第四章 招募與甄選.

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1 第四章 招募與甄選

2 第一節 人力規劃 Copyright © 滄海書局

3 一、人力規劃的定義與目的 (一)定義 人力規劃(manpower planning)亦可稱為人力資源規劃(human resource planning, HRP)，是依據組織長期的目標與發展，針對組織中各種人力與工作量的關係，進行整體的評估與預測，以提供或調節所需的人力長期規劃。 (二)目的 加強組織應變能力 精準掌控人力配置 兼顧組織發展與員工需求 Copyright © 滄海書局

4 二、人力規劃的步驟 (一)內外部環境分析與評估 (二)目標設定與策略可行性分析 人力需求分析(HR demand analysis)
人力供給分析(HR supply analysis) (三)擬定行動方案 人力供需平衡 人力過剩 人力不足 (四)修正與執行方案並檢視其成效 Copyright © 滄海書局

5 第二節 招募 Copyright © 滄海書局

6 一、招募的定義 招募就是組織透過特定活動，釋放職務的相關訊息給有興趣且有能力的應徵者，目的是為了增加前來應徵的人數。
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7 二、招募的管道與方法 (一)內部招募 原有的員工對於組織文化、人際關係、工作內容相當熟悉，組織對這些員工的瞭解高，可提高員工的工作士氣。負面影響，如員工同質性過高，或近親繁殖，導致派系滋長，有礙組織的創新思考與長期發展。內部招募管道主要有以下兩種： 工作告示(job posting) 注意避免讓員工懷疑有黑箱作業的可能。 員工推薦(employee referral) Copyright © 滄海書局

8 招募的管道與方法 (二)外部招募 數量更多、選擇性也更廣，新的觀點與技術，成本較高、時程較長，需要時間適應與接受訓練，「選錯人」的風險
媒體廣告 人力銀行網站 就業服務機構 校園徵才 就業博覽會 人力顧問公司(獵人頭head hunter) 主動拜訪(挖角) 建教合作 企業競賽 軍中徵才 其他機構協助(專業協會、學會、青輔會) 招募管道，沒有孰優孰劣。在進行招募工作之前，組織應考量個別職務狀況以決定應採取何種管道。 Copyright © 滄海書局

9 三、招募金字塔 組織最終甄選的人數好比是金字塔頂端，而對外招募的應徵人數與每階段篩選的人數，應符合一定的比例逐層遞增，此又稱為磨菇效應(Mushrooming effect) Copyright © 滄海書局

10 四、招募成效評估 有效的招募是指能在短時間為組織吸引數目較多、素質較高的應徵者。 (一)招募達成率 (二)品質 (三)效率 (四)成本
每次的招募活動中，是否能順利填補職缺的數目。 (二)品質 如新進員工的條件優劣、表現水準、職涯發展 (三)效率 係指從職缺的申請，到填補完成所花費的時間。 (四)成本 平均成本是指每僱用一個新進員工所花的成本 Copyright © 滄海書局

11 第三節 甄選 Copyright © 滄海書局

12 一、甄選的定義與重要性 甄選是指透過方法或工具的使用，進一步取得應徵者的詳細資料，並加以評估，以甄選到最適合該職務的人選。
要正確的選到合適的人，也要「正確的淘汰」不適任的人選 Copyright © 滄海書局

13 二、甄選的流程 (一)決定甄選日期與受理報名 (二)資料審查 (三)測驗 (四)面談 (五)體檢 (六)錄取
(一)決定甄選日期與受理報名 (二)資料審查 (三)測驗 (四)面談 (五)體檢 (六)錄取 Copyright © 滄海書局

14 三、甄選的方法 (一)信度與效度 信度(reliability)是指測驗的穩定性與一致性
效度(validity)則是該測驗正確測量出原本欲測量概念的程度 預測效度(predictive validity) 甄選時的測驗分數應與將來績效表現有正相關 Copyright © 滄海書局

