关键人才培养 邱柏森.

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1 关键人才培养 邱柏森

2 邱柏森 执行力，领导力，文化打造执行力专家； 全球领导力联盟特聘专家； 华中科技大学管理学院EDP中心特聘讲师； 清华继续教育学院EMBA特聘讲师； 上海交大赋能管理中心特聘讲师。 ☆曾任山东传洋集团副总经理及经营管理顾问，主抓组织建设、企业文 化建设、领导素质能力提升等工作 ☆受邀为不同类型的企业作过多次教练辅导，辅导过多家品牌公司，为 企业进行管理者领导素质能力提升，企业文化建设，组织建设等咨询 辅导工作。

3 企业经营课程 《企业自动运转系统打造》 系统执行 解放老板 《卓越企业文化如何落地》 使文化落地生根，让员工自动自发
《企业自动运转系统打造》 系统执行 解放老板 《卓越企业文化如何落地》 使文化落地生根，让员工自动自发 《年度经营计划制定》 从策略到计划 战略落实日常经营 《企业家打造卓越团队》 通过系统手段，打造核心团队，解放老板

4 企业管理类： 《情景领导》、《目标管理》、《管理者养成训练》、《高效团队建设》 《MTP中层管理才能提升》、《团队执行力打造》、《团队领导力》、《中层管理技能提升》、《用文化打造执行力》《领导力打造执行力》《执行力体系构建》 人才培养类： 《关键人才培养》、《培训体系建立》、《TTT培训师培训》、《员工辅导技巧》《非人力资源经理的人力资源管理》

5 部分受训单位 首开集团、攀枝花钢铁集团、云南机场集团、中国进出口银行、工商银行邯郸分行、中国航天集团八零四所、南方医药经济研究所、柳桥集团、山东传洋集团、北京东方信联科技有限公司、美的集团、爱仕达、乐凯集团、湖北省电力建设、青岛永道集团、合生创展、大连港集团、兰石集团、北京韬盛科技有限公司、甘肃云天酒店投资管理集团、中企动力、庄园乳业、哈药集团、华铁传媒、康比特体育科技、华商网、中国心血管网、英思杰营销中心、中国图书进出口总公司、中国移动、河北电力、安控科技、尼桑汽车4S店、中国地区开发促进会、莲花味精股份公司、甘肃万维信息技术有限公司、一汽集团青岛汽车、趋势（中国）文化传播有限公司、天津富康农业开发、蒙牛澳亚牧场、银汉传播、南宁中小企业培训中心、北京凯奥华科技、深圳龙浩鞋业、博雅广告、波森人才顾问有限公司、远洋地产、我爱我家、金鸿地产、北京金网络地产

6 领导者的基本职责 做好决策 抓好执行 6

7 作为管理者，能够抓好执行的三件大事 正好自身 抓人才—执行的主力 抓制度---执行的保障 抓文化---执行的动能 抓好关键 管好流程 7

8 谈人才 8

9 目录 如何定义关键人才 1 如何选拔关键人才 2 如何培养关键人才 3 如何激励使用关键人才 4 9

10 02 03 01 企业关键人才培养的困境与误区 关键人才定义不明 重业务轻思想 造船不如买船，买船不如租船
然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。 一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。 在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。 。 02 03 01 关键人才定义不明 重业务轻思想 造船不如买船，买船不如租船

11 企业关键人才培养的困境与误区 关键人才培养 一种倾向 一种情绪 急于求成，一旦达不到目的，便对培养失去信心 只讲培训不讲教育 1111

12 1212 Your Text Here Your Text Here Your Text Here ？ 如何定义关键人才
Description of the products Your Text Here Your Text Here Your Text Here 在关键关键岗位上的人 业务技能优秀的人才 1212

13 企业用人的标准—我们该用什么样的人 爱 该用什么样的人 孝道 能力 1313

14 1414 关键人才的三强三高 政治性强 思想觉悟高 关键人才 表率作用强 群众威信高 思想工作能力强 知识文化高 政治性强：即做事原则性很强
表率作用强：即对公司的理念行为，纪律约束以身作则，业务能力堪称典范。 思想工作能力强：善于关心爱护同事，在其他同事有思想情绪时，可以及时疏通。 思想觉悟高：即对非原则性问题容忍度很高，不记个人名利，不记个人得失，能顾全大局。 群众威信高：即很能团结同事，很能共事。 知识文化高：即有知识文化水平，从而能正确判断和分析问题。 政治性强 思想觉悟高 关键人才 表率作用强 群众威信高 思想工作能力强 知识文化高 1414

