夏文龍 十五屆工設校友 wlhsia@gmail.com 2009.05.21. 經營策略運用創新思考心法 夏文龍 十五屆工設校友 wlhsia@gmail.com 2009.05.21. © 2009 all rights reserved.

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1 夏文龍 十五屆工設校友 wlhsia@gmail.com 2009.05.21.
經營策略運用創新思考心法 夏文龍 十五屆工設校友 © all rights reserved

2 垂直、水平思考者如何想？ 畢業專刊應以紙本、DVD或隨身碟出版為佳？

3 垂直思考者： 「這是最好、最正確的方法」 水平思考者： 「想看看有沒有其他的方法，換個 角度來思考」

4 水平思考三件事 發展能引起改變、新想法的態度。 避免垂直思考的抑制作用。 開發各種技巧與工具。

5 Why me? 與國內智財領域互動超過十年 曾接受正統美國專利課程訓練 具備科技管理專業知識 資策會服務十一年，對訓練業務熟稔
深入研習營利模式設計及創新 熟悉國內產學合作運作模式 目前擔任人資主管及參與企劃運作

6 教育訓練法則一

7 教育訓練法則二

8 SWOT 分析 組織的優勢、弱點、機會與威脅之分，通常用來分析組織所處的環境，做適當的分析與評估。 Strength(優勢)：
Weakness(劣勢)： Opportunities(機會)： Threats(威脅)：

9 BCG矩陣 市場佔有率 高 低 高 低 預期 市場成長率 明星 問題事業 金牛 落水狗

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11 大綱 從管理學大師觀點看創新的法則 從大師的角度看經營策略的作法 業界常用的經營策略手法分析 創新思考如何納入經營策略實務 實際的案例分析

12 ◎卓越繁榮的創意台灣 創意 創新 創業精神 2005-2015年長期展望 建構創新型經濟成長模式，提振中 長期經濟成長活力
由「代工工廠」到「創意泉源」； 「台灣服務」與「台灣製造」同享 國際盛名； 文化創意產業欣欣向榮。 年長期展望 平均潛在GDP成長 率4.6％中，有50％ 來自TFP＊的貢獻； TFP＊成長中來自 知識創新的貢獻率 達60.2％。 年 中期計畫 平均潛在GDP成長率4.9％中，勞動投入貢獻率16.3％，資本投入貢獻率34.7％，TFP＊貢獻率49％； TFP＊成長中來自知識創新的貢獻占59.5％。 創意 創新 創業精神 建構創新型經濟成長模式，提振中 長期經濟成長活力 ＊總要素生產力（Total Factor Productivity, TFP）的變動率：主要是指生產的技術 進步（變動）率，以及規模報酬的改變程度、技術效率與資源的分配效率等。

13 台灣工業發展轉變階段 發展知識密集產業時期 (1999-- ) 2000年代 創新導向時期 2000 知識經濟發展方案
( ) 2000年代 創新導向時期 2000 知識經濟發展方案 資料來源：何錦堂研究整理

14 「綠色矽島—以科技引領經濟」觀念架構圖 資料來源：何錦堂研究整理

15 未來的金鑰 創意（Creativity）：代表是一個全新的概念或思維。 發明（Invention）：代表這個新的想法是可以實現、製造的。
創新（Innovation）：而創新就是把發明、創意成功地商品化，並從中獲利。

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17 技術改變對產業內現有競爭者的影響 技術改變可減少固定成本，因此帶來降價的壓力 技術改變可影響產品差異化的程度 技術改變會影響替代品的產生
自動化生產 技術改變可影響產品差異化的程度 Air bag 技術改變會影響替代品的產生 電動汽車研發成功進而取代汽油引擎 技術改變能提高退出障礙 可遏阻新廠商的加入 技術改變可提高產能 此會影響對手的競爭力

18 技術改變將增加潛在競爭者的進入障礙 進入障礙 (entry barrier) 移動障礙 (mobility barrier) 產品障礙
可透過專利產品的設計來加強產品的差異化 製程障礙 可透過學習曲線效果提高規模經濟 供應商障礙 Switching cost (譬如：供應商對製造商提供產品開發時的協助)

19 技術改變影響顧客的議價能力 技術改變可改變顧客的轉換成本 技術改變會影響購買者向後整合的能力 技術改變可影響賣方產品與購買者本身的關係
如：Intel 的CPU產品會影響電腦製造商的產品功能，一旦Intel的CPU產品功能提升時，電腦製造商相對地會較依賴Intel。

20 技術改變影響供應商的議價能力 技術改變可減少向固定的供應商進貨的需求
技術改變可允許廠商使用替代性的原料或零組件，因此創造了製造商對供應商的談判力

21 替代品或服務 替代品或服務在市場上是否能成功地為顧客所接受，取決於其所提供的 「效能/價格」之比 N/B --> 桌上型電腦
AMD’s CPU

22 技術進步可改變原有產業的結構 產業結構的改變，可能為： 產業界限被擴大 縮小產業界限 創造全新的產業 可藉由減少運輸與後勤成本來擴大
或，藉由技術的改變而加強原有產品的性能，以開闢新的顧客群 縮小產業界限 適用於特定區隔的市場 創造全新的產業

23 技術的生命週期的S曲線 自然限制 科技績效 新發明階段 科技發展階段 成熟科技階段 衰退期 萌芽期 成長期 成熟期 時 間

24 科技的自然限制 當科技達到其自然的限制時，它將成為一個容易被取代和衰退的成熟技術。
Ex: 真空管科技的發展便受到tube的尺寸大小和絲極加熱的能源消耗等因素所限制 直到電晶體的出現，電子可以在固態材料中進行傳導，進而改變了尺寸和能源消耗的自然障礙

25 創新的意涵(一) 熊彼得認為： 技術創新 製程創新 經營模式(business model)創新

26 創新的意涵(二) 經濟史學大師North曾強調「制度創新」 乃美國經濟成長的主因
在已有的制度之下，當獲利機會或者組織之經營不能充分被利用、發揮時，就面臨制度改變的時機。而成功的制度變革，經過權力或者權利的重新分配，得以降低組織的交易成本。因此，成功的制度變動將可提高組織效率、促進經濟成長。

27 創新的意涵(三) 發展經濟最基本的資源是創新，而最重要的過程則是學習(learning)。(Lundvall 1992)
Porter認為，創新包括技術與產品的改進、新的行銷觀念 「技術的創新」 -- 指在製程上或產品應用上有嶄新的設計、改進與創意 「品牌的創新」 -- 則偏重於新行銷模式、觀念的創建，譬如：最近幾年大 行其道的網際網路行銷與電子商務。

28 創新的意涵(四) 經濟學者孫震認為： 創新乃屬於經濟方面之概念
所謂創新研發，乃指研究完成後，可導致有發展前途之新產業或新產品、大幅提升現有產業或產品之競爭地位，並因而可打入國外市場或取代國外之進口，以及足以引起大量之投資與就業機會。 而創新所涉及之技術可以為世界領先之技術， 但亦可能為現存迄未見諸應用之技術。

