 科主任是现场榜样是“活雷锋”。既是指挥员又是实干家，是带头人也是率先执行者。在医院管理中起着承上启下的枢纽作用。他们管理的积极性以及管理能力直接影响到医院整体管理效果的实现。 科主任是管理链上的“空间站”（是院科两级负责制的直接承担者）。科主任在医院起上传下达、下情上达作用，科主任在人才培养上起是人梯作用，科主任在科室建设上起统帅作用，科主任在医德医风上起楷模作用。 科主任在医政和医疗管理上起核心作用，管理的“刚性传递”者。在医院规模日益扩大，管理范围更加宽泛的情况下，效率和“不走样”尤为重要。一级抓一级，就像“钉钉子”，当钉子碰到硬物，锤子就会发出当当的刚性传递，第三方直接受力，让科主任真正发挥这样的作用。

6 国外的医院及科主任的情况 先看看国外的医院管理与我们的不同：
1、管理人员少。 西班牙马德里医院，只有10多个管理人员，院长、两个院长助理；一个法律顾问。一个国际交流负责人、一个后勤人员、一个信息管理人员，他们每个人可以带一个助理。但是医院却是5000张床位、5个院区。工作有条不紊。要是在中国，简直就是肯定被称为“医疗航母”。最近我在报纸上看到一些私立医院做广告：就叫打造男科疾病治疗航母。我想这要看多少病男？我感觉是回到“东亚病夫”年代。我国的发展模式和一些领导的思路就是“越吹大”越过瘾，越好！国外医院大但是管理人员少，工作效率高。 2、科主任权责相当。权力很大，责任很大。 科主任是制片人。人财物都控，招聘人员只要到院里备案。我们接受国外的邀请，科主任邀请就可以了。科主任掌握自己的科研和发展规划。

7 国内的科主任状况 大多科主任没有经过管理学系统培训，科主任管理科室水平和效果却是参差不齐，院科合力效率较差。
与行政管理的要求和目标难以协调一致。 管理知识和技巧没有得到系统专门的培训。 管理行为往往是根据个人领悟和经验，边工作 边摸索，边总结，基本属于自学成才。

8 医院的科主任们的特点（一） 1、高智商。医院的精英群体，是高智商密集人群。
2、有名望。大多靠学术地位、名望、技术独树一帜来坐稳科主任位置。而且不断壮大，有些走到更高平台。 3、凭经验。管理上经验主义，大多靠“非权力影响力”在主持，但是，大凡掌握管理知识的科主任科室工作开展的大多是先进的，有凝聚力的。 4、权力弱。和国外相比科主任的权力较小，业务性的主任较多。

9 医院的科主任们的特点（二） 5、管理软。科主任大多是业务领军人物，但是科学管理知识有时缺乏。
6、盲“潜规”。有些管理潜规则，有个别科主任们无视，个性张扬，但这给科室、医院事业发展带来“负方向力”。结果可想而知。现代医院需要科主任“学术尖、善管理、知人文、筑和谐”。潜规则里面包括一个单位、行业内的自存的“游戏规则”，其中有特定“责任”、“服从”、“牺牲”、“荣誉”、“升华”等等 7、欠“厚黑”。《厚黑学》作者李宗吾( － ），今四川自贡市自流井人，其早年加入同盟会，长期从事教育工作，系四川大学教授，历任中学校长、省议员、省长署教育厅副厅长及省督学等职。中国近现代伟大的思想家，教育家，革命家。他原名世铨，入学后改名世楷，字宗儒，意在宗法儒教，尊奉孔夫子，25岁思想大变，与其宗法孔孟之道，不如宗法自己，故改名为宗吾。其为人正直，为官清廉，其职位油水丰厚，而离任时清贫潦倒。厚黑三步曲：第一步是“厚如城墙，黑如煤炭”。第二步是“厚而硬，黑而亮”。第三步是“厚而无形，黑而无色”。我们有的科主任太正直、太淳朴、太知识分子气，有一句话叫“我不当科主任，还能不给我当医生吗？”，其实当科主任、当医生都不是给院长或者其他人当的，是为自己当的。厚黑学当中有很多和“难得糊涂”，“中庸之道”，“曲线救国” 是一致的。

