執行策略 Implementing Strategies Hill and Jones Ch.12/13

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1 執行策略 Implementing Strategies Hill and Jones Ch.12/13
11 執行策略 Implementing Strategies Hill and Jones Ch.12/13 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto:

2 透過組織設計執行策略 組織設計 (organizational design)
決定公司如何創建、使用並結合組織結構、控制系統與文化的過程 以追求成功商業模式 組織結構 (organizational structure) 分派員工特定的任務與角色 把這些任務與角色串連起來 提升效率、品質、創新、顧客回應 中央大學。范錚強

3 組織設計 控制系統 (control system) 組織文化 (organizational culture)
一套激勵員工的誘因，以及回饋公司表現的系統 組織文化 (organizational culture) 價值、規範、信念與態度的集合 組織成員或群體共享 控制了員工彼此的互動方式，以及員工和外部利害關係人的互動方式 中央大學。范錚強

4 藉由組織設計執行策略 中央大學。范錚強

5 劃分任務、功能、事業部 功能 隨著組織成長，產品線增加，員工互動的數量和複雜性也與日俱增 事業部
起工作、執行同類任務，或有相同職務的人員之集合 隨著組織成長，產品線增加，員工互動的數量和複雜性也與日俱增 交遞——人員、功能、次級單位之間的轉移 事業部 把若干功能編成群組，讓組織以更好的方式來生產、分配其產品與服務 中央大學。范錚強

6 分配職權與責任 職權階層（hierarchy of authority） 一套清楚明白的指揮鏈，定義經理人的相對職權
直接向特定經理人呈報的部屬人數 控制幅度（span of control） 中央大學。范錚強

7 高狹式與扁平式結構 中央大學。范錚強

8 高狹式組織 限制 溝通問題 決策與命令需要一段時間才能往下傳遞 指示與命令在層級間上下傳遞時可能遭到扭曲，造成各層級對事情的解讀不同
費用增加 限制 指揮鏈最小化原則（principle of the minimum chain of command）：為了有效運用組織資源，公司應設計成職權所需的最少層級 解決 中央大學。范錚強

9 整合與整合機制 整合機制 (integrating mechanisms) 團隊 (team) 促進功能與事業部之間溝通和協調的方式
直接接觸 聯絡人的角色 團隊 (team) 事業部與部門代表所組成的群體 面對共同問題 目標在於找出問題的解決方案 中央大學。范錚強

10 策略控制系統 讓經理人得以監督、評估其商業模式 競爭優勢的四個基石 是否運作順利 如何改善 控制與效率 控制與品質 控制與創新
控制與顧客回應 中央大學。范錚強

11 設計有效控制系統的步驟 中央大學。范錚強

12 組織控制的層級 中央大學。范錚強

13 策略控制系統的類型 個人控制（personal control） 在追求公司目標的過程中，經理人以面對面的互動方式，塑造並影響另一人的行為。
經理人用來為各事業部、部門，以及員工建立適當績效目標的控制系統，並藉以衡量這些目標的實際績效。 產出控制（output control） 明確規範事業部、功能與個人的合宜行為，以進行控制 營運預算（operating budget） 標準化（standardization） 規則與程序 行為控制（behavior control） 中央大學。范錚強

14 組織文化 組織共有的價值觀與規範的集合 組織社會化 文化與策略領導 描述人們如何學習組織文化
組織文化是由組織的創辦人與高階經理人共同創造，提供領導策略 共同的價值觀與文化，促進組織成員之間的整合與協調 中央大學。范錚強

15 適應性文化 一種創新的文化 鼓勵中低階經理人自動自發採取達成組織目標之行動 共同價值觀 提倡行動取向 來自組織使命的本質 組織如何運作
中央大學。范錚強

16 功能別結構 以員工的共同專業、經驗或使用的資源相似性為基礎，把員工劃分成群體 優點 有利於互相學習，讓員工專精工作且更有生產力
互相監控，確保每個人有效地執行任務 經理人更能控制組織的活動 中央大學。范錚強

17 策略控制 設計出一套系統，為經理人與員工訂出遠大的目標 目標管理 (management by objectives)
鼓勵員工並協助員工自行設定目標的一種系統 經理人只做例外管理，只在事情出錯時才介入 中央大學。范錚強

18 在功能層級發展文化 生產 在生產過程中，功能別策略關注的是效率與品質。 研發 在卓越的創新與品質上發展出獨特能力，讓產品能符合顧客需求。
監控業務員的行為 鼓勵他們有高度的顧客回應，最具成本效益的方法是精密的產出控制與行為控制 銷售 中央大學。范錚強

19 功能別結構與官僚成本 官僚成本上升 委外 溝通與衡量問題 顧客與地點問題 策略問題 解決溝通與衡量問題的方法之一
把焦點放在與競爭優勢有關的能力上 節省官僚成本 中央大學。范錚強

20 透過組織設計增加獲利能力 中央大學。范錚強

21 執行成本領導及差異化 執行成本領導 選擇一套與低成本相容的結構、控制與文化組合，以吸引顧客。 執行差異化
必須根據其獨特能力、產品品質差異化，以及所服務的顧客群，來設計其結構 公司很難把活動標準化，並增加功能之間任務交遞或轉移時的官僚成本 執行差異化 中央大學。范錚強

22 單一產業的策略執行 產品別結構（product structure） 將員工依不同產品群或單位進行劃分
讓每個產品群專注於以最好的方式提升產品效能 產品別結構（product structure） 將員工依不同顧客群進行劃分 讓每個群體專注於以最有效的方式，滿足特定顧客群的需求 市場別結構（market structure） 將員工依不同地理區域進行劃分 以最大限度滿足不同州或不同國家區域的顧客需求 地理別結構（geographic structure） 中央大學。范錚強

