企业战略的制定与管理 芦 岩 北京三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 2017/3/2.

Presentation on theme: "企业战略的制定与管理 芦 岩 北京三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 2017/3/2."— Presentation transcript:

1 企业战略的制定与管理 芦 岩 北京三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 2017/3/2

2 一、企业所处的大环境 （一）经济转型速度加快 考验观念调整速度 固有思维--观念--行动--习惯
（一）经济转型速度加快 考验观念调整速度 固有思维--观念--行动--习惯 几千年的农业经济---计划经济（五十年代—八十年代） 市场经济初段（九十年代—今，计划经济 市场经济 知识经济） 全球经济一体化、 国际化------巨大反差的存在。 2017/3/2

3 （二）企业面临的生存环境 全球经济一体化的主要特征 国际化的主要特征： －－市场、资源的全球化
－－全球范围的产业大转移与结构调整—5678，1/3 6 国际化的主要特征： 经济全球化有三个特点，一是科学技术的迅猛发展，这是经济全球化得以发展的动力，第二是跨国公司的作用越来越大，跨国公司是经济全球化的载体，之所以经济全球化能够的以实现，主要是由于世界大的跨国公司在全球进行跨国投资、经营、贸易、生产所形成的。所以跨国公司的作用越来越大就成为了经济全球化的载体;第三个要素是全球范围内的产业调整，经济全球化的实质是什么？就是当前的产业结构调整不是一个国家内部进行，而是全球范围内进行，表现的形式是全球范围的产业大转移。简单地说什么叫经济全球化，经济全球化就是以科学技术的迅猛发展为动力，以跨国公司的全球运作为载体而进行的一场全球范围内的产业结构调整。记住三个要素，科学技术的迅猛发展，跨国公司的作用，全球范围内的产业结构调整。 目前，中国的经济总量位居全球第六，人均GDP迈过1000美元大关，去年对外贸易、外汇储备、利用外资均实现历史性突破，分别位居全球第三、第二、第一位，国民经济保持了9％以上的又快又好增长。排在中国前面的是美国、日本、德国、英国和法国。其中与排在首位的美国的差距最大，大约只相当于对方的八分之一，与排在次席的日本的经济总量差距有所缩小，但仍高达30000亿美元，即使与排在第三的德国的差距亦有6000亿美元之多，不过与排在第四、第五的英法两国的差距则很小，约在500亿至1000亿美元之间。因此，国际经济界普遍认为，依照中国目前的经济增长态势，中国经济总量将在2005年超过法国、2006年越过英国，进而成为世界第四经济大国。 据统计，世界500强中有400多家扎根中国，全球排名前列的汽车巨头和IT产业100强几乎全部来华落户，美国资讯科技公司国际数据集团总裁帕特里克·麦戈文给同行的建议是：“如果要到亚洲投资，中国无疑是首选。”诺基亚集团首席执行官约玛·奥利拉说，中国是他们在海外投资的重中之重。 　　目前，全球拥有6万家跨国公司，掌握着世界生产的50％、贸易的60％、技术转让的70％、直接投资的80％。近年来，作为“全球最有吸引力的投资地”，中国由“引资”转向“选资”，一直积极鼓励跨国公司来华投资，特别是高科技、高附加值产业。 　　雄厚的资本、一流的技术、国际化的管理以及一系列先进理念，给中国的现代化建设注入了强大动力。中国也被视为跨国公司全球产业链中的重要一环。截至2004年4月，中国合同利用外资额已近1.15万亿美元，实际利用外资累计5795亿美元，去年底外资存量达2132亿美元，人均吸收外资47美元。在跨国公司的带动下，外商投资高潮迭起，现在，外企工业产值占全国的1/3，税收占全国的1/5，出口占全国的近60％，就业占全国的近10％。其中，跨国公司以多种方式在华设立研发中心约700家。 国际化是指语言, 文化, 观念, 商务等各方面与世界接轨的一种国际模式. 诸如经常提到的国际化城市, 国际化人才等等, 体现的是一种知己知彼. 而本地化恰恰是将国际化的资源(信息,产品等)进行翻译,注解,融合,交汇等延伸, 赋予其本土特质.体现一种“客舍似家家似寄”的精神. 其实我这样的解释也并不准确, 不妨通过Starbucks这个例子来理解其区别. Starbucks(星巴克)咖啡是一个出色国际化与本地化结合的典型. 它的国际化经营策略使其连锁咖啡分店遍布世界各地, Starbucks作为美国文化的标志进入到其他国家.体现的是国际化. 而针对各个不同地域和消费群体, 它又合理的进行延伸改变, 融会当地文化传统. 使其更易于被当地所接受. 这体现的便是本地化了.当然类似的例子还有很多. －－规则的国际化 WTO －－标准的国际化 ISO CE UL SA8000 03年4月联合国20亿美元援伊物资全球采购， 中国企业与采购大头－－“药品及医疗器械” 无缘。FDA. 2017/3/2

4 （三）企业面临的生存环境 企业竞争加剧，企业是有生命的 2000、2001、2002、2012、2014 年世界500强的前十家企业
2017/3/2

5 （三）企业面临的生存环境 企业的寿命有限、淘汰速度加快 〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年;
90—02年， 〈财富〉500强有1/3销声匿迹（亡、并、分）; 2008年统计，全球40%的公司存活平均8.9年; 中国企业的健康状况如何？ 2011年，中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书发表数据：全国每年新生310万家民营企业，同时每年又死亡230万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，中国民营企业平均寿命为 2 .9 年。 跨越世纪的成功》一书指出，世界上最长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于578年（1427岁）成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。 另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年（1287岁）的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。 欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年（1005岁）经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。 美国最长寿公司建立于1623年（378岁），经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。 北京同仁堂创建于公元1669年（336岁） 全球百年以上的著名企业还有： 瑞典的斯多拉（Stora）公司，创建于1288年，至今己717岁； 杜邦公司（1802年） 花旗银行(1812年) 宝洁(1837年) 西门子（1853年） 柯达公司（1880年） 奔驰（1883年） 可口可乐(1886年) 强生公司(1886年) 通用电器（GE1887年） 通用汽车（1892年） 3M公司(1902年) 福特汽车（1903） IBM公司(1911年) 惠普公司(1938年)…远远低于美国企业的８.２年和日本企业的１２.５年。这究竟是为什么？” 提出这个问题后，全国政协委员、天正集团有限公司董事长高天乐解释了我国民营企业“短命”的五大原因： 一是急于求成，企业发展盲目提速； 二是主业未稳就盲目扩张与多元化； 三是投资关系复杂，短贷长投现象频出； 四是只顾“造名”，没有将主要精力放在企业核心竞争力的培育上； 五是缺乏诚信，规则意识淡漠。 核心三问题：财富分配、战略、管理 2017/3/2

6 （四）企业生命形态的演变规律 平台的跃迁 创业期：生存问题；关注产品。 成长期：快速聚敛财富，关注市场。
企业对生命周期的影响 成熟期 青春危险期 企业经营业绩 衰退期 平台的跃迁 成长期 企业应该是什么？一个有机的生命体。少年、青年、中年、老年 对民营企业生命不同阶段的思考。生命周期不同阶段的性格、追求、问题与优势 创业期：生存问题；关注产品。 成长期：快速聚敛财富，关注市场。 成熟期：稳定获取利润，关注管理提升、持续发展。 衰退期：尽量减少损失，关注战略转移 多数民营企业在引入期和成长期，充满了激情、躁动，这种不规范和粗糙是不惊奇的。在快速完成了原始积累后，就要认真考虑向成熟期过渡的准备了。这个时期，防止两个倾向：一是出现迷茫、反复甚至混乱在所难免。但出路只能靠在前进中来重新构建秩序和管理体系。决不能后退，像飞龙一样。二是盲目扩张，如深圳宝安。 环境的不可决定性和可影响性；生命周期的更新，企业对生命周期的影响：一个人的生命是有限的；但企业且可以通过产品、行业的及时更新，通过高层管理者的更新，获得不断延续的生命。这就是长寿企业的基础：不断适应环境、不断创新以获得新的生命能力。 长寿企业的4个特征。“百年汇仁”的思索…… 青春期危险期特征：1、超常规发展后登峰造极；2、响当当的领军任务；3、品牌；4、时间短，5-10年；5、雄心勃勃准备向新的大目标发展。 民营企业的555： 病症：盲动，决策不科学，靠感情冲动；理想化，过于浪漫和主观，忽视了市场残酷性；欲望，对短期暴富策略奉为圣经；浮躁和投机，不能静心修炼基本功和规范的运作；崇拜自己，听不进意见。 错觉：1、惊世骇俗的策划是企业未来发展的核心竞争力；2、名牌是广告打出来的；3、竞争实力与企业规模成正比，经营风险与企业规模成反比；4、市场竞争归根到底是人才的竞争，只要人才多就行（重要的是要优化配置，形成聚合效应。否则将浪费人才、内讧、堕落）；5、投机取巧比掌握游戏规则更重要，不按牌理出牌。 风险：1、规模风险；2、投资风险（多元化）；3、管理风险（恐龙症）；4、品牌风险（速成）；5、人治风险（接班问题） 夭折线 管理平台 创业期 如：IBM,三条夭折线 夭折线 时间 2017/3/2