15 目录 如何定义关键人才 1 如何选拔关键人才 2 如何培养关键人才 3 如何激励使用关键人才 4 1515

16 1616 关键人才选拔—选拔流程 组织选拔流程 以组织选人，选忠于组织的人 民主推荐 组织考察 充分酝酿 公开任命 集体讨论 Title
就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。 很多领导本能地喜欢用忠实的人，强调人和人的忠诚关系，并在熟人中把一部分关系发展成为忠诚关系。为什么要这样做？在早期企业发展过程中，由于制度，规范没有保障，只能通过人来获取基本保障，人和人这时候的保障，最高的目标就是结成相互忠诚的关系，特别是下属对于领导的忠诚关系，以此来应对制度不确定性和外部环境的不公平性，提高自身的凝聚力。特别有意思的是，西方的企业不大讲究对个人忠诚，他们强调所有员工对公司忠诚，而不是强调少数人对领导的忠诚。中国企业强调的忠诚并不是对所有员工而言，而是在所有员工里分小圈子，然后小圈子里的人变成对自己私人忠诚，而把多数人变成生人，让他们讲规则。这种忠诚关系往往被领导过分使用，以至于公司内部少数人结成特殊关系。这种关系就造成不按制度办事，越忠诚的人越容易超越制度。最后使组织内部发生混乱，组织成本不断上升。正常情况下，强调个人忠诚到底会有多大的成本？一个对领导个人忠诚的员工，他和公司领导的关系，是一个什么样的关系？第一是要求特殊回报的关系，因为忠诚一定要有回报。按照中国人的人际模式，一旦变成了熟人，甚至变成嫡系，他既可以不要回报，表现为无限牺牲，也可能无限得要求回报。他可能会在心里嘀咕：我跟你这么久，你就得管我的事。当你要给他更多回报的时候，制度不允许，你就得在制度以外处理。于是这个人会形成凌驾于制度之上的优越感。他忠诚了，其余99%的人就都不忠诚，组织就开始分裂。另外，如果他跟你久，预期特别高，最后发现有落差，于是就会生怨。这种怨恨有两种表现形式，一种是记在心里不说，另一种是经常说，说出来以后也可能被别人利用，于是当你的对手要加害于你的时候，就会从这些人身上打开缺口。你为什么要用可靠的人？往往因为要做一些在企业或内部不便公开的事情，在企业和机构内部属于保密的事，而他掌握这些秘密。所以当他离开时，因为怨，他可以拿这个事情来要挟你。所以在江湖上历来有一句话说：最可靠的也是最危险的。中国历史上有很多“大哥”都是被身边最可靠的人搞死的。所以一个企业的进步，应该有一个标志，对个人忠诚的人在减少，遵守制度的人在增加。 民主推荐：民主推荐应当经过哪些程序？　　(1)召开推荐会，公布推荐条件、推荐范围，提出有关要求；(2)填写推荐票，进行个别谈话；(3)对不同职务层次人员的推荐票分别统计，综合分析；(4)向上级和人力资源部门汇报推荐情况。 民主推荐工作部门领导成员人选应当由哪些人员参加?民主推荐工作部门领导成员人选，由本部门的领导成员、内设机构领导成员、直属单位主要领导成员和其他需要参加的人员参加；本部门人数较少的，可以由全体人员参加。 个人向组织推荐领导干部人选的要求有哪些? 个人向组织推荐领导干部人选，必须负责地写出推荐材料并署名。经组织(人事)部门审核后，按照规定程序进行民主推荐。所推荐人选不是所在单位多数群众拥护的，不得列为考察对象。 确定考察对象时，应当把民主推荐的结果作为重要依据之一，同时防止简单地以票取人。对此应当如何理解？　　确定考察对象时，应当把民主推荐的结果作为重要依据之一，具体工作中要把握以下三点：一是得票数多者，方可列为考察对象；二是得票数少者，一般不得列为考察对象；三是得票数相近者，需参考平时掌握的其他情况及领导班子的结构需要等因素，综合考虑后研究确定考察对象。 防止简单地以得票多少划线取人，要把握以下三点：一是对于各方面条件都很好，但由于客观原因群众不够了解、不够熟悉的人选，如果班子结构配备确实需要，即使民主推荐得票数不是最高但是较高的，也可以作为考察对象。二是对于那些不踏踏实实工作，却热衷于拉关系、跑门子、拉拉扯扯的人，一经查实，即使民主推荐得票数较多，也不能作为考察对象。三是要为敢于坚持原则和不事张扬的员工主持公道。 以组织选人，选忠于组织的人 民主推荐 组织考察 充分酝酿 公开任命 Title 组织选拔流程 Title 集体讨论 1616