10 三、科主任的具体职责 全面运筹工作： 基础：合理而有效组织机构、全局性管理方法 推进系统运转：永恒的职责 掌握反馈规律： 排除对反馈的干扰

11 四、科主任的工作效率 掌握信息，运用信息 科主任要亲自管理本科室的信息产生情况和产生信息的各种影响因素，然后再汇总及分析信息，并用信息来指导工作，这是科主任的经常性工作。

12 四、科主任的工作效率 分清主次，抓住重点 科主任要把主要精力放在全科建设的计划、创新、信息督促、质量提高等主要方面。要随时注意到人才作用的发挥，有魄力、有计划地注意调动下属的积极性、主动性和创造性。

13 四、科主任的工作效率 计划创新，永续创新 　科主任对自己主管的专业科室，要有一股永远 有所作为的闯劲和进取心。科主任应该总是“进攻”的计划者、组织者和突击手。

14 五、科主任的应有气质 1、正确自我认识 科主任能随时作出适合形势的自我认识，并能找出自己的短，力求补己短、察己长而扬己长，跟上形势。 　 科主任既应有“专业职能”，又应有“管理才能”。

15 五、科主任的应有气质 2、要有高瞻远瞩的决断魄力
科主任的决断魄力要从高瞻远瞩方面来体现其先进性。对本科的专业建设抱有安于现状、胸无大志和明哲保身的想法，是与高瞻远瞩所不相容的。总不满足、满怀激情和永远进取才是高瞻远瞩的前提。

16 五、科主任的应有气质 3、要有善于选才、善于育才和善于用才之道
科主任应该领导一批有素养的专业医务人员，并能使这一批专业人员的作用得到充分的发挥，要经常提高和完善这一批专业人员而使其不断得到进步。科主任对上级调来的医生没有拒收的权力，对专业建设需要的干部没有任免权，在既有的人员中选出更有希望的人才。 　 不要让人才终身局限在一个狭小的环境里，要根据人才的才能和科学的发展，让人才在更广泛的环境内，有合理的流动，给人才以一定条件下的自由。

17 六、目前科主任队伍整体素质上存在的问题（工作难点）

18 1、管理知识匮乏，缺乏管理能力，对学科建设和人才培养有所忽略
未经过系统的医院管理理论学习和培训，缺乏现代 医院管理的理论和方法。 “干中学、学中干”，凭经验或行政命令管理。 仅限于业务指导作用，对于科室整体发展、长远业务建设、行政管理等多方面工作发挥作用很少，严格管理不够。 进行主任查房及组织讨论科内疑难病例大大减少，增大了医疗风险，从某种程度上无法保障医疗安全。

19 2、年龄偏大，缺乏创新能力 论资排辈，基本实行终身制，没有建立起能上能下，能者上、庸者下、平者让的干部任用机制；
由于缺乏竞争激励机制，工作平庸的下不来，年富力强的上不去； 不少年龄大的科主任工作缺少活力，思维方法陈旧，思维方式缺少创新，身体素质较差。

20 3、心胸不宽、团结协作差 如安排本科室医疗工作如排班以及医疗工作以外的任务如义诊、脱产教学、出急诊、院内外会诊、参加医疗队支农等对科室内各诊疗组分配不均，有利的事留给自己组、不利的事分配给他组，造成诊疗组之间的矛盾。

21 4、竞争意识弱，责任心不强 在实际工作中，由于缺乏竞争机制和有效的工作考评机制，导致少数科主任在其位不谋其政，工作缺乏主动性，抱着得过且过，干多干少一个样，干好干坏一个样的心态，遇事怕得罪人，遇矛盾喜欢上交，导致科室管理松懈，制度落实不严格。 对年轻医师的培养重视不够，重使用、轻培养，低年资医师轮转培训不畅。

22 5、遵守规章制度、模范表率不够 有的科主任不能正确履行科主任的职责，认为当了科主任，就进了“保险箱”，工作不思进取，查房不认真，交班敷衍了事影响了医院的质量建设。

23 七、提高科主任队伍素质的对策

24 （一）优化结构，把好选拔关 政治素质好，听招呼、守纪律，能够率先贯彻党和国家的方针、政策，还能积极贯彻医院的管理决策;
要技术能力强，科主任要精通本专业的知识，掌握本专业的发展动态，成为本科室技术建设的标兵和技术权威; 要有可塑性，有一定的管理头脑，对医院管理感兴趣或有过医院管理的经验，只懂看病不懂管理的纯专家不适合干科主任。