29 創新的類型 依創新的程度來分： 躍進式的創新(radical innovation)
又稱為突破性創新(breakthrough innovation) 是屬於不連續的創新 如：電晶體進步為真空管、螺旋槳飛機進步為噴射客機、VCD/DVD取代FD 漸進式的創新(incremental innovation) 系統創新 係將現有技術予以重新組合，以提供一種新的功能

30 創新的類型 依創新的標的來分： 產品創新 服務創新 製程創新 技術創新 原料創新 經營模式創新

31 技術創新的若干錯覺 Best Possible  Good enough 技術的選擇來自於理性 技術的升級與新發現終究會被人們所採用
技術創新過程中最大的障礙在於最早的創意或發現 技術的提升具有實質的價值  實則由顧客來決定 新技術所發揮的能力是成功的決定因素  Infrastructure 才是主因 技術的進步主要來自於連續不斷地改進其性能  需要建立標準 新技術能與現有的企業相互銜接融合

32 “The dean of this country’s business and management philosophers.”
在開始之前…… 為什麼彼得杜拉克（Peter F. Drucker）先生是管理大師呢？ “The dean of this country’s business and management philosophers.” －Wall Street Journal

33 創新與創業精神 管理大師 彼得.杜拉克把 創新 與 創業精神 視為一種 實務 與 訓練 , 書中不談創業家的 心理 與 人格特質 ,只談他們的 行動 與 行為 . 作者把 創新與 創業精神 視為一種 可以組織,且需要組織,以及系統化的工作.而且是管理人員無可逃避的主要工作之一.

34 企業的目的：創造顧客 創造顧客的兩種機能：行銷 + 創新 實現創新：將人或物的資源，帶來更大財富的嶄新能力→創造未來的新顧客 創新的種類：
產品創新、社會創新及管理創新等

35 1. 意料之外的事件 意外的成功 意外的失敗 意外的外在事件

36 2. 不一致的狀況 業績差距：不一致的經濟現況 認知差距：現況和假設之間的不一致 價值觀差距：認知的與實際的消費者價值觀和期望之間的不一致
流程差距：某個程序的步調或邏輯所發生的不一致

37 3. 程序需要 基於程序需要的創新： 1. 流程的需求 2. 勞動的需求 3. 知識的需求

38 4. 產業與市場結構 產業結構或市場結構的改變 1. 業界的快速成長 2. 產業規模達到兩倍成長 3. 當幾種技術開始結合時
4. 工作的方法急速改變時

39 5. 人口統計特性 人口的移動 人口增減 年齡結構 家族組成形態 雇用 教育程度 所得 可支配消費額

40 6. 認知的改變 認知、情緒以及意義上的改變 世界觀、價值觀、文化

41 7. 新知識 包含科學的與非科學的知識聚合 除了知識之外，企業尚須分析社會、經濟與認知的變化 必須具備有效的策略 學習管理方法、並加以實踐

42 創新的原則 創新始於對機會的分析 走進市場，去看、去問、去聽 創新必須保持簡單且目標特定才能有效 有效的創新都是從小處做起
成功的創新是朝著成為領導地位而努力

43 創新 創新就是改變資源所給予消費者的 價值 與 滿足 . 創新就是改變資源的 產出 .

44 創新 創業家都從事創新,創新是展示創業精神的特殊工具.創新活動賦予資源一種新的價值與能力,使它能創造財富.事實上創新活動本身創造了資源.
除非人們發現自然界某樣東西的用途,並賦予其經濟價值,否則就根本無所謂的資源存在.在一百年以前,石油與鋁礦砂都不是資源,盤尼西林黴菌在被發現它的用途之前,只是一種有害的細菌.

45 創新 在創新之前,每一樣礦物都只是石頭,每一樣植物都只是雜草.
在經濟體系裏沒,有比購買力更重要的資源了,但購買力卻是創業家的創新結果.分期付款是一種創新,它創造了購買力,更使整個經濟體系從供給驅動轉移為需求驅動.

46 創新 貨櫃的發明就是一種創新,它的發明沒有涉及多少新科技,但貨櫃的發明與使用,卻使貨運船隻的生產力提高了將近四倍,不僅挽救了海運航線的沒落,更間接促進了國際貿易的蓬勃發展,與貿易國的經濟成長. 捷克的教育改革家柯美紐斯發明教科書,此一創新使得教育制度的質與量均大幅的提升.

47 創新 管理知識與技術的發展,則是二十世紀的另一項創新.管理使得擁有不同技藝與知識的人,能夠在一個組織裏一起工作,它使現代社會轉變成一個 “組織社會”.

48 系統化創新 目前尚未發展出創新理論,但是已經能夠辨別與說明一個人可於何時,何處,如何有系統地尋找創新機會.
系統化創新包括了有目的與有組織的尋求改變,以及對改變本身所可能提供的經濟性或社會性創新機會,進行系統化分析. 系統化創新即是追蹤創新機會的來源.

49 七項創新機會的來源 意料之外的事件 不一致的狀況 基於程序需要的創新 產業結構與市場結構的改變 人口統計資料中的特性
認知情緒以及意義上的改變 新知識

50 創新機會的來源 前四項來源存在於企業和企業所在的產業內部,後三項來源則包括發生於企業或產業外部的改變.
七個創新機會的來源界線相當模糊,而且彼此有部分重疊.就像同一建築物不同方向的七扇窗戶,中心部位呈現的景觀互不相同,但每個窗戶的部分景象,也能從相鄰的窗戶顯現出來.

51 創新的禁忌 不要太聰明,創新必須普通人能夠操作才行. 不要分心,不要一次想做太多事情. 不要嘗試為未來而創新,請為現在而創新.

52 創新的條件 創新即工作,它需要知識基礎,也需要大量的聰明才智.創新是專注明確的工作目標,加上勤勉辛勞堅毅的投入.
創新必須配合創新者的長處才較容易獲得成功,創新者也必須在氣質上與創新機會相調合,對他們而言,創新機會必須是有意義的才會全然的投入. 創新是社會與經濟體系的一種效果,因此創新必須接近市場,專注於市場,由市場來推動.

