第七章 控制.

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1 第七章 控制

2 前言 控制(Controlling或Seeing)與規劃是管理的雙胞胎，管理者最重要的日常工作即是控制的功能，如員工準時上下班並依規定做事，防止成本上升，避免品質出現瑕疵，節制支出以免超出預算，或者是防範出現詐欺的行為。 Ch 7 控制 共34頁

3 前言 管理者必須利用管理方法，使這些在企業組織中常常發生的事情，能夠在控制之下，而能依序而行；規劃的結果是清楚的知曉未來預期的行為及成果，而控制的結果是使實際的行為及成果符合預期；控制過程所得之經驗，也是下一次規劃之基礎。 控制的重點在防止失控(Out of control)，失控則亂，一亂則動盪不安而使企業失去競爭優勢，進入危險、失敗的情況。 Ch 7 控制 共34頁

4 前言 控制在組織的實際執行上，是掌握員工行為及結果，使員工行為及其執行的結果能符合預期目標。沒有控制，則規劃將只是鬼話，因為無法落實到實際的運作，以達成目標。控制是採取必要的行動，以確保企業組織的目標、計畫、政策、標準及規定，可以按進度及時間達成或執行。 Ch 7 控制 共34頁

5 前言 正面表列是只有允許的事，法令明訂可行者才能做，這會扼殺員工的創新及改善能力；正面表列如同是「不是列在名單內的朋友即是敵人」，故朋友不多。 「負面表列」，除表列者外餘皆可做的規定，可以使員工放心、放手的做事；負面表列有如是「不是敵人就是朋友」，故有一大票朋友。不參加的舉手、不贊成的舉手是負面表列，其他的人皆參加或贊成。 Ch 7 控制 共34頁

6 前言 控制常發生於日常生活中，如每日上下班的紅、綠燈，及馬路中間所畫的黃白線，皆是使交通順暢的交通規則；又如打棒球或籃球、踢足球等，各有一套遊戲規則，遊戲規則是各項運動不可或缺的，沒有遊戲規則，任何球賽或比賽皆無法公平且公正的進行，交通規則與遊戲規則即是控制的標準。 Ch 7 控制 共34頁

7 前言 大部分人都喜歡「觀賞」失控的情況，如電視、影片或報導上的天災人禍，如大地震、水災、火災、海嘯、車禍、凶殺案、戰爭、強暴、罷工、爆炸、抗爭等等；看影片往往也是以血腥、暴力的動作片、感人心弦的愛等，才會有高收視率；但對自己個人的工作及生活則是希望安定，認為「平凡即是福」，不希望有失控的情況在自己身上發生。 Ch 7 控制 共34頁

8 控制的意義 管理的「管」其主要功能即是控制，依法令、規則、政策、標準、文化進行控制；沒有控制及檢討，一個企業將因混亂而很快瓦解。控制就像是船的舵手，保持組織朝向適當的方向運行；企業控制的重點在防止失控(Out of control)，因為失控則亂，一亂則動盪不安，危險及不確定隨之而來，企業因此就失去競爭優勢。 Ch 7 控制 共34頁

9 控制的定義如下： 固恩(E. Goodwin)認為控制是：自觀察與衡量組織的業務開始，然後比較實際結果與預定結果間的差異，並採取更正行動的一種程序。 洪葛爾(Horngrer)及佛斯特(Foster)則定義控制：執行決策的行動及提供成果回饋的績效評估。 本書定義：「有效率又有效果地朝著既定目標前進的管理程序。」是為一般所接受的管理定義。 Ch 7 控制 共34頁

10 控制的意義(續) 在企業的各項差異之中，管理者應如何認定「例外」的範圍呢？例如成本與費用，實際金額高於預算時，是屬於不利差異(Unfavorabl variance)，此即是問題；低於預算時，則產生有利差異(Favorable variance)，此為改善。收入的情形正好相反，若實際收入高於預算收入，則屬有利差異或改善；反之，若實際收入低於預算收入，則視為不利差異或問題。 Ch 7 控制 共34頁