7 （五）企业的不同类型与生存特点 企业分成哪几类，特点？ 为完成一定任务的组织；如：国营企业。大而不强的垄断型企业，
将进入逐步衰败阶段，如国企性质的电信、媒体、银行等。 作为赚钱的工具；如：爱多、巨人、三株、秦池等，目前国内 很多的企业属于这一类。 微信（电信、媒体）、阿里巴巴等的崛起！！！ 玉柴国际在1994年接受纽约股市交易委员会的质询时，由于体制、文化、观念的原因，上市计划险些被否决，转机是哈佛的一个博士关于企业理念的提问，王建明用概括的九个字“人为本，挣第一，零起点”来回答，并做了比较充分的解释，以此为开端而化解危机。－－然而，2003年6月30日，丰隆亚洲(新加坡上市公司)向中、美、英、新加坡四国递交诉讼、诉请报告，以保住它在中国玉柴国际有限公司China Yuchai International Limited，下称“玉柴国际”，的“金股”(具备否决权的股权)。　　这是首起中外合资企业争夺金股的战争。 有意思的是，玉柴国际是即华晨中国后，第二个在纽约股票交易市场上市的中国公司，而华晨中国与缔造者－－仰融的官司至今尚未结束。 这实际上是中国文化与国际规则的冲突！ 为实现共同理想的团体。如惠普、福特、摩托罗拉、海尔、联想等。 目前很多的跨国公司及部分国内企业属于这一类。 2017/3/2

8 （六）本土企业的状况 中国本土企业与国际企业差距 －－规模； －－管理； 1）第一个层次：高层，战略的制订与管理；
2）第二个层次：管理层，执行能力；海尔、沃尔玛； 玉柴国际在1994年接受纽约股市交易委员会的质询时，由于体制、文化、观念的原因，上市计划险些被否决，转机是哈佛的一个博士关于企业理念的提问，王建明用概括的九个字“人为本，挣第一，零起点”来回答，并做了比较充分的解释，以此为开端而化解危机。－－然而，2003年6月30日，丰隆亚洲(新加坡上市公司)向中、美、英、新加坡四国递交诉讼、诉请报告，以保住它在中国玉柴国际有限公司China Yuchai International Limited，下称“玉柴国际”，的“金股”(具备否决权的股权)。　　这是首起中外合资企业争夺金股的战争。 有意思的是，玉柴国际是即华晨中国后，第二个在纽约股票交易市场上市的中国公司，而华晨中国与缔造者－－仰融的官司至今尚未结束。 这实际上是中国文化与国际规则的冲突！ 3）第三个层次：企业的整体人员，职业化观念。 －－更深层次的差距：理念； 人以类聚，物以群居；没有共同的理念、愿景及价值观的组织，只能 是群体，是没有战斗力和长久生命力的。 －－玉柴国际的是与非。 2017/3/2

9 （七）中国本土企业需要面对的新情况 自2008年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续10-15年的时间。表现特征是：
中国企业进入高成本阶段； 能源、原材料、生产条件、物流、人力资源、国际等因素。 总需求不足的压力进一步加大；——起步靠需求，缺少管理。 生存环境将更加复杂和微妙；——利益结构、负面效应、能力 企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。 先进制造业、现代服务业、基础产业、高新技术产业。 将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！ 2017/3/2

10 机遇 - 改变游戏的规则 重新开始 挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、企 业文化 （八）新经济的机遇与挑战 10
Slide:The types of opportunities and threats the Internet is bringing for businesses Main Point(s)/Script: This explosion in Internet growth has been accompanied by a fundamental change the nature of its use. Five years ago, companies used the Internet to create “vanity pages” with static information that caused no change in customer relationship and no change in the economics of serving customers. Companies made significant investments in creating their presence but with little return. Over the last five years, companies across industries have found that the Internet allows them to do business in new and innovative ways. The use of the Internet has brought about four major changes in traditional businesses: First, it has provided companies “Global access to customers”. Companies can now establish a presence in areas where they don't have a physical, bricks and mortar infrastructure. For instance, For example, distributors such as Ingram Micro allow any authorized customers to order equipment and spares independent of where they are located. Another example is Bank of America, which targeted their early on-line initiatives at areas where they had branch banks, but found to their surprise, that 30% of their on-line customers were from areas which they did not serve and where they did not advertise. It used to be that a company established itself in an area with a brick office building, a logo on the side, and a large number of employees. Now those very things may put an organization at a disadvantage. Second, new competitors are being created in many industries because the Internet has lowered barriers to entry and provided new players with opportunities to succeed in businesses in which they have traditionally had little or no presence. For example, Microsoft is now the second largest issuer of airline tickets on the Internet. Companies we’d never seen before are suddenly vying for customers. Third, the use of networked applications allows companies to remove inefficiencies in their business process. For example, Adaptec has been able to greatly improve the performance of its supply chain by building a strong global supplier network using Internet technology. It can now order parts, communicate detailed manufacturing instructions and engineering drawings instantly across the globe. This has reduced Adaptec’s manufacturing cycle times by 33% and slashed inventory costs by $10 m. Perhaps most importantly, the Internet offers businesses the Opportunity to Transform their traditional business models. Through the use of networked applications, businesses can not only “connect” with their customers, suppliers, employees and partners, but create win-win partnerships with them by providing them the on-time information they need to be more productive, to rapidly adapt to change, and to make effective decisions more quickly. Later in this presentation we'll see how Cisco has created a set of win-win relationships through the use of networked applications Process: Spend time on this slide and gauge how the audience relates to this Interaction: How is the Internet impacting the customer’s business? Demo: none Evidence: Try and relate it to the audience’s business Transition to next slide:Let us look at how some companies have used each of these opportunities/threats to change the basis of competition and “set the trend” in their industries 挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、企 业文化 10 6

11 企业该如何应对 转变观念 制定符合自己的企业发展战略 －－认为有发展战略； －－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁 战略。
2003年1月，连五洲先从山东开始，连续拿下曲阜著名的旅游饭店－－阙里宾舍以及石门山、五峰山、莲台山、梁山、微山湖等景点的经营权。其胃口之大，震撼山东旅游界，被山东当地媒体形容为“几近鲸吞”。 　　连五洲当时在齐鲁大地收购景区之举，一时确有“气吞万里如虎”之势。但是还不到一年，代雨东的梦想已经搁浅。5月份，媒体上就开始传出连五洲败退山东的消息。连五洲来去匆匆的形象令人费解。 　　6月2日，在北京香格里拉饭店的咖啡厅里，记者见到了一身白衣白裤的代雨东。他向记者黯然承认，“百景计划”不再继续。如果有人接手，连五洲愿意全线退出山东。 　　代雨东无疑是一个具有宏大构思的人。不过，他似乎较少以一个商人的角度，理性地考虑如何实现它。“百景计划”虎头蛇尾地收场，与此应有莫大关系。 2017/3/2

12 二、什么是企业发展战略？ 我在哪？ 到哪去？ 如何去？！ 2017/3/2

13 2.1 什么是企业发展战略？ 管理学定义： 是根据企业外部环境、内部条件及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段，所进行的总体谋划。 国内企业较少关注战略 经济起点低，只要胆大，只要有关系；飞龙、三株…… 处在转轨期，外部竞争压力较小； 战略是竞争的产物，来自战争，但与战争的战略不同。 2017/3/2

14 企业战略的基本特征 1、战略是对企业发展所进行的系统性的思考和认识。不是悟性，不是感觉，不是生搬硬套，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是科学。 如早期的中国革命的调查、思考和认识。 内部环境 外部环境 可取得的资源 2017/3/2