53 1. 孤注一擲 活用創新的七種機會 以成為業界領導為目標 必須投入所有的經營資源 風險雖高，卻相對可得較大成果

54 2. 打擊對方弱點 1. 創意性模仿 2. 創業家柔道 模仿先前的創新 增加過人的差異性以瓜分市場 進入被原先領導企業所忽視的市場
以此為據點，扳倒領導企業

55 3. 生存利基策略 1. 收費站策略 2.專門技術策略 3.專門市場策略 佔據某個流程中不可或缺或替代的市場 掌握必要的專業技術
活用對市場的專業知識

56 4. 改變價值及特性 改變產品、市場或產業的經濟特性 1. 實用性策略： 提供顧客真正所需的東西 2. 定價策略： 精心設定價格
1. 實用性策略： 提供顧客真正所需的東西 2. 定價策略： 精心設定價格 3. 顧客現實策略 ：把顧客的問題點當成機會 4. 顧客價值策略 ：從顧客價值來思考產品及服務

57 案例 一、電視 二、IKEA 三、鍵盤

58 案例(續) 1868: Christopher Sholes, patented the QWERTY layout. Sholes arranged his keyboard to avoid jamming: keys most likely to be struck in close succession were at opposite sides of the machine 1936: August Dvorak patented the Dvorak Simplified Keyboard (DSK) claiming that it dramatically reduced necessary finger movements. Although supposedly faster, it never took off.

59 案例(續) ＊ QWERTY鍵盤為配合當時的打字機，以降低打字速度為設計的主要構思，鍵盤中間一排的打字量只有32%，左手必須負荷全部打字量的57%。 ＊ Dvorak教授花了十年的時間，發明更有效的鍵盤排列法，逾70%的打字量在中間一排完成，而最上行和最下行分別為22%及8%。而Dvorak鍵盤分配給比較強的右手56%的任務。 ＊用QWERTY鍵盤打字，一個打字者的手指必須不斷挪動，一天移動超過12英哩，這些不必要的重複動作，非但造成精神緊張，身體疲倦，輸入錯誤的頻率變高。

60 腦筋急轉彎 第11本書 猜一個成語

61 不可思議

62 創新的重要觀念 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

63 創新的重要觀念(續) 「思考這個問題，用四條直線一筆把九個點聯結起來。再想一遍。」
--Dickstein,Shapiro and Morin LLP 《華爾街日報》，1995年9月18日 ○ ○ ○ ○ ○ ○

64 創新的嚴格定義及要素 發現機會，重組資源，而導入新價值的活動。 要素一:創新始於發現機會。
要素二:創新會對現有資源產生重組，提升資源的生產力。 要素三:創新必須導入新的價值，對現有的消費習慣或行為產生影響。

65 創新的創新分類 對消費習慣的影響程度 對現有資源產生的重組 重大 革命性 (iPod) (PC,TV) 高 漸進式 策略性 (四輪傳動 低
汽車) 策略性 (CD,MP3) 低 強化 替代 對現有資源產生的重組

66 創新及創業 傳統說法: 大型公司的研究發展(R&D) 是創新之主要動力? 小型企業提供了50%的創新及95%之重大創新(美國國科會及商務部)
小型企業創新之效率是大型企業的兩倍(per R&D dollars spent or per R&D scientist). In U.S. 1970s million new firms million new firms million new firms

67 創業已成為顯學 近來，世界各國均鼓勵創立新事業，創業精神的研究，已成為國外企業研究領域中，成長速度最快的一部份。也由於新創事業的重要性大增，我國更不應自絕於門外，因此有必要加以研究。 MichaelPorter於1997年訪台時，曾指出台灣應以亞太科技中心為前景訂位，說明高科技事業在未來台灣經濟發展中，將居於景氣指標之關鍵地位。而近幾年的經濟顯示我國產業結構上高科技事業的比重與日俱增，也由於高科技的前景看好，使得許多創業家選擇以高科技來創業，如何在高科技領域來創業，實在是很值得深入研究的議題。

68 創業的五大風險 （5）成長的風險 現金流量 $ （1）初期發展的風險 公司股票上市 （2）生產製造的風險 （3）市場行銷的風險
（4）經營管理的風險 時間 第一年 第二年 第三年

69 創業過程四階段

70 成功創業五大要素 建立管理團隊與董事會 評估市場並鎖定目標客戶 定義並發展產品/服務 撰寫商業計劃 集資

71 創業成功要素 Founders (一流領導者) Focused (專業化) Fast (快速決策及執行) Flexible (彈性)
Forever-innovating (不斷創新) Flat (組織扁平化) Frugal (降低成本、提高生產力) Friendly (友善) Fun (有趣)

72 創新與創業精神 ■整個創業管理的核心在於創業精神(Entrepreneurship)
■創業精神的核心在於創新(Innovation) ，需求為創新之 母，創新的目的是為了創造價值(Customer-value)。 ●Enter= ●Pre= ●Neur= ●Ship= 雖然創業常以開創新公司的方式產生， ●新事業≠創業精神 ●成熟組織≠沒有創業精神

73 創新與創業精神的定義： 廣義的定義： ●To make something new
●「將新的構想透過新產品、新製程、新的管理方式以及新的服務方式，有效實現到市場中，進而創造新價值的過程與效益。」 ●一項創新的考驗，並不在於他的新奇性、科學內涵，或他的小聰明，而市在於出市場後為顧客接受的程度，也就是能否為顧客創造價值。

74 創新的定義： ■創新的定義： ■將新點子落實為產品或服務的過程。 ■讓「想法」落實的「作法」。 ■展現創業精神的特殊工具。
■創新本身創造了資源 ■能使「既有資源」產生「財富的潛力」的「改變」， 帶動經濟的成長（創造性的毀滅-creative destruction）。 ■創新是一個經濟性或社會性的用語，而非科技用語，不一定要涉及技術問題，甚至根本就不需要是一個實體的「東西」。

75 創新的性質 ■大部分成功創新都相當平凡，它只是運用改變（change） 。
■改變提供人們創造新穎且與眾不同事物的機會，要尋找改變的所產生的機會，必須採取系統化的創新。 ■系統化創新包括了有目的而且有組織的尋求改變。 ■針對機會進行組織化、系統化、理性化的工作，憑直覺是不夠。

76 創新的類型 ■產品創新（卡通跳上OK繃、Château Mouton Rothschild、Moto、Nokia’Vertu手機、Dutch Boy漆品公司） ■行銷（促銷）創新：（Hello Kitty、義大利首席肉販、精品品牌、甜甜圈的傳奇） ■服務創新（程序創新）－（戴爾電腦、王品原燒、樹枝） ■技術創新：skype、 ■策略創新：市場區隔、定位、經營模式（華陶窯、養蜂場、亞馬遜書店、電視機) ■價位創新：壹咖啡、免費策略 便利貼

77 創意 ■創意的定義 ●是一種想法、構想：新奇、新鮮與原創
■創意的定義  ●是一種想法、構想：新奇、新鮮與原創 ●人類特有的(personal)、獨創性(original)、有意義的(meanings)

78 創意的面向： ■創意不同於智力，是綜合的能力。 ■有很強的破壞力，要瓦解既有思考與生活方式。 ■創意需要自我肯定與承擔風險。
■有時或許來自刺激與靈感，但其實更來自努力。 ■可能要花很長的時間。 ■經常被認為是個人活動，但也是一種社會化過程。 ■創意的階段：準備、醞釀、啟發、驗證或修正。