17 1717 关键人才的选拔方法 Diagram 1 Diagram 3 八观法 九验法 Diagram 2 观察“四个出来”
赠君一法决狐疑，不用拈阄与祝蓍（时）。 试玉要烧三日满，辨才须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。 向使当初身便死，一生真伪复谁知？ 关键人才选拔三大方法 Diagram 1 八观法 Diagram 3 九验法 Diagram 2 观察“四个出来” 1717

18 人 听其言，观其行，选真行的人 选拔关键人才“八观法” 止观其所好 习观其所言 通观其所礼 穷观其所受 贵观其所进 贱观其所为 富观其所表
由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。 那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”： 在日常生活中看他言行是否规矩； 处在高贵时是否还能保持进取心； 在富有的时候是否还能节俭、守志； 听他说什么更要看他做什么怎么做； 在一个人独处时爱好是什么，能否慎独； 在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力； 在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西； 在不得志时，看他是不是做违法的事情。 选拔关键人才“八观法” 止观其所好 习观其所言 通观其所礼 人 穷观其所受 贵观其所进 贱观其所为 富观其所表 听观其所行

19 四个“出来” 道理能讲出来 危险时刻能豁出来 观察四个“出来” 平时能看出来 关键时刻能站出来 1919

20 敏 2020 变 骄 奢 怨 叛 淫 逸 忠 在用中“验”，在“验”中选
看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验 忽而给很高的荣誉，验他是否骄； 忽而委任重权，验他是否奢； 忽而放到繁华地区工作，验他是否淫； 忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸； 忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛； 忽而放到艰苦的环境中，验他是否变； 忽而降职使用，验他是否忠； 忽而抓其错严处，验他是否怨； 最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。 变 骄 奢 怨 叛 淫 逸 忠 敏 2020

21 目录 如何定义关键人才 1 如何选拔关键人才 2 如何培养关键人才 3 如何激励使用关键人才 4 2121

22 2222 如何看到共同利益 步骤二：描述愿景 通过愿景给下属以希望，让他的价值观得到满足
所以越成功的老板，就越会描述愿景给下属，任正非公司刚成立，给下属讲话就说，你们知道2000年以后会面临什么问题吗？员工说：不知道。任说：你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，员工问为什么？天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，因为你会钱多的不知道怎么花，都会放到发霉。要让员工动起来的三个方面：利益、荣誉、自我价值。你要学会给他描绘这几个方面的愿景。 愿景要根据时局，政策，员工需要不同进行升级。 如何让他们相信这个愿景？操作1：让他们看老板过去的成功案例、老板的速度、用老员工和典型来证明。 步骤二：描述愿景 通过愿景给下属以希望，让他的价值观得到满足 要根本调动员工积极性，你就要给他讲清利害，他自己就会趋利避害 思想建设：的根本招法就是，通过企业文化帮助员工认识事物的本质、规律和价值，学会判断是非和利害，自觉使自己的思想和行动趋利避害。 2222

23 老邱观点：愿景墙 2323

24 步骤三：指明道路、阐明策略 2424

25 “善于把党的政策变为群众的行动，善于使我们的每一个运动，每一个斗争，不但领导干部懂得，而且广大的群众都能懂得，都能掌握，这是一项领导艺术。我们的工作犯不犯错误，界限也在这里。” “把党的口号变为群众自己的口号,把党所提出的任务变为群众自己的任务，这是一门高超的领导艺术。”-----毛泽东 2525

26 步骤4 ：换软件 2626

27 信念系统我们对人和事物的反应、做与不做某些事、内心的推动力等的原动力，来自我们内心的一套信念、价值观和规条系统，简称为“信念系统”。
信念就是“事情应该是怎么样的”或者“事情就是这样的”主观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则，对很多人来说，信念也等于真理。 比如：你找老公要长得帅的还是长相很安全的？ 2727

28 2828 信念形成的四个途径 本人亲身经验 观察他人的经验 接受信任之人的灌输 自我思考的总结 信念的产生
我们员工来你企业的时候，脑子里也已经预装了一套程序。当发现这套程序已经跟你们不兼容的时候，你就得给他换套程序。 本人亲身经验 观察他人的经验 接受信任之人的灌输 自我思考的总结 信念的产生 2828