15 2.1.1 企业战略的基本特征 2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的取舍，是对企业长期发展的稳定的声明。
企业战略的基本特征 2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的取舍，是对企业长期发展的稳定的声明。 不是科学的推导，是建立在系统的思考和认识基础上的艺术的创造！影响深远。 老板：拍板，拍错就撞板；58年大跃进，炼钢超苏赶美 是指导企业发展、决策、限制企业行为的根本大法。 西南航空公司、联想。 2017/3/2

16 企业战略的基本特征 3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。 如：远涉村庄实验；辽沈战役；战略、战术图。 短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。 2017/3/2

17 企业战略的基本特征 4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成共识，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。 常见的问题： 1）大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。甚至有些高层都很难回答这样的问题：“我们的战略是什么？为什么是这样的战略？为什么这个战略很重要？” 2）中高层管理者误把财务目标当战略。如：“我们的战略是今年提高50％的营业额”，行业第一、第二等。 3）盲从。相信－迷信，跟从－盲从。 2017/3/2

18 2.1.2 战略所要解决的关键问题 选择正确的行业； 占据行业中最具竞争力的位置—定位； 专心做好该做的事，避免其它诱惑；
使企业在竞争中与人不同，出奇制胜； 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。 2017/3/2

19 2.2 企业的战略管理 战略分析 战略制定 战略实施 战略控制 每隔一定时间重新审视一次 宏观环境 分 析 行业环境 分 析 机会威胁
企业的战略管理 战略分析 战略制定 战略实施 战略控制 宏观环境 分 析 行业环境 分 析 机会威胁 愿景使命价值观 定位及目标体系 业务战略 职能战略 战略 实施 战略 评价 与 控制 愿景的重要性：本拉簦、基督教、佛教、共产党、李洪志－－ 公 司 内 部 分 析 优势劣势 每隔一定时间重新审视一次 2017/3/2

20 2.3 加强和完善企业的战略管理能力 愿 景 企业战略的不断实现 上下一心 战略审视 战略调整 战略实施 战略控制 战略审视 战略调整
愿 景 上下一心 战略审视 战略调整 战略实施 战略控制 战略审视 战略调整 战略实施 战略控制 企业战略的不断实现 2017/3/2

21 2.4 成功战略的思维原则 80/20原则 找准焦点和突破点 转变观念，不断创新 2017/3/2

22 （一） 80/20原则 2017/3/2

23 Pareto原则或Pareto的发现 Vilfredo Pareto，1897，发现了所谓的Pareto --法则：
收入与财产的不均匀分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占有65%） 2017/3/2

24 Pareto原则 20%的 客户 产品 原因 努力 投入 …… 导致 80%的 结果 费用 利润 2017/3/2

25 第一个80/20波：质量革命 日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平
80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” —原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 —分析：发现重要的导致质量问题的因素 —解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 —TQC：事先解决，而不是事后校正 2017/3/2

26 第二个80/20波：信息革命 美国90年代的运用这一发现引导信息革命
－发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令，把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降 －发现：80%的应用仅是20%的软件功能 2017/3/2

27 80/20不同于普通思维的地方 80/20 50/50 1.寻找解决问题的捷径 2.有选择地做 3.在少数领域卓越 4.尽量多放权
5.只做能做得最好，最有兴趣 做的 6.在每个重要的领域问：做哪 些20%导致80% 7.少陷入具体工作，多思考 1.走完全程 2.全面，找尽一切可能 3.在许多领域良好 4.尽量自己做一切事情 5. 做一切必须做的 6.50：50思维 7.抓着每一个机会 2017/3/2

28 80/20世界中的成功原则 成为你自己领域中的唯一 1.在一个领域发展自己的核心能力
2.选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者 3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（80/20！） 4.把所有的不在核心能力之内的事情外包（80/20！） 成为你自己领域中的唯一 2017/3/2

29 （二）找准焦点和突破点 2017/3/2

30 寻找并首先解决核心问题 问题有层次及级别之分 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 成功者首先解决核心问题 2017/3/2

31 找到企业问题的关键：重要性阶梯 内容 效果 有效运用力量的能力 战略 1000000 改变力量格局的能力 组织 100000
有效运用力量的能力 战略 改变力量格局的能力 组织 影响别人及自己的能力 领导 改变内外部信息能力 信息 运用资本的能力 财务 运用技术的能力 技术 内容 效果 2017/3/2

32 聚焦与否的区别 太阳 激光 能量大小 强 弱 效应 区别 没有聚焦 聚焦 “你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！” 2017/3/2

33 聚焦的三个原则 集中力量 击中要害 向深处发展 2017/3/2

34 第一的力量 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二
世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活 在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。 前者的战略对了，后者的战略错了！ 2017/3/2

35 成 功 不依赖于 而依赖于 智力 战略的改变 知识 集中力量 能量 找到最有效的突破点 资源 关系 …… 2017/3/2

36 德隆、百事案例 1、德隆的战略特点是什么？ 2、德隆事件的深层次原因是什么？ 3、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？ 2017/3/2

37 （三）创新原则及其启示 2017/3/2

38 用创新打造企业 企业要生存，唯一的出路就在于创新。 创新是不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。
创新既是一种生存方式，又是一种思维习惯。 创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、服务创新、管理创新等。 2017/3/2

39 产品创新 INTEL 胡椒瓶 重庆力帆集团 1992年尹明善创建力帆，注册资金20万元，9名员工，01年力帆据摩托车销量国内榜首。02年力帆已发展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。 －－创新是尹明善的座右铭。 年营业额的4％用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品－－取得了8个中国第一，3个世界第一，拥有106项专利。 国际、国内研发投入：5%与0.07% 尹明善：力帆摩托创新无敌 　　“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势——创新的优势。” 　　走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。 　　消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。 　　1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。 　　尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万——常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。 　　创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。 　　另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫；所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。 　　从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。 　　创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什馒头，可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了五十元。 　　创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京——江山铁打”的感觉。“革命尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办?我们只能“认识更新，投人更大，方法更好”。 　　投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗?是因为他的军队行军速度是130步／分钟，其他欧洲军队是70步／分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很难在短时间内消化和赶上的。投入更大，技术含量更高，企业更上台阶，这恐怕就是“强者愈强，弱者愈弱”的道理吧。 2017/3/2

40 华为的技术创新 华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
2012年度“最具全球竞争力中国公司”评选从今年4月开始，历时5个月，评选过程分为三个阶段。最终，华为技术有限公司排名第一。 在2014财年中，华为的销售收入达到460亿美元。并成为全球通讯设备制造行业的领头羊；智能手机发货将超7500万台，同比增幅大于40%。 目前，华为已 经成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球130 多个国家和地区，在海外设立了40个地区部，150 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了19个研究所和59个培训中心。 2017/3/2

41 华为的技术创新 1988创建了华为公司，最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。 华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生。 华为连续9年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续6年中国发明专利申请数量第一。截至2014年6月底，华为累计申请专利40,569件，包括中国专利申请27719件、国际专利申请6362件、国外专利申请6488件。 2017/3/2

42 华为的技术创新 从94年开始，为建立起自己的研发体系，华为每年都从全国的重点大学招揽优秀人才。每年大约有3000名左右毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。 1996年建立起博士后流动站，拥有数千名博士。 任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。 华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让优秀员工可以拥有公司股份。 2017/3/2

43 沃尔玛的市场创新 1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店
1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店 2009年 拥有店铺8000多家，雇佣员工92.5万人，收入4180亿美金，排名500家第一 创新： 小镇市场 手段：优秀员工持股（起源中国？）打折，几十年一贯的理念 晋商，乔家大院 2017/3/2

44 华为的市场创新 华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。 在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。 华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程服务体系； 在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室， 都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。 98年华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。 2017/3/2

45 华为的市场创新 2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。 　　华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”。 2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com 通信技术有限公司（简称 H3C）。3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将华为在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。 2017/3/2

46 华为的市场创新 华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，通过西门子渠道，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。 在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。 在完成一系列全球合资后布局后，在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在某些领域内的风险。 现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系， 2017/3/2

47 华为的管理创新 任正非强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”
《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。 在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架， 使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。 “大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。 2017/3/2

48 华为的管理创新 《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进很多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。 所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。 　　华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。 中国平安在2001年，投入近两个亿引入麦肯锡的管理咨询与实施。 2017/3/2