11 控制在管理上的重點 管理者因受時間及精力限制，不必事事過問，不用對每一偏差都關心及控制，亦即在可接受的偏差容許範圍(遊戲規則)內，視之為例行事件。 可接受的變異範圍包含了控制的上限及下限，當績效程度被評估落在這範圍之外時，即是拉警報，就需要對此「明確變異」或「例外情形」採取行動，此即例外管理。 控制的方式 較小偏差由基層督導者及中階層管理者掌握及控制，如小擦傷自行處理，不需每樣病痛都到醫院。 連續性的較大偏失，才由高階層經營者負責控制，如大傷口需到醫院看醫生，打針吃藥或動手術。 Ch 7 控制 共34頁

12 控制在管理上的重點(續) 有效的控制系統必須要做到以下幾點 資訊正確。 適時。 客觀。 合理且能被瞭解的。 有彈性。 經濟。
與農企業組織結構相關。 Ch 7 控制 共34頁

13 圖7.1 變異範圍與例外管理 Ch 7 控制 共34頁

14 控制－依人事分類 管理控制：是屬於對人或對員工的控制，這是在控制上最難的部分。對人的掌握要如放風箏，用一條細線繫著風箏，當風箏要掉下來時就拉緊一點，當它主動往上飛時就放鬆一些，不能自始至終完全緊緊的抓住或完全放手；或如手上抓鳥，不能抓得太緊，太緊會把鳥捏死，也不能放得太鬆，太鬆鳥就飛掉了！ 作業控制：是對機器操作及作業進度的控制，宜用標準作業程序(Standard operation process, SOP)，嚴密掌握並控制每一步驟及每一細節的標準化，容不得私人情緒來影響操作，故其重點在穩定性，以確保進度及目標的達成；作業控制原則是「第一次就做對」及「下游即顧客，不把不良品交給顧客」。 Ch 7 控制 共34頁

15 控制－依對象分類 行為控制(Behavior control)：指對人的控制，直接對人進行監控，如上一段所說的管理控制。
實物控制(Physical control)：指對貨品或物流的控制，如對生產、銷售、庫存的數量控制及品質控制。 資訊控制(Information control)：指對資訊的掌握，如行銷與推銷預測、生產作業進度、環境分析、經濟預測的控制。 財務控制(Financial control)：指對金錢的控制，如預算、現金、應收帳款、應收票據、財務報表、財務比例及稽核的控制。 Ch 7 控制 共34頁

16 控制－依時間分類 事前控制(Preliminary control)：事前控制又稱為「指導控制(Steering control)」，常用來預防問題的發生，即常言所說的「預防勝於治療」，如採購計畫的批准，屬於「指導控制」，各類標準要求、規章制度、計畫預算都是屬於此「預防性控制(Preventive control)」。 Ch 7 控制 共34頁

17 控制－依時間分類(續) 事中控制(Concurrent control)：事中控制又稱「篩選控制(Screening control)」，又名「同步控制」，屬於過程中的控制(Process control)，工作或活動進行之中，透過對半成品的抽樣檢驗，即時發現製程上的偏差；對新進人員的及時指導，人與物的品質能及時改正，問題能立即解決，屬於工作過程中的反應控制。 Ch 7 控制 共34頁

18 控制－依時間分類(續) 事後控制(Post-action control)：事後控制又名「回饋控制(Feedback control)」，如績效評估、定期報表或財務報表，屬於後續行動控制，為未來提供資訊，並作為員工獎罰的基礎，是屬於「修正性控制(Corrective control)」。 Ch 7 控制 共34頁