29 2929 如何给员工换软件（思想教育） 步骤一：招聘之前就做好思想工作。
问：招一个人，我们最看重他什么？引申：当我们在找一个人时总是看他的经验，能力这些，选过来以后，可是他的心根本就不安，你没有降服他的心，他怎么可能在你这里好好干，所以我们选人得先选能安心，全身心放在你这里的人。所以你得降服他。怎么降服，我告诉你方法。 有一次，在我合伙一家做铁矿石贸易的公司，助理打电话说，邱总，这个你得亲自面试下，我说为什么，助理说，这个是英国华威大学毕业的，我们有点拿不住。我说那行，我来吧。我一进屋，这个女生，头扬的挺高，举止也挺有礼仪，但是显的很傲气的那种，我进来就跟她聊，她说她有这个优势，那个优势，说了一大堆，说是一来就要当部门经理，结果我也就问她一大堆问题，比如：客户方面的：统计数字表明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？团队意识方面的：若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？沟通方面的：请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？培养人能力方面：如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？适应能力方面：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？主动性的：你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？决策力方面：假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？问完以后，她就傻了，高傲的头颅也低下了，这个时候她的心就被降服了。也愿意先从基础岗位干起了。 步骤一：招聘之前就做好思想工作。 操作1：你先让对方爱上你。展示行业、展示公司、展示团队、展示老板、展示以前的员工在这里获得了什么？ 操作2：降服其心。在招聘环节你要挫败他的锐气，让他认识到自己的不足和提升空间，使他降服。 2929

30 步骤二：先要灌输价值观与信念 很多企业员工一来了，就先培训技能，结果能力培养好了，人也跳槽走了，有些企业还很自豪的说是业界的黄埔军校，黄埔军校我们可以说，因为我们就是帮企业培养人才的。可你的企业绝不能说，你看黄埔培训出来的将领都跑到哪去了？都一大批跟着共产党干去了。就是在黄埔光培训能力了，没管价值观信念，结果让人家一灌输价值观信念，就跑了。 3030

31 3131 案例：德胜用企业文化改造世俗文化 “认真”---岗前培训的唯一内容
通过对认真的培训，塑造勤劳、敬业的工作态度。 “认真”---岗前培训的唯一内容 结合认真培训进行“德胜是老实人的天下，勤劳人的天下，没有懒汉生存的土壤。” 3131

32 3232 操作一：长期持续灌输。 信念的形成靠长期的灌输。
聂圣哲认为：管理就是教育，是管理者凭着自己巨大的毅力和意志，不断地向被管理者灌输说教，让被管理者打折扣地接受的过程，重复次数越多，效果就越好。 寺庙天天念经，早课，晚课，天天念，干嘛呢？就是持续灌输。 有了这个灌输，员工就有了思想根基了，你再跟他说啥他就明白了。没有这个你们就是两个世界的人，各说各的，各想各的不搭界。举例：客户端 信念的形成靠长期的灌输。 3232

33 3333 1 2 3 4 操作二：主导文化思想教育内容体系 企业文化来源的基本理论和路线方针政策教育 企业宗旨价值观的教育
法规纪律和道德规范教育 4 形式政策和职责任务教育 3333

34 指定教材，强力灌输。 企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。
1、通过长期的理论学习，不断深化认识理解，考虑问题就有了基本依据，相互沟通有了共同语言，企业思想建设有了牢固根基。现在管理者抱怨员工觉悟低，素质差，对领导苦口婆心讲的道理听不进去，员工思想素质不是天生的，思想基础要靠长期打造。平时没有理论学习基础，事到临头再讲道理，肯定是效果不佳。 2、有很多企业认为员工每天上班就是干活挣钱，思想教育浪费时间，搞不搞意义不大。其实，企业搞很有必要，企业常会遇到一些重大转机，需要作出涉及利益格局的调整，战略，制度发生变化时，企业高速增长时，陷入困境时，这时就得做好思想工作，才能统一员工思想，减少阻力，确保企业改革获得成功。 再如，企业员工中经常出现一种不良倾向，发展到一定程度就会形成风气。解决这类问题，仅靠企业家个别做工作，往往效果不佳。通过集中思想教育，把问题摆出来，组织群众展开学习讨论，提高认识，明辨是非，效果可能会好得多。 所以做好思想建设有两个作用，第一是保证任务工作完成的重要手段。第二是提高员工精神境界的主要途径。 所以集中的思想教育有全企业统一安排的，也有各部门根据实际需要自行安排的，如，部门领受了一项入伍后，领导都要进行动员教育，传达上级指示，讲清任务的性质意义，明确各单位的职责分工，提出对各类人员的具体要求；再如，针对要完成一项任务或目标都要针对一方胜的问题，明确制度规定，提出注意事项，要求拿出具体措施，这种教育时间不长，可效果不错。 3、经常性的思想工作要与经常性的管理工作结合起来，“两个经常一起抓，一起计划，一起部署，一起落实”发生了问题既要从管理工作上找漏洞，又要从思想上找原因。真正要将企业完成任务、落实规定的过程，变成教育人、培养人的过程。 三种方式相互联系，理论歇息打基础，集中学习解决共性问题，经常性的思想工作解决个别矛盾。 操作三：文化理论学习 操作四：集中的主题教育 操作五：经常性的思想工作 指定教材，强力灌输。 企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。 解决普遍性，倾向性的思想问题。 根据发展形势，重大政策的需要，或思想发、生波动时，进行统一思想。 根据经常性的业务工作中发现的问题，进行思想工作。 更多针对个别人，个别问题进行教育谈心。