49 华为的管理创新 在流程变革最艰难的1999－2000年间，任正非很快意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。
华为在2001年初对总监级以上的高级管理者进行了为期4天的封闭培训，从文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等哲学思想入手。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。 而企业文化与制度的融合过程还需要一种新的催化剂——人的职业化。 任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在产品及市场领域与竞争对手抗衡，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。 2017/3/2

50 服务创新 一、服务产业的创新 为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？
就是因为我们把经济发展的重点放在了制造业上而长期忽视服务业,使得我们国家的服务业在世界各个主要经济体中是相对比较落后的。我们服务业占GDP比重不到40%,美国是80%以上、日本是65%,连经济发达程度不如中国的印度,服务业占GDP的比重也有50%。 服务业不是我们通常理解的洗头的、捏脚的,而是金融服务、电讯服务、交通运输、港口机场、文化教育、医疗卫生、媒体娱乐等。比如金融服务业来说,我们80%以上的中小企业现在没有金融服务、几乎百分之百的农民没有金融服务；再如医疗卫生行业、文化教育等。 2017/3/2

51 服务创新 服务业为什么落后？ 服务业长期的落后和政府的管制有着长期的关系。
想办个医院,先到卫生部报批,等着吧,两、三年不批,为什么不批也不告诉你。大夫的工资也是管制的,不能由市场的供给、需求决定医生的工资,医生的收入长期低于市场价值,但市场的规律总是要顽强的表现自己,表现的方式就是红包。 对文化娱乐体系过度的管制,一个片子出来三堂会审,关系搞得不好就说你品位低下不能播。 解决的思路是什么？？ 2017/3/2

52 服务创新 二、服务产业本身的创新 IBM DELL 海底捞 2017/3/2

53 海底捞的亲情服务 海底捞，1994年，在四川简阳，由一名工人创立的火锅企业已经过了第20个年头，在全国12座城市，100多家门店的规模，并在美国洛杉矶、新加坡等开设分店等。 美誉度的来源——亲情服务。 比如：只打了一个喷嚏，服务员就将厨房特意熬制的姜汤端了上来；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走，而孕妇还会得到海底捞服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。还有眼镜布、围裙 最重要的是他们那种充满真诚的关心与微笑！ 亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。 2017/3/2

54 海底捞的服务创新 要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？
要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？  只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子 在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。  海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。 2017/3/2

55 海底捞的服务创新 如何感动员工？我们用什么感动员工？“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”
1．   新员工入职培训： 首先，他们得到了最优秀培训师的指导。 其次，他们融入了一个小集体。 再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。 脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。 2017/3/2

56 海底捞的服务创新 2． 新员工所受到的礼遇 3． 领导时刻都在每一个员工身边 4． 崇高的工会组织 5． 无处不在的鼓励
2． 新员工所受到的礼遇 3． 领导时刻都在每一个员工身边  4． 崇高的工会组织  5． 无处不在的鼓励   三、   海底捞员工的待遇 1．   现实待遇：福利待遇、薪金构成 2．   预期待遇：（1）   必升而非选升 （2）   流动性大 （3） 从基层做起   海底捞已经将内部挖掘做到极致， “海底捞的核心竞争力不只是服务，而是人力资本体系” 2017/3/2

57 经营观念的变革 现在观念 传统观念 只愿意和同一个传统的人一起工作 善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通 想信、迷恋自己的经验方法
整天忙于管理、改善 选择自己喜欢的游戏规则 自上而下的、控制命令型的机制结构 打压竞争对手，但是缺乏竞争对手分析 产品开发能力是最重要的 不由自主的“跟风经营 善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通 善于吸收别人的经验意见 始终忙于规划未来 改变游戏规则，创造竞争优势 自主型的事业部门 策略联盟，联合协作的竞争 客户关系管理、供应链集成是最重要的 以不变应万变，采取“不熟不做。” 2017/3/2

58 三、如何进行战略分析 3.1 我在哪儿？ 宏观环境 行业趋势 行业竞争状态 企业内部评估 2017/3/2

59 企业的自我认识及工具 企业内部诊断 认识自我 现状、问题与劣势分析 优势与能力分析 2017/3/2

60 企业的自我认识及工具 （一）业务资源 产品/服务的生命周期 2017/3/2

61 新产品的战略决策 引入期 成长期 成熟期 衰退期 应避免进入 最佳切入点： 有一定领先，有时间建立竞争优势 有时间准备产品，保证实施
除非有竞争优势否则不应进入 太早，风险大， 3至6个月 引入期 成长期 成熟期 衰退期 市场培育期： 投入大，周期长，没有营业收入 领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及 销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降 竞争对手太多，打价格战，低利润率 特点： 建议： 跟踪市场，但不做过多投入 可以考虑并购进入以获得竞争优势 不宜进入 应避免进入 2017/3/2

62 3.1.1 企业的自我认识及工具 资源的可持续程度 资源可持续程度 高 （难以模仿） 低 （容易模仿） 长周期资源 （强保护） 专利
企业的自我认识及工具 资源的可持续程度 资源可持续程度 高 （难以模仿） 低 （容易模仿） 长周期资源 （强保护） 专利 地利条件 强大品牌 短周期资源 （低保护） 容易复制 概念 2017/3/2

63 3.1.1 企业的自我认识及工具 技术与研发 技术水平、替代技术、研发力量与水平 产品/服务性能 研究开发工作量/费用 新技术 成熟技术
企业的自我认识及工具 技术与研发 技术水平、替代技术、研发力量与水平 产品/服务性能 新技术 成熟技术 瑞士表、戴尔 研究开发工作量/费用 2017/3/2

64 3.1.1 企业的自我认识及工具 企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力
企业的自我认识及工具 企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力 原 料 初级加工 零部件 制造 产品设计 订单处理 采 购 仓储运输 商品 生产 批发经营 终端零售 回 收 2、公司价值链分析： 价值创造排列、优势、劣势 再制造 营销资源：能力、渠道、合作者等。 2017/3/2

65 案例：江苏黄埔再生资源利用有限公司 公司成立于2003年，致力于发展循环经济、绿色经济、可再生资源回收、加工和再利用。
公司拥有各类专业技术和施工人员4600余名，公司拥有大型机械设备近600台(套)，主要承担大型厂房、桥梁、高耸建筑物等复杂环境的控制爆破和高技术含量机械设备拆除，目前是全国最大的专业拆除公司。 对拆除下来的废旧混凝土现场破碎加工成商品混凝土骨料、建筑砌块集料、道路填铺料、三合土集料等不同用途的再生集料，使加工后的建筑垃圾成为商品,并可直接应用，大大提高了废旧混凝土的利用效率，有效实现了拆除工程的环保化、无污染、零排放。 2017/3/2

66 江苏黄埔再生资源利用有限公司 在城市生活垃圾处理方面，公司采用了国外先进微生物处理技术，使大部分垃圾在降解器内进行动态发酵，使其最终成为符合国家标准的粉状初级有机肥。 对拆除的活动板房板材中的夹芯成分聚苯乙烯同样采用先进技术，通过特殊工艺对其进行密化处理最终形成化工原料---聚苯乙烯颗粒。 多年来，公司回收废旧钢材数百万吨，拆除下来的混凝土作为道渣使用，可供四车道的沪宁高速公路由南京铺设到上海，为当地的城市建设作出了巨大贡献。 近年来，公司荣获“全国五一劳动奖状”、“中国诚信示范单位” “中国最具生命力百强企业” 、“江苏省重合同守信用单位”等荣誉称号。 2017/3/2

67 3.1.1 企业的自我认识及工具 企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力
企业的自我认识及工具 企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力 原 料 初级加工 零部件 制造 产品设计 订单处理 采 购 仓储运输 商品 生产 批发经营 终端零售 回 收 2、公司价值链分析： 价值创造排列、优势、劣势 再制造 营销资源：能力、渠道、合作者等。 2017/3/2

68 产业链的价值----芭比娃娃的威力 浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是9.9美元。 中间这九美元是怎么创造的？
主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输，批发经营，终端零售。 浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，美国越富裕。 我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好； 产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好（产品及产业链） 2017/3/2

69 产业链的关键——苹果有多大？ 过去14年里，苹果股票估价以每年42%的速度上升，创造了史无前例的纪录。目前苹果的股票估价是宏基、亚马逊(微博)、戴尔(微博)、惠普(微博)、HTC(微博)、联想、LG、摩托罗拉、诺基亚、RIM、三星以及索尼的总和。从2012年9月底最后一个交易日9月28日收市的667美元股价计，苹果市值为6253.5亿美元，这一数字意味着什么？这一数字是全球第一大经济体美国2011年国内生产总值的4.3%，是全球第二大经济体中国2011年总产值的近十分之一。这一数字可以让苹果在世界各国经济规模排名第十九位，略低于排名十八位总产值为6950亿美元的印尼。 苹果2012年上半年净利润达250亿美元，2011年上半年中国整个家电行业的利润仅为244.84亿人民币，不到苹果利润的六分之一。 2017/3/2

