经营战略管理 Business Strategy Management

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1 经营战略管理 Business Strategy Management
石油大学工商管理学院 Business School, University of Petroleum,Beijing 孙仁金 /25/2003 © Renjin Sun ,February 11, 2003

2 引子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事。

3 首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；
其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。

4 《经营战略管理》教学大纲 课程名称：经营战略管理 课程性质：工商、营销必修/其他专业选修课 总学时：40 学分：2
总学时： 学分：2 教材名称：《企业战略管理》 杨锡怀编著 高等教育出版社

5 课程的目的和任务 经济全球化；市场国际化；国内国际竞争激化；要求企业必须实行战略管理
帮助学生树立战略观念，了解战略管理过程，掌握战略分析、战略选择和战略控制的基本内容，懂得应该如何制定战略，如何实施战略管理。

6 课程的基本要求 企业战略计划是涉及企业长远发展的、非常重要的、高度综合性的计划；
战略管理是企业高层次的全面管理。本课程是一门高度综合性的课程，要求学生对各种管理业务知识（如管理学、财务管理）有基本的了解，课程设置放后； 坚持理论与实践结合。配以案例讨论，激发学生主动思考学习。

7 课程的基本内容 课程内容分四部分共12章： 第一部分（第1章）为概论
了解战略、企业战略概念、特点作用、企业战略管理学派及演变、企业战略的层次及过程阶段,认识经营战略、战略管理的意义。 第二部分（2-4章）为战略分析 企业企业外部环境分析、企业内部环境分析、企业使命与战略目标。

8 课程的基本内容 注：第十一、十二章自学为主 第三部分（第5-8章）为战略选择及评价
了解企业战略选择、企业国际化战略、经营单位竞争战略选择、战略评价方法及评价过程 第四部分（9-12章）为战略实施 企业制定职能战略、战略与组织结构、领导与战略、战略控制。 注：第十一、十二章自学为主

9 参考书目： 《企业战略管理》 王德中编著 西南财经大学出版社 《企业战略管理》 和金生主编 天津大学出版社
《企业战略管理》 王德中编著 西南财经大学出版社 《企业战略管理》 和金生主编 天津大学出版社 《企业战略管理》童臻衡编著 中山大学出版社 《企业经营战略管理》胡建绩等 复旦大学出版社 《企业经营战略》刘冀生编著 清华大学出版社 《竞争战略》 迈克尔.波特 著 华夏出版社 《竞争优势》 迈克尔.波特 著 华夏出版社

10 参考书目：（续） 《公司战略教程》 [英] Gerry Johnson , Kevan Scholes 华夏出版社
《战略管理》 金占明编著 清华大学出版社 *《战略管理Strategic Management》[英]克利夫·鲍曼 Cliff Bowman著,中国人民大学出版社, Prentice-Hall International,Inc 《战略管理Strategic Management》(第六版) [英] Fred R. David 著,清华大学出版社，Prentice-Hall International,Inc

11 第一章 战略管理概论（6） §1战略 §2企业战略管理的概念、特点及作用 §3战略管理理论的学派及演进 §4战略管理层次及过程
第一章 战略管理概论（6） §1战略 §2企业战略管理的概念、特点及作用 §3战略管理理论的学派及演进 §4战略管理层次及过程 §5战略管理原则 §6战略管理系统 §7战略管理者

12 第二章 企业外部环境分析（3） §1宏观环境分析 §2行业环境分析 §3竞争分析

13 第三章 企业内部环境分析（6） §1资源条件分析 §2价值链分析 §3内部因素分析其它方法 §4 综合分析方法：SWOT分析法等

14 第四章 企业使命与目标（3） §1企业使命 §2环境、战略、能力的匹配 §3战略目标

15 第五章 公司战略选择（3） §1稳定发展战略 §2发展战略 §3战略实施方式 §4战略防御 §5战略组合及战略选择实践

16 第六章 企业国际化经营战略（3） §1原因特点 §2环境分析 §3竞争战略选择 §4市场进入方式

17 第七章 经营单位竞争战略选择（6） §1成本领先战略 §2差异化战略 §3集中化战略 §4竞争战略选择一般原则

18 第八章 战略评价方法与选择过程（3） §1增长率—占有率矩阵法 §2行业吸引力—竞争能力分析法 §3生命周期法 §4产品市场演化矩阵法
§5PIMS分析 §6战略选择过程

19 第九章 制定职能战略（6） §1市场营销战略 §2财务战略 §3人力资源战略 §4生产作业战略 §5研究与开发（R&D）战略

20 第十章 战略与组织结构* §1战略与组织结构关系 §2组织结构理论及设计原则 §3组织结构的选择

21 第十一章 领导与战略* §1 领导的含义 §2 领导理论 §3 领导者能力与战略的匹配

22 第十二章 战略控制* §1 控制类型及控制过程 §2 控制过程三要素 §3 战略控制方法与控制系统
第十二章 战略控制* §1 控制类型及控制过程 §2 控制过程三要素 §3 战略控制方法与控制系统 9-12 章6学时，复习3学时，考试3学时 由于有适当案例讨论课，学时安排可调