25 （二）深化机制改革，增强竞争能力 建立科主任任期考评制： 实行科室目标管理责任制。 对任期满3年的科主任，每年统一组织全面考评；
引入竞争机制，公开招聘，竞争上岗，走“能上能下、去弱留强”的路子。 实行科室目标管理责任制。

26 （三）强化培训，增强管理能力 医院管理、科室管理方面的知识 党的路线、方针、政策，国家法律法规 医疗卫生系统和医院各种法律、法规、规章制度

27 （四）提高品德修养，增强影响力 权利影响力、非权利影响力 修悟、和谐、健康、发展、幸福
单纯医学知识的背景以及简单传统的经验式管理不能适应当前科室运行环境的变化以及医院对科主任管理职能提升的需要，必须改变科主任单一知识结构，加快管理能力的提升。 专业知识是生存本领，人文精神是生活方式，要有一双隐形的翅膀，让科室的人，和谐幸福地生活。

28 八、科主任自身应注重提高的几个能力

29 （一）思想政治工作能力 责任感、使命感和紧迫感，充分认识当前形势对自己职能的要求，努力提高政治理论水平，自身政治素质及思想政治工作能力的提高，才能引导科室人员正确看待政治学习，正确看待互联网所提供的信息，使全科人员养成良好的政治敏锐性，形成正确的人生观、价值观及坚定正确的政治立场。

30 （二）科室管理能力 要敢于管理、善于管理，履行基本管理职能：业务、质量、安全、医教研。随着医疗服务环境的变化，科室管理的范围和内容已经不仅仅是抓质量安全、抓业务发展、抓劳动纪律这么简单， 要有与时俱进的思想，在提高业务知识的同时，系统学习及了解现代医疗管理和管理心理学知识 利用现代管理方法来指导科室的各项工作，在实践中丰富管理经验，塑造个人魅力，提高管理能力

31 （三）计算机和外语应用能力 计算机应用能力包括HIS的应用能力和信息获取能力 外语应用能力
读懂数字能力：包括科室成本核算、运行指标分析、医保政策运用、医疗费用的控制。

32 （四）技术创新能力 科主任不但自己要有发展的眼光和丰富的医学知识、临床经验，更要充分挖掘每位医护人员的技术优势及工作能力，带领和支持全科人员不断开展新技术、新业务，利用集体的智慧，增强科室的技术实力。

33 （五）科室凝聚能力(团队精神) 要严于律己、以身作则。艰苦工作干在前，不贪不占，树立实干廉洁形象;办事一碗水端平，树立公正形象;不为个人谋利益，树立起奉献形象。“身正，一呼百应;身不正，百呼而不应。”

34 （五）科室凝聚能力(团队精神) 善于协调和激励：院、科之间、科与科之间；科室内部、医护之间、医患之间的沟通协调等等，要为科室人员创造一个平等竞争的工作环境，不管什么人，只要有创新思想、创新能力和合理建议，有利于科室目标及个人价值的实现，就要千方百计创造条件，全力支持，营造团结进取的团队氛围，使每一项新技术、新业务的开展都不分资历深浅同步进行，形成科室的强大凝聚力。

35 （六）引领发展能力 科主任不仅要关注科室业务发展，还要向院长一样学会运用经济领域的知识关注科室经营状况，创业、创新、创优，率先、领先、争先，获得较强的地位，获得更多的“尊重”。

36 共勉的话： 养天地正气 法古今完人（苏州大学校训） 曾国藩说：“士人读书，第一要有志、第二要有识、第三要有恒”；
养天地正气 法古今完人（苏州大学校训） 毛泽东说：愚于近人，独服曾文正（曾国藩，字文正），观其洪杨一役，完美无缺。 曾国藩说：“士人读书，第一要有志、第二要有识、第三要有恒”； “吾人用功、力除傲气，力戒自满，毋为人所冷笑，乃有进步。” 不要当一个被人冷笑的科主任！

37 各位科主任，你们是我院的核心竞争力，在我院发展的里程碑上，是你们兢兢业业的工作作风和良好的医德医风，在群众心目中树立了我院良好的口碑。为了一院更加繁荣与发展，让我们共同努力，以更加饱满的热情，继续承担淮安及周边地区救死扶伤的神圣职责！

38 谢谢大家！