15 甄選的方法 (二)測驗(test) 紙筆測驗(paper-and-pencil test) 表現測驗(performance test)
以書面、文字提問的方式，由應徵者寫下答案。 測驗內容則相當廣泛 有些組織會以電腦施測取代紙筆測驗 表現測驗(performance test) 應徵者必需操作某些物體或設備，以檢測其操作能力 Copyright © 滄海書局

16 甄選的方法 (三)工作樣本與情境測驗 工作樣本(work samples) 情境測驗(simulation test)
將工作內容中比較重要的項目抽取出來，縮減到可控制的時限內，讓應徵者實際從事該工作以測試其能力。 情境測驗(simulation test) 模擬一個類似的、或實際上可能遇到的工作情況，並要求應徵者在其中操作。 Copyright © 滄海書局

17 (四)同事評量 透過事先編製、擬定的題目，以同事相互評量的方式獲得甄選評估的參考資料。 (五)推薦信 很常見的甄選方法，但其效度卻很低。

18 第四節 甄選面談 Copyright © 滄海書局

19 一、定義與目的 可以親自接觸到應徵者，並且以某些問題做為更深入的瞭解。 面談的目的便是使用另一種方法收集相關資料，並針對這些資料加以評估。
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20 二、面談的種類 結構式面談(structured interview) 半結構式面談 非結構式面談
系列式面談(serialized interview) 會談式面談(panel interview) 情境式面談(situational interview) 壓力面談(stress interview) Copyright © 滄海書局

21 三、面談的程序 (一)規劃與準備 應事先閱讀該工作的工作說明書或工作規範，以對甄選的職務有更具體的瞭解 仔細審核應徵者的履歷表
(二)營造和諧的氣氛 應徵者心情平穩，面談表現才不會受到影響而失常 (三)進行面談 以開放式問題為原則 不要給予任何暗示性的動作 口氣上不要有審問犯人的感覺 在結構式表格上做筆記 Copyright © 滄海書局

22 面談的程序 (四)結束面談 儘量以正面且緩和的方式結束面談 (五)評估面談結果 盡速整理面談紀錄 但對於錄取者的選定則不宜過早
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23 四、面談效果的評估 (一)信度 面談信度指的是同一位主考官的判斷在不同情境下的相似性，或不同主考官對同一應徵者所做的判斷之間的相似性。
(二)效度 主考官效度：指主考官能正確且敏感的判斷應徵者才能的能力 面談程序效度：指應徵者引起面談者注意的所有訊息，能夠預測工作表現的程度 Copyright © 滄海書局

24 五、影響面談結果的因素 (一)訊息的正、負向特質 負向訊息是主考官錯誤評估的主要關鍵。 (二)訊息的時序問題
初始效應(primacy effect)：作用於對應徵者整體性、一般性的印象 新近效應(recency effect)。對應徵者特殊細節的印象較深。 (三)對比效應 對應徵者評斷會受到前一位應徵者的表現而有所影響 Copyright © 滄海書局

25 影響面談結果的因素 (四)性別同質性 主考官與應徵者的性別是同性還是異性，對結果產生影響 (五)對工作的刻板印象
以自身的刻板印象來判斷誰適合做這份工作 (六)非口語因素的影響 例如：目光、點頭、微笑、服裝，進而忽略應徵者的真實能力 Copyright © 滄海書局

26 六、使用面談做為甄選工具的優缺點 (一)優點 雙向溝通的過程 (二)缺點
主考官沒有接受任何面談技巧訓練，很容易犯上述介紹的各種錯誤。主考官難排除主觀因素的影響。 Copyright © 滄海書局

27 第五節 甄選策略 Copyright © 滄海書局

28 (一)多元迴歸 認為不同預測指標之間對效標的預測力具有互補性。 訂定最低錄取分數，當Y值大於最低錄取分數，便符合最低錄取標準
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29 (二)多重切點 將每個測驗工具都設定最低標準，當應徵者每個分數都通過最低標準時，便予以錄取 Copyright © 滄海書局

30 (三)多重關卡 應徵者必須在不同時間所測量的預測指標上得到令人滿意的分數才予以錄取。 Copyright © 滄海書局