第五章 组织.

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1 第五章 组织

2 组织结构设计的基础理论 组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则

3 第一节 组织与组织设计 一、组织及组织结构 （一） 组织的含义 1、定义
（一）  组织的含义 1、定义 名词：组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。 动词：组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。

4 2、含义 1）须有共同目标 2）有分工与合作 3）有不同层次的权力与责任制度 4）组织成员受一定的条件约束

5 （二）组织的构成要素 组织的构成要素：人、目标、结构 组织=组织结构+组织成员（+组织目标） 躯体 灵魂
躯体 灵魂 组织结构设计的任务主要是建立组织结构，明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。

6 二、组织设计的原则 1．专业分工，分工要科学 2．管理幅度原则 3．统一指挥原则 4．权责对等原则 5．因职设人，因人设职相结合

7 三、组织设计思路 组织设计由下而上： 专业分工、任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系

8 二、组织设计的影响因素 1.环境的影响 2.战略的影响
如：机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的、不确定的环境更加适应。 2.战略的影响 如：保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多元化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构

9 3.技术的影响 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术 技术越常规，越规范，越集权、机械；越非常规，采取有机式

10 五、 组织横向设计（部门化） （一）部门的含义
是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。一个成熟的公司至少包含以下部门： 　　行政部、财务部、质量管理部、营销部、营运部、技术部、维修部门、人力资源部、客户服务部 划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。

11 （二）组织部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” ②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则

12 （三） 组织部门化的基本形式 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。

13 总经理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 研 发经 理 采 购经 理 营 销经 理 生 产经 理 财 务经 理 职能部门化组织结构图

14 2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。通常适用于大型的和多元化经营的企业。

15 产品部门化组织结构图 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理
研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室

16 3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

17 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 韩 国 澳大利亚 生产部 营销部
中 国 市场部 日 本 韩 国 澳大利亚 生产部 营销部 人事部 财务部

18 4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。

19 顾客部门化组织结构图 市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部

20 5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

21 流程部门化组织结构图 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 燃 煤 供应部

22 6.人数部门化 人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。 7. 时间部门化 时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。

23 六、组织的纵向设计（层级化） （一） 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的
下属的数目 ②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

24 —— 互动性： 组织层级与组织规模呈正比 ；组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。

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26 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善 ②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力

27 （3）下属人员的空间分布状况 ①助手的配备情况； ②信息手段的配备情况； ③工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利

28 七、组织的层级化与集分权 组织层级指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。 1.职权的形式 （1）直线职权：
管理者直接指导下属工作的职权。（形成指挥链） 一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂， 厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容推卸。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不干预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，生产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负责任，厂长用人不当。”

29 （2）参谋职权： 参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 （3）职能职权： 是一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。

30 2.组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散

31 八、组织结构的类型 1、直线制

32 优点： 结构比较简单，责任分明，命令统一。 ·缺点： 它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 ·结论： 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

33 2.职能型结构 职能型结构示意图 总经理 生产部 研发部 人力资源部 销售部 财务部 培训科 劳资科 A车间 B车间 甲地区 乙地区

34 优点： ①各部门可配备该领域的专家； ②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督； ③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。 不利影响： ①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚； ②易出现本位主义，部门之间协调困难； ③对责任和组织绩效较难确认； ④不利于综合管理人员的培养。

35 3.事业部型结构： 是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。

36 典型的分部型结构示意图 总经理 事业部丙 事业部乙 事业部甲 事业部戊 事业部丁 生产处 财务处 采购处 市场处 A车间 B车间

37 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点； ⑤真正了解顾客的需要

38 分部式结构的不足之处： ①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加； ②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。

39 4.矩阵型结构 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。

40 典型的矩阵型结构示意图 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部 总经理

41 矩阵式结构的优点： ①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； ③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。

42 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。

43 适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。

44 5.动态网络型结构 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效
发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织的外部关系。

45 典型的动态网络型结构示意图 项目管 理小组 独立的研发 和咨询机构 制造厂商 独立分销商 广告代理商

46 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。

47 适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。

48 第二节 人力资源管理 引导案例： 文摘：由于技工在企业地位与他们对所得薪酬之不服，导致许多地方出现严重技工短缺。在深圳劳动力市场上，一些高级钳工的工资价位已经超过研究生。 文摘：高级技工走上大学讲台，成为上海某大学兼职教授。 从这则消息上你看出了什么，你认为合理吗？