70 产业链的关键——苹果有多大？ 据华泰联合证券的研究，其对iPhone的利润在多个国家/地区间的分配作出分析，苹果占据58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据14.7%、12.4%的利润，而中国大陆劳工利润只占了1.8%。中国处在整个产业链的最低端。 “苹果”的聪明和可怕，不仅在于它超前的技术设计理念，而且在于它对全球范围内产业链的充分利用和有效整合。 启示：产业链本质上是社会分工的体现，对产业链的利用就是对社会分工网络的利用。 抛弃：不断延长自己的产业链或新产业来扩大企业规模的传统观念，单个企业规模的扩大并不能改变既定社会分工网络和产业链的构成。我国不少企业沉迷于资产重组和扩大企业规模。 2017/3/2

71 3.1.1 企业的自我认识及工具 （二）支持资源 人力资源： 团队状况、人才特点、管理水平等。 企业文化：
企业的自我认识及工具 （二）支持资源 人力资源： 团队状况、人才特点、管理水平等。 企业文化： 文化质量、文化强度、文化整合度等。 组织结构： 与业务的匹配度、与发展阶段的匹配度等。 财务：支持程度、运营能力、管理等。 信息技术：信息的收集、管理、分析、运营等。 2017/3/2

72 内部诊断工具之一： 经营表象 管理内因 比较、分析、总结 企业的优、劣势 财务报表分析 通过财务统计数字、业务统计 审计报表分析
业务统计分析 通过财务统计数字、业务统计 数字，评估企业的总体经营状 况——表征。 管理内因 通过内部深入调 研，了解分析隐 藏在经营表象后 面的管理因素 ——内因。 业务管理问题：业务结构、业务模式、业务流程、业务考核 职能管理问题：组织结构、人力资源、物业管理、综合管理 财务管理问题：财务制度、预算管理、存货管理、资本运营 投资管理问题：项目多、速度快、地域广、规模小、行业杂 瓶颈分析 投资决策 业务组合 业务流程 成本控制 组织调整 通过对内因的进一步归 纳总结、分析、提炼， 得出制约企业发展最根 本的问题所在——瓶颈。 比较、分析、总结 企业的优、劣势 2017/3/2

73 寻找商机 识别威胁！ 3.1.2 外部环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 中观环境分析 微观环境分析 五力分析 2017/3/2
PEST分析 环境的不确定性分析 中观环境分析 微观环境分析 界定环境的性质 五力分析 行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 … 判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性 对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。 2017/3/2

74 未来 宏观环境 过去 现在 政府的稳定性 与工作效率 政府的管制与解除 利 率 经济增长率 环境保护法 税率 汇率 政府预算规模 P E
利 率 经济增长率 环境保护法 现在 税率 过去 汇率 政府预算规模 P E 反垄断法 国际经济状况 宏观环境 本行业的基础技术 和关键技术 生活方式 T S 人口的分布 社会对各公司技术 水平的主观排序 可能发生的变化 关键技术未来 地区性趣味和 偏好变化 本行业专利状况 关键技术的变革 及变革者 对消遣的态度 收入的分布 2017/3/2

75 产业分析剪刀模型 挑战 机遇 需求 供给 竞争结构 产品结构 整体市场 生命周期 细分市场 直接竞争者 潜在竞争者 替代品 供应商
2017/3/2

76 3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系 到哪儿去? 劣势 克服或规避 内部诊断 优势 扬长避短，突破创新 合作伙伴的战略思维与研究密切结合
机会 风险 降低或规避 2017/3/2

77 四、如何制定战略 到哪儿去 ? 定位：确定企业是否还继续在 目前的业务方向上做 或者选择哪个业务方向 目标体系：短期、中期、长期
愿景、使命、价值观 明确方向战略与战略类别 2017/3/2

78 4 .1 企业的定位 企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值。
企业的定位 企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值。 它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。 它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合，是企业发展壮大的定海针。 它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现短、中、长期目标的重要保证。 2017/3/2

79 联想的多元化之路 联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站”。 到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。 1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。 2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。 2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。 2017/3/2

80 联想，从多元化到专业化战略的回归 《世界市场总监》2004-12-15报道：
自二○○一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。 柳传志说： “当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。” 杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。 柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。” 2017/3/2

81 春兰的多元化之路 新浪科技讯，2008年 5月12日晚间，*ST春兰发布公告，“因连续3年亏损，自2008年5月19日对公司股票实施暂停上市”。 成绩：自1985年10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。 1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗帜。 2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业前列。 问题：1995～1996年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。 2017/3/2

82 2005年海尔手机巨亏4.33亿港元 2006年04月21日 09:20 重庆商报讯 (记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪)
2006年04月21日 09:20 重庆商报讯 (记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪) 海尔电器20日发布的去年财报显示，2005年巨亏4.33亿港元，主要是手机惹的“祸”。 海尔集团从2000年左右开始大量生产手机，收购香港中建“曲线”上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。20日，海尔明确表示，公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以手机为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。 另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。 2017/3/2

83 波导掌门成《福布斯》“最差老板”之首 http://www.sina.com.cn 2008年07月11日 北京晨报
波导掌门成《福布斯》“最差老板”之首 07年巨亏5.9亿 三年回报-37.3%。 由于较低的“性价比”， 徐立华尴尬地被《福布斯》拉上“最差老板”首位。 08年第一季度净利润增长-76% 2017/3/2

84 波导汽车梦彻底破灭：合资公司正进行清算 2009年02月24日 03:31 第一财经日报
2009年02月24日 03:31  第一财经日报 长丰与波导的造车“联姻”始于2006年。当年10月，由长丰集团和波导各占50%股份组建长丰科技。波导则用上海研发中心及其研发的车型技术入股。 23日，长丰汽车集团证券部相关负责人对《第一财经日报》证实，长丰集团正在终止和波导的整车合作， “目前双方正在就合资公司长丰科技公司的资产进行清算。” 波导股份去年10底发布的公告显示，去年前三季度亏损4745万元，预测2008年度净利润为亏损，而在2007年，波导股份已经亏损了5.94亿元。 2017/3/2

85 Ⅰ. 中国企业定位的困惑 定位的多元化问题： 1、机会太多
由于中国经济基础太差，加之经济体制的转型、产业的变迁，造就的机会太多，且大多进入门槛低，多元化格外容易。如巨人、三株。 2、被逼多元化 由于缺乏核心技术，企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的产业链末端，与群狼比武，利润随着新进入者的不断跟进而消失殆尽，被逼寻求进入其它产业。如家电、手机等。 3、政府的误导、通用电器的示范作用 企业家做大的梦想与少数成功案例及“鸡蛋理论”的蛊惑。如德隆。 定位的同一化、感性化问题： 看别人做什么赚钱就跟着做什么；凭感觉，凭经验等。 2017/3/2

86 Ⅰ. 中国企业定位的困惑 如何面对全球经济一体化的问题。
其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进一步扩大，各区域经济组织之间的相互联系在进一步加强，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置在进一步加速，全球分工和产业结构的重新调整日趋理性与明晰。 弱小的中国企业直接同成熟、强大的国际企业面对面。 1、如何面对规模问题；如沃尔玛。 2、如何将企业发展重心从以OEM、生产制造为主的价值链低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。 2017/3/2

87 Ⅱ. 如何进行企业定位？ 一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确的应对思路 。 大象和小老鼠的故事。----阵地、核心能力等。
Ⅱ. 如何进行企业定位？ 一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确的应对思路 。 大象和小老鼠的故事。----阵地、核心能力等。 大有大的活法，小要找准小的特点。 二、站在全球的高度，认清行业发展规律。 在市场经济的环境下，各行业的发展既有其特殊性规律，同时也有一些普遍性的发展规律。 企业定位是关系企业长远的发展问题，对于中国企业来说，由于经历市场经济的时间有限，作为借鉴，应当清楚或了解在国际上的市场经济国家或环境下，一些行业发展的基本规律。必须要有国际的眼光，因为中国的市场经济史太短。 企业一定要做得越大越好吗？有则寓言可以给我们启示：森林中，一只小老鼠不慎落入沼泽被陷住无法动弹。正好有只大象路过，它伸出长鼻子将小老鼠救了出来。老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施以援手。自负的大象不以为然。后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住，百般不得脱身。正无计可施，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙齿将网咬破，还大象以自由。大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也自有其妙处无穷。 　　小企业也一样，在灵活性和对市场的了解上，比大企业更有优势。与巨头企业相对的市场另一端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。对于这些专家型企业，成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。例如只提供短途客运服务的美国西南航空公司，它们在美国航空业大肆并购重组之际，依然保持着自己在这一领域的良好发展空间。 　　找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。专家为专业型企业开出的药方，是“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市场潜变；避开固定成本；建立进入壁垒……”专家型企业经常面临着成为通才型企业的诱惑。对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必然会落入壕沟。 2017/3/2