79 創意思考的工具箱(創造性思考技巧) ■工具一：問出更好的問題 ■工具二：比平時更早提出問題
■工具三：時速100哩思考法(100 MPH Thinking) ■工具四：180°逆向思考法(180°thinking) ■工具五：星際思考法(intergalactic thinking) ■工具六：與天才合作 ■工具七：概念式單人遊戲

80 工具一：問出更好的問題 ■問出一些新手都會問的問題 ■提出一些現在看來完全錯誤的假設前提 ◆案例：尋找創意提升電視節目品質
●新聞播報時間如果只有一分鐘，該怎麼做？ ●沒有主播該怎麼播報新聞？ ●沒有音效該怎麼播報新聞？ ●24小時新聞節目，如何才能盡量不重複新聞內容？

81 工具二：比平時更早提出問題 ■剛接到工作，先花20分鐘儘可能把問題想個徹底。 ■試著每天花五分鐘想想問題。 ■期限前一周坐下來，集中心力20分鐘再把問題思考。 ■寫下所有可能想到的點子。 ■潛意識下，處理資訊速度會比意識狀態下來的更快。

82 工具三：時速100哩思考法 (100 MPH Thinking)
■重「量」不重「質」，強調速度。 ■速度帶動思考衝力、抑制評斷、避開恐懼，面對失敗不再那麼痛苦。 ■即使100個點子只有一個有用，有可能是賺錢點子。 ■許多成功的故事往往是由單純的創意引燃。 ■每次的失敗都讓人們更接近成功之路。

83 工具四：180°逆向思考法(180°thinking) （發散性思考）
■ 過去做法會影響大家的看法，尤其是成功的例子。 ■打破一成不變思考模式，邁入充滿驚喜的可能方向。 ■刻意反其道而行唱反調，嘗試一些新奇古怪的東西。 ◆實際操作： ●精確列出自己所面的挑戰或機會 ●接下來，指出大多數人遇到這種情況的思考模式。 ●然後寫下和傳統看法正好相反的作法。 ●循著概念相反發展方向，產品或服務會有何種不同的情形。

84 工具五：發散性思考 ■走出熟悉領域並引進完全不同領域。 ■經由接觸一些與最出概念毫無關聯的想法，便能創造許多創意的可能。
■超越來自經驗或已知常識所累積的智識，才能產生真正的新點子。 ■就是在舊事物中加點新配料，就是跳脫舊框框思考，組成全新的混合體。

85 將發散式思考所得到的結果應用在具體的產品和服務上。 評估
工具六：收斂式思考 將發散式思考所得到的結果應用在具體的產品和服務上。 評估

86 六頂思考帽 Ⅰ Edward Bono 1992 白帽：客觀的收集資料、尋找事實 紅帽：抒發情感、直接反應情緒
我們擁有哪些資訊? 我們少了哪些資訊? 紅帽：抒發情感、直接反應情緒 我生氣 / 我太高興了 / 我不喜歡這件事情的處理方式 黃帽：只看優點，不看缺點和壞處 好主意 / 值得試試看

87 六頂思考帽 Ⅱ 黑帽：懷疑、批判與避險 綠帽：創新、刺激冒險與行動 藍帽：系統與理性的整合 遜斃了 / 好濫喔! / 缺點在哪兒?
這個點子新 / 想想看還有什麼高招! 藍帽：系統與理性的整合 我們目前做了什麼? / 下一步該怎麼做?

88 簡化思考，一次只想一件事 生活簡單，才能思考
邏輯線性思考，只是思考的一種方式 多面向思考，則可以兼顧人文與科學

89 每一個人同時扮六種角色，演六種顏色的帽子。
題目是:『半杯水』 每一個人同時扮六種角色，演六種顏色的帽子。 白帽: 事實(直接描述你所看到的) 紅帽: 直覺(你直覺的想法) 黃帽: 樂觀(往好的方面去想) 黑帽: 悲觀(往壞的方面去想) 綠帽: 希望(你希望未來會怎麼樣?) 藍帽: 展望(你覺得下一步該做什麼?)

90 創意、創新辯證關係 Idea is cheap, product is expensive 創意漏斗 低標準 高標準
低標準 高標準 創意 商品化的產品/服務 時間 標準漸趨嚴格

91 歷史上的破壞式創新科技 – 完全破壞型 電報  電話  網路 軟碟  VCD光碟  DVD光碟 馬車  汽車
歷史上的破壞式創新科技 – 完全破壞型 電報  電話  網路 軟碟  VCD光碟  DVD光碟 馬車  汽車 映像管  LCD 液晶銀幕 點矩陣印表機  雷射印表機 大型電腦  PC

92 歷史上的破壞式創新科技 – 共同生存型 腳踏車  汽車  飛機 收音機  電視機  電腦 室內電話  行動電話 命令列  視窗

93 現今的破壞性創新科技 教育事業 線上教育與在職教育 航空業 區間短程飛機 半導體業 無晶圓設計公司 + ( 自行燒錄或專業代工廠) 電信產業
無晶圓設計公司 + ( 自行燒錄或專業代工廠) 電信產業 網路電話 VoIP 技術 (Skype等) 微軟將 SIP (簡單版的 VoIP) 放入作業系統中

94 破壞性創新與個人創業 時間 技術 舊技術 新技術 快速成長期 慢速成長期 進入期

95 創業範例一 : Dell 電腦 電腦組裝網路直銷, 去除中間商 性 能 時間 維持性創新 低階市場的破壞性創新 把更好的產品帶到現有市場上
以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 時間

96 創業範例二 : Intel 大型電腦  PC 1960 就已進入市場 1980 IBM PC 出現後快速成長 性 能 時間 維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上 性 能 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 時間

97 創業範例三 : Microsoft 大型電腦  PC, 命令列  視窗 1977 年進入市場
1980 IBM 授權 DOS 後出現後第一波成長 1991 年 Win31 出現後第二波成長 性 能 時間 不 同 的 考 量 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 未消費程度 公司改進軌跡 顧客需求軌跡

98 創業範例四 : 台積電 晶片設計製造合一 晶片設計製造分離 1988 年進入市場時，聯電已存在 台積電建立晶圓代工市場，開創無晶圓設計產業
台積電良率不斷提升，大公司也紛分放棄自建晶圓廠 性 能 時間 不 同 的 考 量 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 未消費程度 公司改進軌跡 顧客需求軌跡