19 有控制權就能增進績效 對成人受試者，進行解答謎題以及做校對工作的測試研究 。測試時將周遭環境吵雜化，各種交談聲音夾雜著影印機、
打字機、計算機操作聲音，以及街道傳來的噪音。 把受試者分為兩組： A組：可以按下按鈕，以關掉這些聲音。 B組：不可以關掉這些聲音。 結果： 1.A組比B組解答的謎題多了五倍。 2.A組校對所產生的錯誤是B組的二分之一不到。 3.A組裡沒有人真正按下按鈕以關掉噪音。 Ch 7 控制 共34頁

20 控制－依控制方式分類 用預算控制：銷貨收入預算、生產預算、費用預算、彈性預算、零基預算等。
直接觀察控制：走動巡視察訪(Management by walking about, MBWA)或稱用腳管理、直接觀察，負責經理人直接走入現場，以瞭解現況。 用書面報表控制：資訊性報表及分析性報表，如每日生產進度報告、銷貨收入報表等。 稽核控制：外部的會計師稽核或內部的管理稽核，透過稽核人員以進行控制。 Ch 7 控制 共34頁

21 控制－依控制方式分類(續) 損益平衡分析：以控制固定成本、變動成本及銷貨收入來進行控制。
有關時間因素：用PERT、CPM等工具來協助進行控制。 目標管理(MBO)：依成果來決定其努力程度，此成果是員工自己在開始工作前認為可達成的。 管理資訊系統(MIS)：用電腦協助下的正式資訊蒐集分析系統，而進行掌握進度。 Ch 7 控制 共34頁

22 控制程序 設立標準(Establish standards)：建立部門的工作目標，確立應該做什麼事，清楚地告知所期望達成的結果，如每月的銷貨數量，是銷售部門的業務人員每月努力的目標。 衡量實際績效(Measure performance)：實際的結果或績效，常以口頭、書面方式傳達或呈現實際達成的情況。 評估必須與標準密切相關。 常以樣本評估來代表整體。 評估必須可靠且有效。 Ch 7 控制 共34頁

23 控制程序(續) 較實際績效與標準(Compare performance against standards)：比較實際的績效和應該達成的標準，是否有明顯差異？ 修正行動(Consider correction action)：如果實際符合期望，則不必做後續處理，依原定標準或目標繼續執行即可；然一旦確定目標無法達成，就必須採取修正行動，甚至改變原來的標準或目標，並建立新的標準或目標。 Ch 7 控制 共34頁

24 圖7.2 控制程序 Ch 7 控制 共34頁

25 設立標準 有人比較喜歡用規則來取代標準，因為這比較有強制性，客觀的執行能力比較強；標準看來只像大家心中的共同承認，會受到個人主觀意識影響。用規則及標準來建立秩序，如紅綠燈、黃白間隔線及交通規則，是警察得以建立及維持交通秩序的依據；球類比賽的遊戲規則，如棒球、籃球、足球、羽毛球等，裁判依照比賽規則而依法進行判定，以維持球賽的公平進行；地方活動如地方拜神、做醮，批評的大眾是監督者，用以保存傳統地方文化；又如拿筷子吃飯時，筷子不能直立的插在飯上，父母是監督者，用以建立生活上的規矩，這也是一種共識。 Ch 7 控制 共34頁

26 標準的建立 由下列各項標準，來建立在品質、成本、數量、回應時間等執行時的決策依據。
歷史標準：根據企業或組織過去的經驗，而建立標準，如銷售金額或進貨成本。 比較標準：與其他同行業的企業紀錄相比較，而建立自己公司的標準，如平均銷售報酬率、人工成本、廣告費、管理者薪資等；標竿評比(Benchmarking)是同業中的理想績效，與此標準相比，可顯示出公司的經營能力。 設計標準：各項成本及規格，如人工、材料、物料等，是依市場調查資料而設立的標準。 主觀標準：依管理者經驗判斷，而設立的標準。 Ch 7 控制 共34頁