88 市场经济下行业发展基本规律 研究及现实结果表明，在市场经济环境下，一个行业的产生与发展基本经历三个阶段：初始、重组和成熟阶段。 初始阶段
重组阶段 成熟阶段 许多小公司 少数大规模竞争者 三巨头+许多专业小公司 没有技术标准 多个标准 事实标准 快速增长 增长更快 增长平缓 进入和退出容易 有进入和推出壁垒 移动壁垒 高度专业化 标准化和专业化 过剩的生产能力 生产能力合理化 增加生产能力 以本地为主 以国内为主 以全球为重点 许多本地或区域品牌 国内品牌 大品牌和细分市场品牌 2017/3/2

89 市场经济下行业发展基本规律 成熟阶段的基本规律：321法则。 汽车：奔驰、宝马；劳斯莱斯、保时捷 通才型企业 产品专家型企业或
市场专家型企业 众多超级细分市场 专家型企业 3法则： 三个通才型企业主宰大市场 2法则： 两个企业争夺某较大市场 1法则： 一个企业是某超级细分市场垄断者 “小”亦有道 　　企业一定要做得越大越好吗？有则寓言可以给我们启示：森林中，一只小老鼠不慎落入沼泽被陷住无法动弹。正好有只大象路过，它伸出长鼻子将小老鼠救了出来。老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施以援手。自负的大象不以为然。后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住，百般不得脱身。正无计可施，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙齿将网咬破，还大象以自由。大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也自有其妙处无穷。 　　小企业也一样，在灵活性和对市场的了解上，比大企业更有优势。与巨头企业相对的市场另一端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。对于这些专家型企业，成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。例如只提供短途客运服务的美国西南航空公司，它们在美国航空业大肆并购重组之际，依然保持着自己在这一领域的良好发展空间。 　　找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。专家为专业型企业开出的药方，是“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市场潜变；避开固定成本；建立进入壁垒……”专家型企业经常面临着成为通才型企业的诱惑。对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必然会落入壕沟。 2017/3/2

90 案例三：运动鞋市场 在约160亿美元的全球运动鞋市场，排在前三名的通才型公司控制着高达61%的市场份额：
耐克：市场份额约34%。其产品分布在140多个国家，为进一 步扩大市场，在发展中国家开展了“世界鞋”的运动。 阿迪达斯：市场份额16%。主要通过收购和营销来扩大市场。 锐步：市场份额约11%。其产品线相对多元化。 细分市场专家型企业： K-Swiss公司：占高端网球鞋市场近50%的份额。 Saucony公司：占赛跑运动鞋市场近75%的份额。“GRID”系统 是一种拥有多个专利、创新性夹层鞋底系统的运动鞋。 2017/3/2

91 中国空调业 2012年11月02日 新闻晨报 国务院发展研究中心日前的一份报告指出，2006年中国空调品牌大约在400家；
而2010年下降到140家左右，年淘汰率在30%； 2011年，市场主要活跃品牌仅在50家左右，淘汰率在60%；2012年空调市场竞争将更加激烈。而据中国机电商会的相关调查显示，进入10月份以后，钢材上涨已使得空调压缩机价格上升了15%-20%。国务院发展研究中心专家陆刃波昨天向记者表示，2012年将是空调竞争更为激烈的一年，品牌淘汰率将维持在50%左右，估计仅剩25家左右。因此消费者购买小品牌空调的风险将加大。 2017/3/2

92 市场经济下行业发展基本规律 3法则的障碍： 法规：最易受政府法规影响的行业，包括那些服务与公众的行业，如公共事业、机场、电话、高速公路等；
独占权： 假如许可、专利和商标等是竞争的主要因素，那么这个市场一定是独家垄断者的集合；如政府许可、医药专利等。 所有权和经营权结合在一起的市场： 如专业服务行业：律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等。 2017/3/2

93 案例： 中通客车股份公司的战略定位 2017/3/2

94 历 史 1958年 ,公司开始创建，名称为车辆修理厂。 1973年 ,更名为聊城地区交通局汽车制修厂，开始设计生产客车。
历 史 1958年 ,公司开始创建，名称为车辆修理厂。 1973年 ,更名为聊城地区交通局汽车制修厂，开始设计生产客车。 1984年7月,改名为山东省聊城客车厂。 1994年11月,公司改制，成立“山东客车股份有限公司”。 1998年，公司由“山东客车股份有限公司”更名为“中通客车股份有限公司”。 2000年1月，中通客车股份有限公司在深圳证券交易所A股上市。 2000年11月，“中通客车股份有限公司”正式更名为“中通控股股份有限公司”。 2017/3/2

95 四、战略实施的阶段性结果跟踪 2001年上半年，中通调整了产品结构，推出了受市场欢迎的LCK6757、LCK6797、LCK6890等高级客车。上半年销售客车1276部，主营业务收入17,347万元，比去年同期增长36%，实现利润2,869万元，比去年同期增长46%。 2001年6月26日，第一批中通-博发客车正式下线，中通-博发客车的成功下线，结束了 中通无高档豪华客车的历史，标志着产品结构已由中普档次向中高档次转变。 在产品结构调整的同时，山东、河南、河北、安徽等市场等到不同程度的恢复。 资料来源：中通公司2001年中报及回访 2017/3/2

96 发展中的中通： 2002年3月 ，在第二届世界客车博览亚洲展会上，荣获世界客车联盟(BAAV)颁发的年度“最佳客车造型设计奖”。
2002年6月，“中通控股股份有限公司”正式更名为“中通客车股份有限公司” 2003年3月，在第三届世界客车博览亚洲展会上，荣获世界客车联盟（BAAV）颁发的年度“最佳安全装备奖”。 2003年7月，公司荣获由国家统计局评定的“2003全国大型工业企业”称号。 2003年10月公司首次向阿联酋出口客车,成功开拓国际市场。 2003年12月公司与印尼客户签下了首批出口500辆客车的业内最大订单合同。 2003年12月底公司月度产销首次突破亿元大关，创历史最好记录。 2017/3/2

97 企业的定位与核心竞争力的关系 企业的核心竞争力是企业对所拥有的资源、技能、知识的整合与发展能力。
----不是短期的、孤立性的能力。如广告、概念以及个别英雄人物，标王、商务通、红塔集团、韦尔奇等。 特点： 1、是本企业的个性优势，且难以追赶和复制； 2、该能力具有稳定的产生和发挥机制； 3、对企业健康发展具有持久的促进作用。 企业的核心竞争力来自于企业正确的定位与规范性运营。 2017/3/2

98 企业核心竞争力的培育 一般来讲，核心竞争力的培育生成需要10～15年时间。  隐性知识比显性知识更重要。  潜在市场比现实市场更重要。  外部资源整合比内部资源整合更重要。  人力资本比物质资本更重要。  无形资产比有形资产更重要。 2017/3/2

99 三鹿事件的影响 三鹿集团原董事长、总经理田文华被免职后又被判无期徒刑。 国家质检总局局长李长江引咎辞职。
石家庄市委书记吴显国，市委副书记、市长冀纯堂，副市长张发旺，市畜牧水产局局长孙任虎，市食品药品监督管理局局长、党组书记张毅，市质量技术监督局局长、党组书记李志国等均被免除职务。 三鹿品牌有着近半个世纪的历史，品牌价值高达150亿元，三鹿奶粉在国内市场中占有约18%的市场份额，还是神七航天员指定专用奶。 中华民族应感恩感谢新西兰股东—新西兰恒天然集团（43%） 2017/3/2