99 創業範例五 : 鴻海 加速學習曲線，專注代工，結合大品牌，不依賴破壞創新 經營方式：降低庫存，提高品質與生產效率 1974 鴻海塑膠
1975 電視用高壓陽極帽組  鴻海工業 (50萬) 1978 塑膠模具製造開發部 (600萬) 1981 開發連接器產品  鴻海精密 (1600萬) 1983 電腦連接器  1985 Foxconn (1億) 1986 土城虎耀廠  1988 (營業額10億) 1993 成立法務部門,大陸昆山廠  1995 (營業額100億) 1996 機殼事業群,1997電鍍事業部  1998(營業額500億) 1998 蘇格蘭據點1999 愛爾蘭廠 2001 (營業額1000億) 2000鳳凰計劃(光通訊),2002捷克廠2003 匈牙利廠 (營業額3000億) 2003 群創光電  … 加速學習曲線，專注代工，結合大品牌，不依賴破壞創新 經營方式：降低庫存，提高品質與生產效率 (庫存只列半價, 反映於績效報表)

100 結語 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵 學習曲線理論 在技術突破或市場改變的年代，小公司有機會取代大公司 典範轉移 + 破壞式創新理論

101 創新如何發生的？ 保持心智彈性 多方案思考 全局思考 推銷創意 9

102 創新五步驟 吸收 靈感 測試 修正 推銷 10

103 清 康熙( AD) 寶石紅觶 尺寸: 高：22.5公分，口徑：6.5公分 清 乾隆( AD) 玻璃胎琺瑯彩荷花鼻煙壺 尺寸: 通高：5.2公分 明( AD) 掐絲琺瑯葡萄紋壺 尺寸: 高：22.3公分，口徑：8.1公分

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109 老校友的建議 快樂是一種能力。 獨立思考是一種習慣。 解決問題是一種結果。 閱讀是擺脫平庸最好的一種辦法。

110 獨立思考是一種習慣 以前的成功方式，已不足夠令我們的下一代去應付新環境新問題的挑戰。
我們甚至不知道他們將會面對什麼問題，更遑論為他們提供答案及解決辦法。 所以我們一定要讓我們的孩子要懂得獨立思考。

111 技術報告完畢 敬請創新賜教！

112 創新與創業精神 前言 - 創業型經濟體系 創新實務 創業精神的實踐 創業型策略 結語 - 創業型社會

113 美國創業型經濟體系的產生 工作機會的增加與經濟成長不成比率 大型企業規模成長的停滯與沒落 中小企業的家數大量增加與快速成長
非營利事業機構的成長與增加 管理知識與技術的擴大運用

114 創業型經濟體系的產生 1965 1985 美國勞動力人口 12900萬 18000萬 增加2/5
美國勞動力人口 萬 萬 增加2/5 美國工作機會 萬 萬 增加1/2 其間有中東石油戰爭與能源危機的震撼,也是美國經濟停滯與衰退期,但為什麼工作機會的成長與經濟成長卻反其道而行呢 ? 同時期,西歐各國的工作機會不增反減,少了大約四百萬個.日本的情況比較好,但是工作機會的成長率也只有百分之十.為何不同的國家產生的狀況不同呢 ?

115 創業型經濟體系的產生 在六O年代晚期以前,絕大部分的工作機會成長來自大型機構 :財星五百大公司,政府機關,大型教育機構等. 但是,自六O年代晚期以來,新工作的創造與工作機會的成長已轉向一個新的領域,都是由中小企業或新創立的企業創造出來的. 管理大師 彼得.杜拉克稱之為: “創業型經濟體系” 時代的來臨 .

116 管理知識與技術的擴大運用 六O年代以前,管理知識與實務的運用僅局限於 大型企業,但是七O年代以後,其範圍擴展至以 下領域 : 運用到中小企業
運用到非營利事業 運用到新的企業 運用到系統化創新,運用到為滿足人類需要而對新機會所進行的研究發展方面

117 資訊時代的降臨 從一六八O年蒸汽引擎發明,到第二次世界大戰核子動力引擎發明的大約三百年時間裏,科技發展模式是一種機械過程:追求更快的速度,更高的溫度,及更大的壓力.但是自從第二次世界大戰結束以來,科技發展的模式已經變成一種生物過程:研究在一個有機體裏所發生的事情.在一個有機體裏,處理過程是繞著資訊 加以組織,而非繞著能源加以組織.

118 創業家與創業精神 創業家的定義 法國經濟學家賽伊 :“將資源從生產力較低的地方,移轉到生產力較高的地方,及產出較多的地方.”
一般定義: “開創自己嶄新小型事業的人.” 管理大師的定義: “能夠開創出新市場,新滿足 ,新客戶階層, 或提高資源產出的企業開發者.”

119 創業家與創業精神 兩夫婦同心協力開一家自助餐廳,雖然是開創新事業,但不能算是創業家,因為他們並未創造新滿足,也未創造出新的消費者需求.
麥當勞雖然賣的是十九世紀就已在銷售的漢堡肉餅,但是藉著應用管理觀念與技巧,將產品標準化,設計製程與操作工具,以及基於分析工作流程的結果,而設定標準,並依此訓練人員.麥當勞不但提升了資源的產出,更開創了一個新市場和新顧客階層,就是一種創業精神.

120 創業家與創業精神 無論對個人或機構而言,創業精神都是一種獨特的特性,它不是一種人格特質.
能夠勇敢面對不確定性而作決策者,都可以學習成為創業家,並依照創業精神行事.因此,創業精神是一種行為,而非人格特質.它的基礎在於觀念和理論,而非機構本身. 創業家視改變為一種規範,是一種健康的現象.創業家總是在尋找改變,因應改變,並視之為機會,而非威脅.創業家所從事的是一種創造性的破壞.

121 創業家與創業精神 創業並不代表高風險,事實上許多創業家在開創新事業方面有很高的安打率.創業之所以會被認為具有高風險,主要是因為在所謂的創業家中,只有少數人知道他們正在做些什麼.他們缺乏方法論的背景或違反了基本且廣為人知的基本法則.因此,創業精神必須要加以系統化,也需要加以管理.

122 意料之外的事件 意料之外的事件包括下列三種 : 意料之外的成功 意料之外的失敗 意外的外在事件

123 意料之外的成功 在提供創新機會的來源裏,以意外成功所提供的機會最多,而且風險最低,追求的過程也較不辛苦.但也最容易被忽略,更糟糕的是,一般人傾向於抗拒此種機會. 要管理當局接受一個意外的成功絕非易事,它需要決心,特別的政策,觀察現實的意願,謙虛的心態,以及足夠的勇氣承認說: “我們錯了!”

124 意料之外的成功 管理當局不易接受意外成功的原因 : 人們沒有足夠的勇氣承認他們對於狀況的估計出了差錯. 人們抗拒改變的心理.
人們傾向於認為持續相當歲月的事情是正常的,而且將會永遠存在.因此任何與我們認定法則相違背的事情,均被視為不合理.不健康.而且是反常的現象.