35 结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输
搞好结合，强化灌输 强调两需结合 解决思想问题与解决实际问题相结合； 结合业务工作一道去做； 开展积极的思想斗争； 组织群众性的思想互助； 言教与身教相结合，身教重于言教； 注意培养和宣传先进典型； 寓教于乐，开展群众性文化活动。 元方体。 结合工作总结进行理论灌输 结合思想实际进行理论灌输 结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输 结合形势任务进行理论灌输e 结合表彰先进进行理论灌输 结合自身思想建设进行理论灌输 结合各项管理工作进行理论灌输 3535

36 课堂练习：请你写出影响下面员工工作热情的关键因素、员工在想些什么、目前最关心什么？你是怎么样知道的？
姓名 在哪里 在干什么 在想什么 最需要什么 3636

37 3737 案例分析：如何做思想调查 03 02 抓住线索，顺藤摸瓜 01 循序渐进，把握时机 多采用讨论式调查
被调查者经常会讲出一些典型事例和独到见解，对认识问题很有帮助。调查者一定要十分敏感抓住线索， 多采用讨论式调查 刚开始大家比较拘束，如实介绍目的，多听，不要过多插话，提问。当交谈进展到一定阶段，对方开始放松，拘束消失了，再插话，提问，征求意见自然就转入讨论了。 只有这样才能近于正确，才能抽出结论。那种只凭一个人讲他的经验的方法，是容易犯错误的。 3737

38 制度学习、听证会公告栏、清醒工程考核、1855规则
环境力场图 企业外部的社会环境影响 理念、制度、程序 质量督察、制度督察、程序检查 会议训导教化 制度学习、听证会公告栏、清醒工程考核、1855规则 企业内部环境影响 干部指导示范、同事帮助监督 公司关怀、同事关爱 网站文化、公司活动 3838

39 3939 结合管理工作采取措施理论灌输 兼具理念与实际内容的新人培训及后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。
由同事与顶头上司负责在职社会化培训 建立由内部提拔的政策—雇佣年轻人，从内部提升，并从年轻就开始塑造员工心态。 宣扬典型 雇佣的头几年实施严格的筛选程序。 采用的奖励和升迁标准明确与企业理念一致 奖赏、竞赛、公开表扬奖励符合公司理念的人和事，用明显、游行的惩罚惩处越界的人。 宽容一般性问题，对于违反原则理念的行为严惩不贷 设置诱导员工相信公司理念的机制。 3939

40 4040 关键人才的培育—培养机制 培养机制如何做 同步培养与超前培养并举 专才与通才并举 集中培养与岗位培养并行
一是对人才的需求有科学的超前预测，作出长期培训规划，有计划的培养；二是一定要把长远规划与近期安排结合好，使培训骨干的工作不断档不缺额；三是在素质培养上，注重未来能力的需求。 根据我们对于众多优秀企业的观察分析，企业既需要专才，更需要通才，即使是专才，也应当是博专相兼的专才。企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。这也是适应岗位互换的需要，这更有利于将来拓展关键人才发展空间的需要。 集中培训与岗位培养并举。企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。 因此立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。岗位培养的做法主要 ：交任务，压担子，多指导，重交流。从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来，不断在岗位的时间中提高人才的能力素质。 培养机制如何做 同步培养与超前培养并举 专才与通才并举 企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通” 培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要 集中培养与岗位培养并行 集中培训是主渠道 岗位培养是主战场 4040

41 4141 关键人才培养的内容确定 B Group D Group A Group 战略形势 当前目标与行为的差距 工作行为与岗位绩效的差异
Text A Group B Group 战略形势 当前目标与行为的差距 Text Text 工作行为与岗位绩效的差异 组织任务与胜任能力产生的差异 C Group D Group Text 4141