23 單一產業的策略執行 矩陣式結構 將員工同時以兩種方式進行劃分，以最大化不同產品的開發速率。
雙主管員工：同時向專案主管與功能別主管進行報告的員工。 矩陣式結構 將員工依產品或專案進行劃分，但員工僅專注於一個特定型態的產品開發。 產品－團隊結構 針對某類型的顧客或區域，在少數市場區隔中專注發展狹窄的產品線。 專注於單一狹窄的產品線 中央大學。范錚強

24 諾基亞的產品別結構 中央大學。范錚強

25 市場別結構 中央大學。范錚強

26 地理別結構 中央大學。范錚強

27 矩陣式結構 中央大學。范錚強

28 產品—團隊結構 中央大學。范錚強

29 組織重整與再造 重整 (restructuring) 兩大步驟 組織再造 (reengineering) 把層級數目降到最低
減少員工數目，降低營運成本 組織再造 (reengineering) 重新設計事業流程以獲得戲劇性的績效改善 如成本、品質、服務與速度 中央大學。范錚強

30 多事業部結構 讓公司在多角化與成長的同時，降低伴隨而來的協調與控制問題 採用自主性事業部，並設有公司總部幕僚
自主性事業部 (self-contained division) 獨立的事業單位或部門，有自己一套完整的價值鏈功能，追求自己成功的商業模式 中央大學。范錚強

31 多事業部結構 2 公司總部幕僚 (corporate headquarters staff) 高階管理團隊與其支援幕僚
負責監督公司長期的多事業模式 為自主性事業部提供指引以提高價值創造 中央大學。范錚強

32 多事業部結構 中央大學。范錚強

33 多事業部結構的優點 利潤中心（profit center）：每個自主性事業部被視為獨立的事業單位，並以財務控制為每個事業單位建立績效目標，以衡量其獲利能力 強化公司財務控制 讓總公司經理人得以專注於發展公司層級策略 強化策略性控制 讓公司得以克服溝通、資訊過度負荷等問題 長期利潤成長 組織閒置資源（organizational slack）：事業部經理人以較無生產力的方式運用功能性資源，卻沒有被偵測出來，除非公司層級經理人對事業部活動進行監控。 強化內部效率 中央大學。范錚強

34 多事業部結構的執行問題 建立事業部與總公司之間的職權關係 嚴密財務控制導致短期觀點 資源競爭 移轉定價 (transfer pricing)
某一事業部把資源與技能轉移或出售給其他事業部時，建立公平價格或「競爭價格」時所產生的問題 功能資源重複 中央大學。范錚強

35 公司策略、結構與控制 中央大學。范錚強

36 跨國策略的執行 在地化策略 國際策略 全球標準化 策略 跨國策略 中央大學。范錚強

37 國際事業部結構 中央大學。范錚強

38 國際事業部 把所有國際活動聚集起來，新成立的事業部 限制： 海外子公司的負責人，並未被賦予和本國功能別主管或事業部主管相同的發言權
國內業務和國外業務之間缺乏協調 中央大學。范錚強

39 全球地區別結構 中央大學。范錚強

40 全球地區別結構 把全世界劃分成不同的地理區域 每個地區可能包括一個國家或一群國家 有利於促進地區回應
每個地區都有自己一套價值創造活動 有利於促進地區回應 限制——讓公司難以在地區之間轉移獨特能力與技能，導致無法實現營運效率 中央大學。范錚強

41 全球產品事業部結構 每個事業部都對自己的價值創造活動負完全責任 總部只負責 整體策略發展 財務控制 中央大學。范錚強

42 全球產品事業部結構 優點 限制 可協助克服國際事業部和全球地區結構所衍生的協調問題 實現區位經濟、達到全球規模經濟
讓事業部針對全球營運進行能力移轉 讓新產品在全球各地同步上市 限制 限制地區經理人、國家經理人的發言權 把他們視為產品事業部經理人的輔佐 中央大學。范錚強

43 全球產品事業部結構 中央大學。范錚強

44 全球矩陣式結構 以兩個構面進行水平分工 限制 品事業部、地理區域 減緩決策制定的速度，無法快速回應市場變化
雙元結構可能導致地區經理人與產品事業部經理人的衝突，以及權力鬥爭 當所有關鍵決策都經由共同協商時，一旦事情出錯，雙方都會互相指責 中央大學。范錚強

45 全球矩陣式結構 中央大學。范錚強

46 內部創業 運用內部創業來進入新產業 內部創業家 (intrapreneurs) 新創投事業部 (new-venture division)
透過移轉與善加利用能力，增加公司在新產業的競爭效率 內部創業家 (intrapreneurs) 開創或領導創新專案或部門的經理人 宛如公司內部的創業家 新創投事業部 (new-venture division) 設立一個獨立的事業部以提供經理人開發新產品的自主權 中央大學。范錚強

47 合資 兩家公司把資源與能力合併起來，建立新的事業單位 執行面的重要議題 以發展新的商業模式 讓新產品成功上市 權責分配
讓公司喪失對核心技術與能力的控制 建立新文化以凝聚來自不同文化背景的經理人 中央大學。范錚強

48 合併與收購 收購公司與被收購公司的經理人必須 建立新的權力結構與責任歸屬，讓兩家公司的能耐發揮到最大
決定如何與被合併公司進行協調，以簡化營運、降低成本、充分運用並共享能耐 了解每家公司都有其獨特的規範、價值與文化 中央大學。范錚強