49 一、人力资源管理框架 沟通 沟通 企业战略 招募与选拔 培训开发 薪酬福利 劳动关系 职务分析 企业的组织结构 员工素质模型 人性假设理论
绩效管理 沟通 沟通 基础性的HRM活动：工作分析、人力资源规划 功能性的HRM活动：招聘、培训、绩效管理、工资福利

50 （一）人性假设 1.经济人假设 工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足

51 2.社会人假设 金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道

52 3.自我实现人假设 天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄

53 4.复杂人假设 今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我 ——不是我不明白，这世界变化快！

54 （二）员工素质模型 1. “素质”的定义 素质（ competency ）：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

55 是高绩效水平密切相连的：素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上
素质表现是和一定的情境因素相联系的：这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。 素质研究的着眼点是绩效，以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。

56 2.素质的冰山模型 行 为 表象的 知识技能 自我形象 潜在的 内驱力、社会动机 潜 能 价值观、态度 例，客户满意 例，自信 个性、品质
素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能

57 素质冰山模型 表象 潜层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 价值观：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 表象 潜层

58 结 论 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

59 A、B、C三人的档案记录： A 笃信巫医，有生活作风问题，有多年的吸烟历史，嗜好马提尼烈性酒。

60 个人素质和能力个人行为个人绩效组织绩效
3.素质与绩效的驱动关系 素质 行为 绩效 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与绩效： 个人素质和能力个人行为个人绩效组织绩效

61 举例 行 为 素 质 动机 A试图表现得更出色 A能有效工作，并与他人进行沟通交流 个性 A很外向而且是团队的一份子 自我形象
价值观 A认为自己的工作就是要让客户满意

62 4.基于素质的招聘甄选 确定招聘 界定所需素质要求 甄选需求 选择招聘渠道 实施招聘甄选 目标：让适合的人做适合的事
选择合适的媒体或招募中介机构 内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求 界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化 因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价工具作出甄选决策 目标：让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统

63 三、人力资源管理具体的职责 （一）人员招聘录用与配置 1.工作分析与评价 2.人力资源规划 3.甄选录用 4.人员配置 5.劳动市场研究

64 （二）培训开发 1.培训开发规划 2.培训开发组织实施 3.管理者能力开发和评价 4.变革与职业生涯规划

65 （三）绩效管理 （四）薪酬福利 （五）劳动关系 德、能、勤、绩 1.薪资管理 2.福利管理 1.员工关系 2.员工沟通与参与
3.职业安全与健康

66 四、21世纪人力资源管理的发展趋势 （1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。
（2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 （3）人力资源管理的重心——知识型员工的管理。 （4）人力资源管理的核心——人力资源价值链管理。 （5）企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 。

67 （6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
（7）人力资源管理的全球化，信息化 （8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 （9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则 （10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。

68 王经理的苦恼 个案研究 王力是深圳凡通通信电子设备制造有限公司的人力资源部经理，近一个月来，公司接二连三发生的事情似乎都与他有关，让他苦不堪言，尤其是执行总裁杨光，责令他尽快拿出解决方案。 第一件事是公司准备在西部的柳州再建立一个生产基地，由于工厂一年后建成投入使用，所以必须雇用与培训近500名新的员工。同时，从深圳总部还要调去50名技术与管理人员。这是件不容易的事，因为大家在深圳呆习惯了，要动员他们去柳州，这可要费不少的口舌。

69 第二件事是公司的老竞争对手M公司据说在芯片技术开发上与国外某品牌公司已达成战略联盟，这项技术的应用可以大幅度地削减产品成本。这样，凡通公司生产与销售该产品的子公司会遭受毁灭性的打击，大量的员工将下岗或重新安置。如何处理好这个问题，关系到员工的士气与企业的稳定。 第三件事是公司最近半年来，中层管理者的离职比例明显高于去年，尤其是总部的物流部老张的辞呈，更让杨光总裁恼火，因为老张是杨总器重的公司的元老之一。如何留住骨干，关键还在于有一套好的激励措施。怎么做呢?王力陷入了深思之中……。