100 挖出结石奶粉背后的行业潜规则 http://www.sina.com.cn 2008年09月13日 大洋网-广州日报
受调查后的三鹿集团决定立即召回2008年8月6日以前生产的受“污染”的三鹿牌婴幼儿奶粉，市场上大约有700吨(《第一财经日报》9月12日)。 三鹿集团以“污染”来暗示该事件是一场“意外”，而有意地排除了可能的“蓄意”行为。然而，召回声明中所涉及的数据却举出了反证——多达700吨奶粉受到“污染”，约175万袋之巨，这岂是“污染”一词所能含糊解释得过去的？ 三聚氰胺作为一种工业原料，主要用途是与醛缩合，生成三聚氰胺-甲醛树脂，用于涂料、层压板等化工制品。 三聚氰胺还有另外的隐秘用途：作为一种价格低廉的添加剂，它可以增加蛋白质检测含量，别名——蛋白精。 2017/3/2

101 核心竞争力培育的途径 途径1：ABC，如GE公司 途径2：ADC，如联想 途径3：AB，如清华紫光，清华同方
技术核心竞争力 B 途径1：ABC，如GE公司 途径2：ADC，如联想 途径3：AB，如清华紫光，清华同方 途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳 要注意在新的商业生态环境中企业商业模式的创新。DELL D A 管理核心竞争力 2017/3/2

102 4.2 战略发展阶段目标的确定 企业的发展阶段目标，是企业发展战略的关键。
4.2 战略发展阶段目标的确定 企业的发展阶段目标，是企业发展战略的关键。 发展目标，包括了企业对发展方向、经营领域、经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的成熟思考。集中体现了企业发展战略的特色、内核。它上承愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规划、组织结构。 阶段目标，在发展战略规划中应该有近期、中期和长期之分。近期目标具体和定量，长期目标概括和定性。应确立企业未来发展5－10年的各个里程碑。 论证目标分解的理由、实现各个关键目标的主要途径。 2017/3/2

103 近期、中期及远期目标 近期：最近1－2年企业应达到的阶段目标； 实现阶段目标主要途径； 每一途径的主要策略及背景；
中期：一般是3－4年企业应达到的阶段目标； 远期：一般是5－10年企业应达到的阶段目标； 2017/3/2

104 4.3 愿景的确定 企业领导的 远见、胆魄与价值观 企业发展的良好基础与能力 外部环境的机遇与挑战 适合客户企业长期发展的愿景规划
4.3 愿景的确定 企业领导的 远见、胆魄与价值观 企业发展的良好基础与能力 外部环境的机遇与挑战 适合客户企业长期发展的愿景规划 企业家精神是愿景设计的源泉 企业家的胆魄和志趣是产生愿景的主观源泉； 企业的资源和能力、企业所处环境的机遇与风险是产生愿景的客观源泉。 这两个源泉具有一定的补偿机制。但不可过于看重任何一个源泉而忽略另一个源泉，导致浪漫主义错误或者现实主义错误。 愿景确定以后，要有准确和详细的阐释，也要有可信服的论证，来说明：为什么是这样的愿景？这样的愿景的内涵是什么？ 2017/3/2

105 4.4 使命的确定 使命的制定，要简练、形象、独特。 使命的制定，与企业文化的核心价值观密切相关。
4.4 使命的确定 使命的制定，要简练、形象、独特。 使命的制定，与企业文化的核心价值观密切相关。 使命的制定，要紧密结合企业行业属性、企业家精神、企业文化，“要能看到企业行为的影子”，不能过于拔高而空泛。 与愿景设计类似，使命确定以后，要有准确和详细的阐释，也要有可信服的论证，来说明：为什么是这样的使命？这样的使命的内涵是什么？ 2017/3/2

106 4.5 核心价值观的确定 核心价值观，不是编造出来的。它源自于企业长期的经营实践活动，很大程度上取决于企业领导人做人做事的价值取向。脱离了企业历史发展背景和现实状况，是不可能得到真实的、有指导企业行为的核心价值观的。 但是，可以在调研企业经营历史、与企业领导对话之后，对企业的价值观进行归纳、分析、提炼，以形象的方式来适当拔高，从而引导企业向愿景逼进。 提炼企业核心价值观，要考察：企业发展史，企业大事，企业内外关系，企业历届领导人的经营思想，企业模范人物，企业行业性质、产品特色、技术特征等等。 2017/3/2

107 4.6 明确方向战略 公司的方向战略是指企业整体下一步的运行态势，一般包括成长、稳定、收缩战略。 一、成长战略：
使公司在销售额、资产、利润和能力等的一方面或几方面获得增长。 两类基本方式：专业化战略和多元化战略 专业化战略： 将公司有限的资源集中在较小或特定的领域，有利于公司雇佣更专业的人才，积累专门的知识而建立信誉。 经营上，一方面可以采取小、专、特、优的经营模式；另一方面因需较少的原料、设备种类而利于采取规模经营。 2017/3/2

108 4.6 明确方向战略 如在扩展公司现有产品的市场范围的形式上，可采取：出口、许可、特需经营、合资、收购或新建、交钥匙工程、管理合同、BOT（建设、运营、移交）工程等。 多元化战略 当目前产品没有较大的增长潜力，且拥有足够资源的前提下，可能选择多元化。 形式：相关多元化、不相关多元化。 相关多元化，如：替代以前由的供应商或分销商承担的功能。以降低成本、控制稀缺资源、保证质量或获取新客户。形式有：后向一体化、前向一体化、全面一体化等。 2017/3/2

109 4.6 明确方向战略 二、稳定战略 战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。 暂停战略：暂停业务成长，转而提高内部能力。93戴尔
无变战略：公司处境舒适，地位得当，未来是当前的延续。 利润战略：通过减少投资、削减费用，提高利润。 三、收缩战略 部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损。 形式：扭转、俘虏公司、剥离或出售等。 2017/3/2

110 4.7 组织结构设计 组织、流程管理 业务战略 职能战略 企业总体战略 研发管理 营销管理 产品管理 人力资源 财务管理 信息管理 服务管理
行政管理 2017/3/2

111 4.7 组织结构设计 组织结构调整，要触动相关各方面利益、心理，与企业文化、企业非正式组织行为密切相关。战略实施的第一步就是组织结构的调整。
4.7 组织结构设计 组织结构调整，要触动相关各方面利益、心理，与企业文化、企业非正式组织行为密切相关。战略实施的第一步就是组织结构的调整。 首先要摸清楚现有组织结构现状、一些貌似不合理的组织设置的历史背景以及企业领导的考虑；其次，要认真比较优化方案的利弊得失；第三，针对企业实际，如何进行权变处理——有时作为过渡，可以职能到位、机构待机设置等。 职能战略要落实到相应部门，所以，各部门的使命要清晰。另外，部门间的关系也要设计清晰，相关业务分解到各部门的职责、权力要明确。 2017/3/2

112 5.1 业务战略设计 企业靠业务运作来达成目标，逼近愿景。
业务战略，是对企业经营领域、业务、产品/服务进行战略分析的基础上，通过对业务组合、不同业务之间发展关系、重点业务的发展策略研究，提出系统性的业务发展规划，从而为企业构筑竞争优势。 业务战略，上承战略目标，下接组织和文化，关键是资源配置策略和竞争策略。不仅要考虑企业自身的战略意图和战略资源能力，还要关注竞争者态势、行业发展趋势所隐含的机遇与风险。 企业在业务方面往往具有较深的感悟，所以要吸取经验，但要避免陷入思维定势，对业务战略进行长远、系统、全局性、竞争性的论证。 2017/3/2

113 5.1 业务战略设计 （一）业务战略阶段目标（第一年要分解到12个月） （二）对现有业务的梳理 （三）对业务整体发展的考虑及政策
5.1 业务战略设计 （一）业务战略阶段目标（第一年要分解到12个月） （二）对现有业务的梳理 （三）对业务整体发展的考虑及政策 （四）主要业务竞争战略的选择 （五）人力资源规划 （六）财务预算及规划 （七）行动策略及规划 2017/3/2

114 （一）业务战略阶段目标 业务战略阶段的划分，应与公司战略的阶段划分向吻合；
阶段目标的制定，不局限于现有业务，而是依据公司战略的定位和阶段目标； 2017/3/2

115 （二）对现有业务、产品的梳理 吸引力大 市场吸引力 市场规模、利润率、增长速度等 吸引力小 弱 强 竞争力 人、财、物、客户关系等 重点培养
相机而动，逐步培养 重点发展 进攻策略，加大各种资源投入（人，财、物） 吸引力大 市场吸引力 市场规模、利润率、增长速度等 吸引力小 获取回报 获得短期现金回报以支持重点培养和重点发展的产业或产品 考虑退出或有选择的发展 一般是不该做的 弱 强 竞争力 人、财、物、客户关系等 2017/3/2