125 意料之外的成功 拒絕承認意外成功往往代表一種自我設限,受限於自己的認知.了解.與知識. 因此對於意外的成功,我們必須進行分析工作,對自己的認知.了解.與知識進行檢討,而且要以行動配合. 管理者應該自問:就公司的業務範圍而言,目前有哪些改變適合它 ? 就它的技術而言呢 ?就它的市場而言呢 ? 在所有的創新機會裏,意外成功可能會帶來報酬最高,而風險最低的機會.

126 運用意外成功的實例 電腦的發明,最早是為了滿足科學研究的需要.但是企業界卻對電腦有強烈的需求,將它運用在一些很平常, 例如薪資計算等方面 .優尼韋克公司(UNIVAC) 雖然擁有當時最進步和最適合商務用的電腦,卻不希望因供應商業界而貶低自己所創造的科學奇蹟. IBM雖然也同樣驚訝於企業界對電腦的強烈需求,但卻立即加以因應,儘量配合,並發掘企業界的需要,因而漸漸擴大市場,並在電腦行業取得領導地位.

127 運用意外成功的實例 當杜邦公司從一個有一百三十年歷史的軍火製造商跨足聚合化學業時,雖歷經數年研究卻無甚進展.但實驗室內一個在週末未關的爐子,被負責研究的化學家凱洛薩斯在週一發現鍋內凝結了纖維. 杜邦就據此線索繼續研究,而發現了尼龍的製造方法. 同樣的意外在德國大型化學公司的實驗室也出現過,而且發生的時間更早,但因為對該意外未加以重視與追蹤研究而錯失了大好機會.

128 運用意外成功的實例 IBM在三O年代早期為銀行生產的會計機器,因遇上經濟大恐慌而無法順利銷售給原來預定的銀行客戶.正面臨危急時,在一個偶然機會裏,一位女士問創始人老華特生先生,為何IBM的經理拒絕向他展示機器.華特生原先不懂這位女士要會計機器的目的,後來當他知道她是紐約公立圖書館館長時,仍是大惑不解.但華特生他並未放棄機會,在第二天就登門拜訪,並取得訂單,並因而暫時解決了財務的困境.

129 意料之外的成功 企業一般的經營報告均傾向於負面表現的檢討,主管會報也專注於問題發生之處,比較少注意表現比預期好的地方.而且如果意外成功之處是質而非量,就更難引起注意.此種狀況必須改善. 企業檢討經營績效時 “機會的檢討”與 “問題的檢討”具有同等的重要性, 因為意外成功往往就是代表著創新的機會.

130 意料之外的失敗 失敗與成功不同,人們無法拒絕它,且幾乎不可能不注意它,但它卻很少被視為是機會的徵兆.
有許多失敗,只是錯誤.貪婪.愚蠢.設計不良或執行不力的結果;但是如果在精心策劃,全力執行後仍然失敗,那麼這種失敗常常意味著基本的改變,以及隨之而起的機會.

131 運用意外失敗的實例 二O年代歐洲出口到印度的一種簡易掛鎖,並未因印度人民所得提高而增加.一家主要的出口公司就研究改良,使產品更牢靠,但並未能挽救劇減的訂單.另一家小型的出口商,體認這個意外的失敗可能是一種基本改變的徵兆,經過調查因而發展出兩種系列的掛鎖:一種售價只有老式掛鎖三分之一 ,只是象徵但從未被真正使用的掛鎖,另一種相當牢靠而且價格是兩倍的掛鎖.並因此而發展為歐洲出口五金到印度的最大出口商．

132 意料之外的失敗 面對意外的失敗,一般主管,尤其大型組織的主管,傾向於向內探索,要求深入的研究與分析問題,這不是一種正確的反應.意外失敗要求你走到外面四處看看,聽聽別人意見.失敗應被認為是一種創新機會的徵兆,並鄭重的處理.

133 意外的外在事件 IBM 在個人電腦的成功實例
在七O年代中期以前,IBM一直相信主機型電腦是發展的趨勢,也將所有資源與努力投注於維持它在主機市場的領導地位.但是隨著七O年代中期,電腦遊戲機對孩子的影響,大人也開始希望擁有自己的電腦.因此,個人電腦市場開始活洛,IBM並未忽略或排斥此一趨勢,並在1977開始研發個人電腦,而在1980年製造出它的個人電腦,更在三年後,取得個人電腦業界的領導地位.

134 意料之外的事件 尋找意外事件的過程必須是有組織 . 有系統的 .
首先要確使意外事件能夠被發現,它必須被適當的記載在管理人員所獲得,並加以研究的資訊裏. 對每一個意外成功,必須探討:如果利用它對公司有何種意義? 它會引導公司走向何處?公司要如何做才能將它轉換為機會?公司應該如何著手進行? 管理當局對意外成功必須加以討論.分析,並對如何利用詳加思考.

135 意料之外的事件 從供應商的角度來觀察意外事件,與從顧客的角度來觀察同等重要－麥當勞雷克勞克的例子.
競爭者的意外成功與意外失敗亦同等重要,人們不僅要分析,更要走到外面進行調查,四處看看,聽聽別人意見. 對大型公司而言,意外事件所提供的可能是最大的創新機會與最小的風險,一方面在於它快速移動大量資源的能力,另一方面更在它對專業方面的各種優勢.

136 意料之外的事件 創新是一種組織化,系統化,理性化的工作.不能單憑直覺,直覺通常是指 “我希望它怎樣”,而非實際狀況.
分析事情需要進行測試與評估,必須嚴格地奠基於對改變,對機會,對新狀況,以及對大部分人仍然確信的現象與實際狀況之間不一致的認知. 要利用意外事件,使我們跳出先入為主的觀念.假設.及原先確定的事物,而達到創新.

137 不一致的狀況 所謂不一致(INCONGRUITY)是指 “事實如何” 與 “應該如何” 或 “現實狀況” 與 “假想狀況” 之間的差異.我們不一定了解不一致的原因,不過,不一致是創新機會的一種徵兆,它表示一種基本的錯誤,這種錯誤代表創新的機會. 不一致產生一種不穩定,在不穩定中下功夫,就可產生大效用,並促成經濟或社會結構的重新調整.

138 不一致狀況的種類 經濟現況的不一致 . 現況與假設之間的不一致 . 認知的與實際的消費者價值和期望之間的不一致 .
某個程序的步調或邏輯所發生的不一致 .

139 程序需要 機會是創新的來源 . 需要為發明之母,需要為創新的來源,是一種重要的創新機會 .
創新機會來源的需要,是一種相當特定的需要,我們稱之為程序需要 .

140 程序需要創新的基本要素 一個獨立的程序 . 一個無力的或欠缺的環節 . 對目標的清楚定義 . 解決方案的規格可以被清楚地加以界定 .
廣泛地了解到應該還有更好的方式,亦即對此信念的高度接受性 .

141 程序需要 王安公司文字處理機的成功,就是利用程序需要一種創新.文字處理機並非科技性的發明,王安博士組合了打字機 .螢幕與一個基本電腦, 創造出文字處理機 .當時影印機的發明減少了辦公室的文書作業,但是人為疏失或些微的更動卻使一些信函與報告必須一再的重複繕寫,王安博士的創新解決了這個問題,也創造出了一個改變辦公室工作的全新產業 .