42 4242 战略形势了解 战 略 变 化 为了准确把握企业发展目标与方向所需的培训 立即调整 3个月内 本年度内 领导层 管理方面 组织方面
人员方面 职能结构 管理层 战略伙伴 投资方面 生产方面 职能层 产品方面 设备方面 技术方面 供应链方面 专业层 质量体系 人力资源必须 对决策内容要 有充分的认识 、理解和参与 市场方面 营销方面 品牌方面 竞争方面 渠道方面 服务方面 变化内容 具体要求 培训需求 4242

43 4343 为了找出企业行为与企业目标产生的差距点 阶 段 状 态 关 注 重 点 培 训 需 求 筹建阶段 起步阶段 成长阶段 成熟阶段
衰退阶段 阶 段 状 态 关 注 重 点 培 训 需 求 4343

44 4444 为了找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异 新人培训 在职员工 班组长 部门经理 管理者 领导者 产品知识 行业知识 专业知识
岗位技能 管理知识 营销知识 通用管理 知识管理 技术管理 领导艺术 团队建设 4444

45 4545 为了找出组织任务与胜任能力产生的差异 生产 部门 品控 部门 研发 部门 市场 部门 销售 部门 人力 资源 财务 部门 采购
物流 部门 信息 部门 服务 部门 4545

46 4646 教法：如何教 1、理论联系实际 2、教学内容少而精 3、因材施教，对症下药 4、强调启发式教学。 5、强调教学与研究相结合
1、理论联系实际关键提高学员用理论知识解决实际问题的能力，不安排长篇大论学理论原著，而是讲一些基本原理，引导学员用所学立场、观点方法，去分析实际工作中的问题。 2、首先是少，根据实际工作的需要筛选内容，实际最需要什么，就教什么，学员缺什么就补什么。急用的便先学，“不急之物”则后学或暂时不学。其次，求精，每一门课突出重点，画龙点睛，讲清楚基本原理和主要观点即可，不可以追求教学内容的系统完整。 3、每期开课前，开教育准备会，对学员的文化水准，理论基础，工作经验要进行分析，明确教学中应该注意的问题。如：文化程度低的，接受能力差的，教学强调少讲多做，先讲必要前提，然后才来发问，把大问题分成若干小问题，每个问题中有着一定的联系，使听课者能在教员诱导下，从问题的各个侧面，了解问题的全部。 对于知识青年，则以问答式教学为主，组织学员开展自学和讨论，充分发挥其善于思考的优点。 对于有丰富经验的高中级领导干部，则强调学习与研究相结合，利用难得的学习机会，组织来自全公司各领导干部相互交流，认真总结经验，不断的充实教学内容。 4、启发式；由近及远；由浅入深；说话通俗化（新名词要释俗）说话要明白；说话要有趣味；以姿势助说话；后此复习前次概念；要提纲；干部班要用讨论式。 5、 7、教学质量看学员掌握了多少，会不会用。一般分讲授原则，分组实习，综合演习，教员讲评和课后复习五个阶段。讲授时，要求讲得精炼，让学员一听就懂。讲完后马上组织实际操练，巩固内容。操练时，教员和行政干部亲临现场，示范指导；要通过反复练习达到熟练程度。 2、教学内容少而精 3、因材施教，对症下药 1、理论联系实际 4、强调启发式教学。 5、强调教学与研究相结合 6、博采众长 7、教学做合一，精讲多练 4646

47 4747 学习型组织五项内涵 学习型组织方法 学习型组织核心 学习型组织精神 学习、思考和创新 发现、纠错、成长 组织学习的基础
1、组织学习普遍存在“学习智障”，是由于个体思维的误区 ，没有找到关键的要点，你的远景是什么？如何去除其中的限制因素障碍，获得组织肌体的修复，找到合适的成长环路，这需要个体之间不断去学习、探索，达到互 动的目的。一切心理和机构层面的考量都不是学习的关键元素，修复和行动力才是主导。所以，方法只能在动态的过程里找到，最后成长。发现、纠错、成长是一个 不断循环的过程。也是学习的自然动力。 2、学会建立组织自我的完善路线图 。自我学习机制。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 3、学习是团体学习、全员学习；思考是系统、非线性的思考；创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。 4、只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。 5、深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。 学习型组织方法 学习型组织核心 学习型组织精神 在组织内部建立“组织思维能力”组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式 学习、思考和创新 发现、纠错、成长 组织学习的基础 学习型组织的关键特征 团队是现代组织中学习的基本单位 系统思考。 4747

48 4848 案例：经理们的会议 一次房地产公司的季度会议：
营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”  工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”  人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”  4848