116 （三）对整体业务发展的考虑与政策 第三层面 创造有生命力的候选业务（种子）
第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点 第二层面 建立新兴业务（明星） 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务 业务 第一层面 拓展和守卫核心业务（金牛} •第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 时间 2017/3/2

117 （三）对整体业务发展的考虑与政策 政策不同，对业务发展的促进程度不同；
为保证不同业务层次的设计及发展真正落实到位，对不同业务层次应采取不同的发展政策；如人员的安排、研发的政策、市场及销售的政策等； 避免陷入所谓“政策的内部公平性”的陷阱； 惨痛教训： 太阳神 2017/3/2

118 （四）主要业务竞争战略的选择 总成本领先战略：
坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本分摊费用。 通过总成本的领先，以获取较高的市场占有份额，进而获取较高的边际利润，又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 格兰仕案例 2017/3/2

119 （四）主要业务竞争战略的选择 差异化战略： 将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。 不足：由于差异化的成本较高，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。 如：奔驰汽车，海尔 2017/3/2

120 （四）主要业务竞争战略的选择 集中战略： 成本集中：针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。
集中一点：针对某一购买群、细分市场或区域市场采用差异化战略。 这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的定位服务，从而超过其它竞争的对手们。 2017/3/2

121 格兰仕、海尔案例 2、海尔和格兰仕的竞争战略各有什么特点？ 3、海尔和格兰仕的竞争战略对您有何启示？
1、 如何看待格兰仕的“价格战”及其多元化战略？ 2、海尔和格兰仕的竞争战略各有什么特点？ 3、海尔和格兰仕的竞争战略对您有何启示？ 2017/3/2

122 （五）人力资源计划中需要解决的问题 部门的组织结构如何，关键岗位的目标、职责、权限和技能要求是什么？
关键的领军人物和人才梯队如何，暂缺的职位何时需要找到候选人？ 如何提升和发展团队的整体素质？ 如何考核、衡量和激励团队业绩？ ..\..\..\coach\Strategy\lectures\岗位设置表 人力资源部.xls ------ 2017/3/2

123 （六）财务预算及要解决的主要问题 财务预算是部门量化的经营目标与财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表达的计划。 业务预算 1）经营预算
2）资本预算（投资预算） 3）筹资预算等 财务预算 1）预算利润表 2）预算现金流量表 ）预算资产负债表 2017/3/2

124 5.2 职能战略设计 企业的职能战略，对战略有效实施至为关键。
5.2 职能战略设计 企业的职能战略，对战略有效实施至为关键。 一般企业的职能战略有：人力资源管理、财务管理、信息化管理、质量管理、采购供应、行政后勤等。 这几个部分，对应于管理职能使命的重新定位、定位的论证、定位的功能分解以及定位实现的目标及策略研究。 在设计中，要充分考虑企业实际情况，针对发展战略要求、现状及存在的关键问题来系统性整合。避免过于“正规、完整、规范、先进性”。 要强调对发展战略的有效支撑和重点保障，注意管理过程的阶段性、渐进性、权变性。 2017/3/2

125 5.2 职能战略设计 各职能部门的阶段战略目标（第一年要分解到12个月） 各职能部门的职能与定位 各职能部门的内部诊断
职能战略设计 各职能部门的阶段战略目标（第一年要分解到12个月） 各职能部门的职能与定位 各职能部门的内部诊断 各职能部门的关键策略规划 人力资源相关规划 财务预算及相关规划 行动计划 2017/3/2

126 六、战略管理的关键——执行 2012年《财富》杂志刊登了具历史意义的一篇文章，统计并总结了世界上比较有影响力的150个公司总裁的失败原因。
运作中切实执行企业发展战略 2012年《财富》杂志刊登了具历史意义的一篇文章，统计并总结了世界上比较有影响力的150个公司总裁的失败原因。 统计结果与研究表明：约80.5％的总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。 时间 失败总裁人数 失败率 2010 2011 150 70% 73.8% 2012 80.5% 2017/3/2

127 建立有效的战略执行系统 1、建立共同语言与信仰，引导执行力文化 1.1 建立企业共同语言与信仰系统。 1.2 形成信息共享机制。
1.1 建立企业共同语言与信仰系统。 1.2 形成信息共享机制。 2、构建有效的企业组织执行体系，培育执行力文化 2.1 经理人的组织定位与角色定位；认清自己。 2.2 组织执行体系的有效建立：落实目标、绩效与薪酬管理。 2.3 完善组织支持系统：制度、沟通、资源配置等体系建立。 3、营造企业执行氛围，形成执行力文化 3.1 打造领导魅力，制造执行气氛。 3.2 建立有效的企业能力发展体系。 3.3 领导的时间观念与坚持实情。 2017/3/2

128 建立有效的绩效管理系统 企业发展战略 将个人、单元绩效与目标、战略联起来 业务流程设计 年度计划澄清 人力资源规划 组织架构设计 目标管理
薪酬管理 人力资源开发与管理 人力资源规划 人员选拔评价 企业发展战略 业务流程设计 组织架构设计 岗位说明 岗位评价 目标管理 年度计划澄清 绩效管理 2017/3/2

129 现代管理科学来自西方，管理哲学来自东方 《道德经》第十六章：
致虚极，守静笃，万物并作，吾以观复。夫物芸芸，各复归其根。归根曰静，是谓复命。复命曰常，知常曰明。不知常，妄作凶；知常容，容乃公，公乃全，全乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。 《论语》：道之以政，齐之以刑，民免且无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格。 《大学》：有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用；德者，本也，财者，末也。 老子说：“物复芸芸，各复其根”。万物从“无”而来，终将复反于“无”。有无的观念是相对的，有无相对，物我相对，这就是所谓的“常道”。了解了这种常道，就能包容一切，这就是“知常容”；能包容一切，就能放弃自私的观念，这就容乃公；放弃自私观念，只求物我各安其所，所有的事、物、一切都顺其自然、各自发展，这就使公乃全；物我各安其所，才能顺应天地秩序，这就“全乃天”；天地的秩序就是道，而道恒常不变，所谓“天乃道，道乃久”。 有知耻之心，则能自我检点而归于正道 2017/3/2

130 建议提升精神层面的相关资料 通过网络搜学以下资料： 儒家文化（百度百科） 以及视频：圣贤教育改变命运
儒家文化（百度百科） 以及视频：圣贤教育改变命运 道家文化（百度百科） 以及视频： （台湾）空海 《道德经的智慧与应用》 佛教 视频：《阿含解脱道次第》 易经 视频《易经的智慧》曾仕强 基督教 伊斯兰教的起源与发展 请您找到生命、幸福及企业战略的密码，找到后，希望您告诉我及您周围的人！ 手机: 2017/3/2

131 谢 谢 ！ 2017/3/2

132 芦老师简介 北京三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授
北京三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 清华大学工商管理硕士，曾担任北京九略管理顾问公司董事长兼总裁、北京华夏基石教育文化有限公司总经理等。 主持的部分咨询项目有：中国五矿钢铁贸易公司（五矿发展主体）发展战略、五矿集团原材料板块发展战略、五矿国际货运发展战略、五矿集团海外企业发展战略、五矿集团焦碳部投资咨询、中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造、荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入可行性研究、新太科技股份公司技术创新战略、中通客车股份公司发展战略、东湖高新股份公司人力 2017/3/2

133 芦老师简介 资源管理、圣仑集团公司发展战略、汇仁集团集团化管理、重庆登康口腔护理有限公司市场营销与人力资源等几十咨询项目。
培训过的部分企业：海尔集团、清华同方、清华紫光、汇源集团、中国银行、工商银行、浙商银行、山西证券、中国石油、首创集团、中国钢海集团、中海油、中国神华、青海电力集团、金星国际、天鸿集团、山西一建、英力特股份、广西电网公司、凯能集团、宇通客车股份、中生北控股份、江西铜业股份、驰宏锌锗股份等百多家企业。 所讲部分主要课程：《企业文化与核心竞争力》《如何提升企业的执行》《企业发展战略的制定与管理》《如何打造卓越领导力》《国学智慧与管理》《企业管理真谛与实务》《经理人管理技能与领导力的提升》 《高效团队与沟通技巧》《职业化思维与心态改变》等课程。 2017/3/2