142 程序需要創新的限制條件 我們是否了解需要什麼 ? 我們有可利用的知識,或可以在現存的智慧領域裏獲得嗎 ?
解決方案是否與目標使用者的習慣與價值相吻合 ?

143 產業與市場結構 在產業結構方面,它的改變需要每個成員以創新精神來加以因應 . 每個成員要重新問自己 : “我們從事的是哪一個行業 ? ”

144 創業精神的實踐 創業型管理 創業型企業 服務機構的創業精神 新事業

145 新事業的創業型管理 以市場為重心 前瞻性的財務計畫 建立最高管理團隊 創始人的後續貢獻與角色辦演 接受獨立客觀局外人的建議

146 創業型策略 創業家需要創業型管理,也就是公司內部的管理實務與政策;同時,他也需要公司外的.市場上的管理實務與政策,也就是創業型策略.

147 創業型策略 創業型策略 ( Entreprenerial Stragety ) 的種類包括 : 孤注一擲 打擊對方的弱點
找出並佔據一個生存利基 改變產品市場或產業的經濟特性

148 孤注一擲 Fustest with the Mostest
在所有創業策略中,孤注一擲並非最具優勢的策略, 孤注一擲是風險最大的賭注, 它不容許任何錯誤,也絕不會有第二次機會.但是如果成功回報將無可限量 . 雖然孤注一擲的目的在創造一個 大型企業 ,但不要求一僦可及 . 但卻要一開始即取得市場領導地位 .

149 孤注一擲 瑞士羅氏大藥廠原是生產紡織染整顏料的廠商,在產業內處於競爭劣勢.於是決定在當時的新發現 “維他命”上下賭注. 羅氏設法取得專利權,並全力投入此一尚未被認可與接受的物質. 事後證明它的策略完全成功,創造的年營業額高達數十億美金,佔有全球一半的市場.羅氏大藥廠日後又對磺氨類藥劑與肌肉鎮靜劑進行相同的投資策略,並穫得豐碩成果.這些均是孤注一擲的策略,也是一種利用新知識的創新.

150 孤注一擲 許多孤注一擲的成功例子,在最初時除了孤注一擲的策略外,什麼資源都沒有 .王安公司在文字處理機的成功,就是一個例子,王安博士組合了打字機 .螢幕與一個基本電腦, 創造出文字處理機 ,也創造出了一個改變辦公室工作的全新產業.王安博士創業時,既無創業經驗,也無財務支援,但其目標明確,因而能一舉成功,這是一種孤注一擲的策略,文字處理機的發明也是一種利用組合的程序創新.

151 孤注一擲 孤注一擲策略,必須有一個野心勃勃的目標,否則難逃失敗之路.孤注一擲策略的目標,如果不是在創造一個嶄新的產業,就是要創造一個新市場,要不然就是創造一個突破傳統的新程序. 王安公司的文字處理機產業與杜邦公司之於塑膠工業均是如此. 孤注一擲策略必須一擊中的,在運用此一策略前,必須經過慎密的思考與分析,此外必須付出極大的努力,以維持領導地位.

152 孤注一擲 採用孤注一擲策略,並取得領導地位的創業家,必須逐步降低其產品與服務的價格,以防止其競爭者的入侵.高價格策略注定要失敗.
創業家最好少採用孤注一擲策略,不只是因為風險太高,更因為孤注一擲策略必須投入大量的成本.力量與資源,其風險與代價是其他策略所不及.

153 打擊對方弱點 打擊對方弱點 ( Hit Them Where They Ain’t ) 兩種打擊對方弱點的策略 創意性模仿 創業家柔道

154 創意性模仿 “創意” 與 “模仿” 兩個名詞,基本上是矛盾的.但是 “創意性模仿” 指的是一種具有模仿本質的策略,創業家所做的是別人已經做過的事,但卻因為比最初從事該項創新的人,更了解該項創新,更具有創意性. IBM在電腦發展初期,放棄自己的設計,而採用ENICA的設計,因為它更適合商業方面的用途. IBM並具此發展出多用途電腦,就是很成功的創意性模仿.

155 創意性模仿 個人電腦的發展,IBM再度發揮創意性模仿.個人電腦原是蘋果電腦公司的構想,並率先推出產品,但IBM適時介入,著手設計一種新機器,並希望能成為個人電腦界的標準,期而控制整個市場.結果是IBM在推出個人電腦後不到兩年的時間,就從蘋果電腦公司手中奪走市場領導地位,並使其產品成為產業的標準,這也是創意性模仿的的典型範例.

156 創業家柔道 創業家柔道的策略,可以說是一種藉力使力的運作方式,使弱小者能夠藉由強大者本身的力量,因勢利導而擊倒對方,就像優秀的柔道選手取勝的訣竅一樣. 創業家柔道策略的運用,通常是在已建立地位的領導者沒有設防或不重視之處,先建立一個灘頭堡,然後慢慢滲透而逐漸佔據市場.每一次進軍,新進入者都會重複相同的策略,為某個特定區隔市場設計最適化的產品或服務.

157 創業家柔道 一九四七年貝爾實驗室發明了電晶體,並了解它遲早會取代真空管,但當時美國電氣產品的領導者,如 RCA GE 等公司,卻申稱電晶體尚未準備妥當而拒絕它. (因為它不是業界發明的) 當時日本新力公司的總裁聖田昭夫從媒體上得知有關電晶體的消息後,專程飛往美國,以極低的代價向貝爾實驗室取得電晶體的製造權.兩年後新力推出第一台手提電晶體收音機,三年後新力打下美國廉價收音機的市場,五年後日本佔據了全球的收音機市場.

158 創業家柔道 也許是因為柔道發源於日本的關係,日本企業非常善於此一策略的運用. 電視機.數字錶.掌上型計算機.影印機等,日本企業不斷成功地運用創業家柔道的策略來對抗美國人. MCI利用貝爾電話系統的訂價結構中找尋機會而奪取了貝爾系統大部分的長途電話業務 雖然德國本地銀行有據點多的優勢但美國花旗銀行卻利用機會給予客戶尊重與提供滿意的服務而奪取了德國家庭消費者銀行的廣大市場

159 給予創業家柔道企機的壞習慣 非我的發明 ( Not Invented Here ) 只重視市場的菁華 對品質的錯誤信念 溢價的錯覺
一味追求最大化的想法

160 非我的發明 - N I H Not Invent Here 是一種唯我獨尊的自負心態,會導致企業或產業深信,除非是他們自己所發明的m否則新發明必定沒有什麼份量;除非是他們自己所想到的,否則新創意必定沒有什麼價值.例如美國電化產業拒絕採用新發明的電晶體,而使日本的業界有機可乘,佔領了收音機的市場.