49 学习纠错成长案例（40军党委给兵团党委的检讨）
甲）南下中道路优先，我们拥挤（通城到长寿街只有一条路），由北往南多半是翻山越岭，又是森林地带，敌人正利用此种有利地形逐次抵抗，迟阻我军前进…… 乙）我们本身对山地作战思想不足，不敢实行大胆迂回包围的一点两面战术。对山地防御敌人，初期是尖刀式进攻，打的是笨仗，自己消耗不少，增加部队疲劳。这说明当时对敌人特点没有摸到，地形没有很好地调查研究…… 丙）过去在东北较长时间平原作战，到山地后因地形复杂，顾虑大，尤其是当做迂回的部队，遇到小情况容易分兵，结果突击力量减少…… 丁）下层比较普遍存在轻敌麻痹，对警戒工事不注意，此次二七团由丫江桥向修县中，有一个连不侦查搜索，遭遇敌人突袭，伤亡三十人，死者连枪口帽都未取下。 这是部队在大大了宜沙战役和湘赣战役，打了大胜仗以后所写的“作战检讨”其中的一小部分。成绩不谈跑步掉，问题不说不得了。胜利之后，找出问题，反思不足，总结教训，不仅可以使自己聪明，也是走好下一步的重要起点。也正因为我军有着无数的“作战检讨”,所以才不断自我完善，一仗打得比一仗好。 4949

50 学习型组织如何学习？ 学习型组织所说的学习三要点： 1、与工作密不可分的学习 工作过程中的学习 工作学习化，学习工作化 学习过程
学习过程：在战争中学习战争。从胜仗中学习经验，也从失败中汲取经验。 1、与工作密不可分的学习 工作过程中的学习 工作学习化，学习工作化 学习过程 2、特别强调团队和组织的学习 团队共同围绕“问题”，进行反思、反馈、交流共享的研究与探索 学习方式 3、学后要有新行为 问题解决，提高能力与绩效 新思维、新行为、持续改善 学习结果

51 行动学习模式操作 5151

52 5252 行动学习 主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。 离岗测试 针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。 见习培养 公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼 跨专业实践 5252

53 5353 注重传、帮、带 传 带 帮 注重传经验 立足带根本。 着眼帮急需。
“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就教什么。 怎么“帮”，六步方法：1）问卷找事，让群众摆事实，提意见；2）以事招人，从事实中找出哪件事由谁管，就由谁认领。3）以人找责，你对这件事应负什么责任；，从自己的责任重找到自己的思想根源是什么。5）以根自检，针对自己思想上的主要问题开展批评与自我批评；6）以根定向，根据自己检查的问题，定出改进方向。 不仅可以学到工作方法，而且还能带出一个好的工作作风。 根本就是人格素质。带根本，就是用自己的人格素质带出人才的人格素质。 注重传经验 传 立足带根本。 带 帮 着眼帮急需。 5353

54 5454 如何“帮” 1）问卷找事 2）以事找人 3）以人找责 4）以责找根 5）以根自检 6）以根定向
怎么“帮”，六步方法：1）问卷找事，让群众摆事实，提意见；2）以事找人，从事实中找出哪件事由谁管，就由谁认领。3）以人找责，你对这件事应负什么责任；，从自己的责任重找到自己的思想根源是什么。5）以根自检，针对自己思想上的主要问题开展批评与自我批评；6）以根定向，根据自己检查的问题，定出改进方向。 不仅可以学到工作方法，而且还能带出一个好的工作作风。 1）问卷找事 2）以事找人 3）以人找责 4）以责找根 5）以根自检 6）以根定向 5454

55 培养关键人才思想方面的目标 方向能把正 矛盾能化解 信息能反馈 上下能沟通 思想能疏导 言行能自控 六能 5555

56 5656 抓好主导文化的养成教育 有坚定感的形象 有专业或博学感的形象 有亲切感的形象 立形象引导养成 有信任感的形象 有稳重感的形象
有了这六种形象，人才在平时自我养成教育中就有了自我约束的参照物，就有了自我养成的目标和标杆，也有了检查的标准和依据。 有坚定感的形象 有专业或博学感的形象 Add Your Text Add Your Text 有亲切感的形象 立形象引导养成 有信任感的形象 Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text 有稳重感的形象 有楷模感的形象 5656