27 企業常見的標準類型 資金：衡量投資效益，以投資報酬率、淨益率等方法為衡量的標準。 成本：產品的成本，常以每單位的商品成本為標準來加以衡量。
收入：以銷貨收入金額來衡量。 物質：與貨幣無關的衡量方法，如物料使用量、規格(長、寬、高、厚)、人員雇用等。 計畫：以專案計畫的件數來衡量。 無形的標準：以態度、士氣、文化、形象、服務品質及公共關係等來衡量。 Ch 7 控制 共34頁

28 衡量實際績效 在工作進行當中或結束時，管理者最迫切需要知道的資訊，是要能瞭解實際執行的結果或績效。這可透過資訊管理系統，衡量實際表現，以取得實際績效的資訊，這是一項固定又持續的作業。資訊管理的目的，即在建立即時且準確的資訊給管理者，以便「掌握狀況」或「掌握進度」，瞭解真實情形，在必要時進行修正的工作。 Ch 7 控制 共34頁

29 (一)直接觀察(Management by walking about, MBWA) (二)書面報告(Writing report)
訊息的蒐集可由下列四種方式而得 (一)直接觀察(Management by walking about, MBWA) (二)書面報告(Writing report) (三)稽核(Auditing) 內部稽核(作業稽核)： 管理稽核： 外部稽核： 管理資訊系統(Management information system, MIS)： Ch 7 控制 共34頁

30 管理稽核可用計點評分體系，依下列重點來評估
獲利能力分析： 財政效率： 生產 / 作業效率： 行銷效率： 公司結構： 公司給員工的福利： 董事會分析： 行政評估： Ch 7 控制 共34頁

31 財務報表 財務報表，對愈高層經理人愈是重要，看不懂這三份財務報表，注定無法成為中大型企業的高階經理人，說明如下：
(1)資產負債表：報導企業的資產、負債及股東權益的項目及金額，資產負債表就像一張相片，捕捉了公司某一特定時點(Point)的財務狀況。 (2)損益表：報導企業的收入及費用，在損益表期間(一個月或一年)內，公司賺或虧了多少錢？亦即報導企業的經營績效。 (3)現金流量表：主要目的是報導企業組織，在特定期間內，其營業、理財及投資活動的現金收入與支出情況。現金在此係指廣義的現金及約當現金，如短期投資的國庫券、商業本票或貨幣市場上的基金等皆屬約當現金。 Ch 7 控制 共34頁

32 比較實際績效與標準 生活中充滿了比較，企業的進步如同人類的進步，是在比較中產生競爭優勢，常言說：「不怕不識貨，只怕貨比貨。」透過比較，才知道自己的真正實力，也才能深入的瞭解競爭對手的真正實力。 每一個人都生活在比較中，與他人比較學歷、經歷，比較生活品質，比身高、收入、家世、背景；國與國之間比較經濟、軍事等實力；企業與企業間比較其效率、服務品質、產品創新速度，比較毛利率及淨利率等賺錢能力。任何單獨的數字本身並不具任何意義，必須經過與其他相關的數字比較才有意義。 Ch 7 控制 共34頁

33 實際和標準相比較，可能產生三種結果 實際績效低於預期標準：表現不佳，如銷貨收入未達預算目標，這是控制程序第四項「修正行動」所要積極面對的問題。 實際績效與預期標準相當：表現符合水準，如促銷廣告按進度執行。 實際績效超過預期標準：不可思議的超水準表現，如產品合格率遠高於預期；此結果是員工執行改善的結果，應給予獎勵，以鼓勵繼續有好的表現，並將其「改善」應用於其他人或其他部門，使全公司能同步進步。 Ch 7 控制 共34頁

34 修正行動 經過比較，瞭解問題的原因之後，控制的最後一步驟是採取行動，以矯正偏差的改正措施，以期工作能按計畫順利的完成。
正行動可分為二大類，修正實際績效及修正目標；修正實際績效是改善實際的績效，如銷售未達目標，則要增加廣告費用、增加銷售人員；而修正目標是調升或調降目標，如每年第三季結束，很多上市公司會調升或調降年度營業及利潤等財測目標。 Ch 7 控制 共34頁