161 只重視市場的菁華 企業如果只想擷取市場精華,最後的結果往往是拱手讓出市場.全錄公司與佳能公司在影印機市場的戰爭就是一個例子,全錄公司將重點放在大客戶身上,專注於高性能但價格昂貴產品的開發,而忽略了小客戶的需求.佳能公司把握機會,開發小型與個人的產品,最後瓜分了大比率的影印機市場,成為影印機市場的領導者.

162 對品質的錯誤信念 產品或服務的品質不是廠商所賦予的,而是顧客所發掘而願意購買的,在顧客的眼中品質取決於它能帶給顧客的用途與價值.五O年代時,美國收音機製造商認為,需要高度技術,複雜而昂貴的大型真空管收音機就代表品質,至於電晶體收音機,因其構造簡單,無品質可言.但是在顧客的眼中,電晶體收音機的品質超過真空管甚多,因其重量輕,可以攜帶,故障機會少而且成本低廉,接收與傳真效果也好.

163 溢價的錯覺 企圖以高價來獲取較高邊際利潤的企業,必定會在市場中被淘汰. 溢價的作法就像為競爭者撐起一把保護傘.已確定地位的領導者,看起來是獲得較高利潤,事實上等於在貼補新進入者,不多久光景,領導地位就會被取代. 創業家應視溢價為一種威脅,終有一天會帶來傷害,因而要謹慎為之.經濟學上主張只有透過降低成本才是獲得較高邊際利潤的唯一途徑 (獨佔事業是例外),還是正確的.

164 一味追求最大化的想法 當市場逐漸擴張時,企業如果企圖以相同的產品來滿足每一位需求不同的客戶時,企業已經建立的領導地位將逐漸式微.例如一套試驗化學反應的分析儀,設計最初是為工業用,後來學校.醫院.實驗室等也相繼採用,但每種客戶的需求都有些許差別,因此製造商也使機器變得非常複雜.結果是這套儀器變得昂貴,且不易操作與維護.試圖滿足每一個人的結果是沒有人得到滿足.全錄公司在影印機市場,也是因為試圖將單一產品最大化而失敗的案例.

165 創業家柔道 創業家柔道必須以市場為重心,以市場為導向.採用創業家柔道的策略時,首先應該分析產業,製造商與供應商,他們的政策與習慣,然後再觀察整個市場,找到可獲得最大成功及最少阻力之處,一擊中的.新進入者不僅要提供較佳的服務,較低的價格,還必須加上一些創新,以示與原有的產品與服務有所不同.

166 生存利基的策略 收費站策略 專門技術策略 專門市場策略

167 改變價值及特性 創造顧客實用性 定價的運用 配合顧客的社會與經濟現實 提供顧客所需的真正價值

168 創業型社會 創新與創業精神 無用的政策 社會創新的需要 新任務 創業型社會中的個人

169 學習曲線理論 1930 年代，一群飛機製造商統計發現，當累積產量增加一倍時，飛機的製造成本反而降低 30% (只有原來的 70%)。 成 本

170 典範轉移理論 成 本 馬車 火車 電報 電話 網路 時間

171 第二曲線理論 新技術會造成第二曲線 當第二曲線威脅到第一曲線時，舊的主導公司往往不能及時吸收使用
內部反對、專利卡住… 此時，採用新技術的小公司常會快速成長，取代大公司成為主流。 時間 技術 舊技術 新技術

172 典範轉移理論 =第二曲線理論 時間 技術 舊技術 新技術 成 本 馬車 火車 成本 = 1/技術 電報 電話 網路 時間

173 破壞性創新理論 來源：Clayton M. Christensen, Seeing What’s Next (創新者的修練) 性 能 不 同
時間 不 同 的 考 量 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 未消費程度 公司改進軌跡 顧客需求軌跡

174 動機 / 能力架構 動 機 尋找客戶 溫床 兩難 尋找錢 能力

175 影響動機的因素 一般因素 市場規模/成長 競爭情勢、產業吸引力 機會的經濟效益/事業模式的吸引力 競爭力 政府因素 稅賦待遇 反托拉斯政策
費率管制 管制的不對稱性 網絡元件的定價

176 影響能力的因素 一般因素 資源的可取得性 產業標準 市場管道 產業發展情形 政府因素 和資源相關的管制 管制鬆綁 標準之制定

177 破壞之輪 建立破壞性立足點 推動破壞之要素 出現成長 人才市場 資本市場 創辦新事業 產品市場 產業動能 研發能力 經理人離開，
和創辦人結合 成長熄火 創新構想在公司內部 遭到擠壓

178 案例集錦 電話的誕生 West Union v.s AT&T 結果：成功推倒電報體系 手機的誕生 手機 v.s 室內電話
結果：被電信業者吸納

179 1. 變化的跡象：機會在哪裡 ? 過度滿足的顧客 尚不滿足的顧客 變化跡象 尚未消費者 非市場性的情況 3. 策略選擇 2. 競爭戰役
跡象：公司推出針對 低階市場的破壞性創新 、取代性產品、或是 更接近消費者需求的產品 尚不滿足的顧客 跡象：公司推出針對 高階市場的維持性創新 變化跡象 有沒有跡象顯示有廠商 正在利用變化機會 尚未消費者 跡象：公司推出針對 新市場的破壞性創新 非市場性的情況 跡象：非市場參賽者正在 採取行動以提高或降低 創新的障礙 3. 策略選擇 2. 競爭戰役

180 2. 競爭戰役：估量競爭對手 ？ 變化跡象 強弱分析 3. 策略選擇 2. 競爭戰役 攻防分析 尚不滿足 的顧客 過度滿足 的顧客 非市場性
的情況 尚未 消費者 能力的不對稱性 強弱分析 產業參戰者的 強處與弱點 3. 策略選擇 2. 競爭戰役 攻防分析 辨識誰在作其它 參戰者不能做或 不會做的事情 動機的不對稱性

181 3. 策略選擇：辨識行動方式？ 變化跡象 防守 3. 策略選擇 2. 競爭戰役 攻擊發起 攻擊方式 推翻 或 收納 尚不滿足 的顧客
過度滿足 的顧客 變化跡象 非市場性 的情況 尚未 消費者 防守 在位者是否 已經學會 對付破壞 (能力) 強弱分析 3. 策略選擇 2. 競爭戰役 攻擊發起 新進者是否創造 出可選擇正確 立足點之市場 (動機) 攻防分析 攻擊方式 新進者選擇了 獨立或與在位者重疊 的價值網路呢? 推翻 或 收納

182 政府的角色 原則一： 創造正確的動機是困難的工作 原則二： 立法賦與的能力不必然能創造技術或作業能力 原則三： 要擺脫兩難情況非常困難且耗時
範例： 1990年代美國電信改革，允許並協助無線網路業者加入戰局。