57 以严格管理的仪规程式来促使养成 用传统教育的心理暗示引导养成 5757

58 谁来教 理论素养高01 领导能力和开拓精神 04 教员的四大标准 精通业务02 懂得教学规律 03 各自岗位上最强的人去教

59 教员的来源渠道 各岗位第一名 高层领导者 中基层管理者 外部国际和国内的社会资源 5959

60 目录 如何定义关键人才 1 如何选拔关键人才 2 如何培养关键人才 3 如何激励使用关键人才 4 6060

61 关键人才的激励使用 利益激励机制 60% 关键人才的激励使用 25% 成就激励机制 5% 10% 情感激励机制 民主激励机制 6161

62 6262 平衡 大 中 小 远 近 6种利益的平衡 大：社会利益，客户利益 中：企业利益 小：个人利益 远：企业及个人长期发展战略目标
中：企业及个人2-5年发展战略目标 近：眼前利益及企业短期目标 平衡 6种利益的平衡 大 中 小 远 近 6262

63 6363 企业文化与利益分配要统一 建立不让雷锋吃亏的机制 看到企业和个人发展前景
企业管理者在进行利益分配、调节利益关系，包括进行奖惩赏罚时，要让接受和践行企业管理理念的人受益；让不接受，不服从，不践行的人吃亏。 趋利避害是人的本性，是人们共同的需求，天下谁愿意吃亏？搞教育的人自己也不愿意吃亏。至于在和集体、和同事发生具体利益矛盾时，主动克己奉公、吃亏让人，当然是好事，是风格高尚的体现；但这也并不是以吃亏为目的，而是在全面权衡利弊得失的基础上，为顾全大局，为和睦相处而自觉做出的选择。这样做的人，虽然暂时吃点小亏，但从长远看是会受益的。 建立不让雷锋吃亏的机制 看到企业和个人发展前景 6363

64 强化成就激励 物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。 6464

65 6565 情感激励 情感激励的根本 危难之时真诚相救 非议之时 真正呵护 日常生活 困难之时 真情投资 真心相帮
端正管理的根本态度，尊重部属。官兵一致，干部在群众当中，才能在群众心中。 6565

66 6666 情感激励—相救 视频案例分析---周芸为何对大成公司这么奉献
救人于水火，解人于危难是最能感动人、激励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。 6666

67 情感激励—相帮 带人才就是帮人才解决困难。 6767

68 非议之时真正呵护 人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。 6868

69 6969 日常生活用真情 以情带兵 尊重部下 意味着认可和赞赏他的尊严和价值。实行官兵一致的原则，
相互之间是平等相待的，也是对每个人价值的尊重 关爱部下 时刻关心骨干的生活，营造一个积极向上，纪律严明的氛围， 6969

70 7070 如何关爱员工—员工关系如何处 凡是有关员工荣誉，地位，教育机会的问题，必须认真替部下真正解决。 思想上关心
首先管理者要从思想上关心，凡是有关员工荣誉，地位，教育机会的问题，必须认真替部下真正解决。 其次，是业务上培养。管理者对于员工业务上一定要要求严，而且平时的辅导和训练也要严格，不可以用降低工作标准来对员工施以小恩小惠，让员工从严格管理中感悟到责之深是因为爱之切。 再次，管理者要对员工生活上关心爱护，平时工作中越是严格要求的，生活上就越要关心爱护，平时的严格是建立在生活中的关心爱护上的。要让管理者养成处处先想到员工，然后想到自己的事情，管理者与员工要经常一起劳动，一起娱乐，让管理者生活在员工当中，管理者才能活在员工心中。 凡是有关员工荣誉，地位，教育机会的问题，必须认真替部下真正解决。 思想上关心 对于员工业务上一定要要求严，而且平时的辅导和训练也要严格，不可以用降低工作标准来对员工施以小恩小惠。 业务上培养 平时工作中越是严格要求的，生活上就越要关心爱护，平时的严格是建立在生活中的关心爱护上的。 生活上关爱 7070

71 7171 6条带部署的方法 1.管理者要群众化，不能高人一等。 2.要时刻关心员工，体贴员工。 3.处处以身作则，做员工的表率。
4.学会发动员工自己教育和管理自己。 5.说服教育重于惩罚。宣传鼓动重于指派、命令。 6.赏罚分明。 7171

72 民主激励机制 企业中心任务上扩大参与 企业重要决策上扩大参与 重要管理事务上扩大参与 参与权 事关员工切身利益扩大参与
人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。 参与权 企业中心任务上扩大参与 企业重要决策上扩大参与 重要管理事务上扩大参与 事关员工切身利益扩大参与 知情权 对企业重要决策背景知情 决策产生的过程知情 重要活动、决议、问题、失误知情 经营状况和形式知情 自主权 日常领导和管理的独立决策权 工作内容的独立决定权 部门活动有独立安排权 经费一定的独立使用权 72

73 END Thanks!!