23 第一章 战略管理概论 §1 战略 战略：指导战争全局的筹划和指挥。（辞海）
第一章 战略管理概论 §1 战略 战略：指导战争全局的筹划和指挥。（辞海） 战略一词，古代就有，先是分别使用， “战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。原来是军事方面的术语。指的是将帅的智谋、筹划以及军事力量的运用。《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。

24 §1 战略 在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。 西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动
§1 战略 在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。 西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动 英语中，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。。

25 §1 战略 战略一词引人到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略月前尚无一个统一的定义。不同的学者与经理人员给战略赋予不同的含义。有的认为战略应该包括目标，即广义的战略；有的则认为战略不应该包括这一部分内容，即主张狭义的战略。

26 §1 战略 在众多的关于战略的定义中，加拿大麦吉尔大学的明茨博格（H．Mintzberg）对于战略定义的有独特认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。

27 第一章 战略管理概论 §2企业战略管理的概念、特点及作用 企业经营战略一词最早由安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》中提出的。

28 §2企业战略管理的概念、特点及作用 安索夫的观点：战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线：产品/市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用等。 安德鲁斯的观点：战略＝目标+实现手段，是决策模式。

29 §2企业战略管理的概念、特点及作用 斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程

30 §2企业战略管理的概念、特点及作用 钱德勒：“确定企业基本长期目标，选择决策行动路径和为实现这些目标进行的资源的分配”
申德尔认为战略是企业资源、技术与企业面临的环境、社会、风险及企业目的之间取得平衡的过程。并将企业战略分为总体战略、经营战略和职能战略三个层次，得到广泛认可。

31 §2企业战略管理的概念、特点及作用 明茨博格借鉴市场学中四要素（4Ps）的提法，即产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion），提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。即5P模型。

32 按照明茨伯格的观点从以下五个方面理解 1．战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。

33 大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念。如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”

34 企业战略、战术、执行计划的结构与区别

35 按照明茨伯格的观点从以下五个方面理解 2．战略是一种计策（策略）。行业中存在多个竞争对手，战略制订要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。

36 按照明茨伯格的观点从以下五个方面理解 3．战略是一种模式。战略体现为从战略制订到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业长期经营管理经验的总结和升华。

37 按照明茨伯格的观点从以下五个方面理解 4．战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处发展经营和怎样经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。

38 按照明茨伯格的观点从以下五个方面理解 5．战略是一种观念。战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。

39 以上五种对战略不同的定义，有助于对战略管理及过程的深刻理解。不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。值得强调的是，尽管战略定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

40 制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标

41 由此，可以将战略管理定义为： 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

42 这里有两点要加以说明 第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；

43 第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

44 二、企业战略管理的基本问题 浙江大学项保华教授认为：企业战略是关于企业作为整体如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外环境之中的企业当前及未来将如何行动的一种总体表述，可以分解为三个基本问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？回答上述三个战略基本问题，就是要对企业做出动态、整体的思考，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。企业战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个假设构成的，即外部环境：符合实际；使命目标：上下共识；内部实力：动态发展。

45 企业战略的构成要素 1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《公司战略论》，他在研究企业多元化经营的基础上，提出了战略四要素，认为企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。认为这四种要素可以产生合力，成为企业共同经营主线。

46 1.产品与市场范围 它说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否具有竞争优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场的范围常常需要分行业来描述，因为大行业的定义往往过宽，尤其产品、使命和技术涉及很多方面，经营的内容过于广泛，用它来说明企业的产品与市场范围，企业的共同经营主线仍不明确。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场。使命和技术的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业、机械行业中的机床分行业等。

47 2.增长向量 增长向量指的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营的方向，而不涉及到企业目前产品与市场的态势。

48 3.竞争优势 竞争优势表明企业在某一产品与市场组合上的特殊属性，凭借这些属性可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要想获得竞争优势，它必须做如下考虑：寻求兼并，谋求在新行业中获得重要地位；或者企业设置并保持防止竞争对手进人的障碍与壁垒；或者进行产品的技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。

49 4.协同作用 它指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。协同作用常常被描述为1＋1＞2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。

50 二、企业战略管理的特点 以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能，如生产、财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，因而出现企业的“职能管理”一词。由对企业的“职能管理”走向对企业的“战略管理”是现代企业管理的一次飞跃。

51 企业战略管理是关系到企业长期性。全局性和方向性的重大决策问题，是企业在复杂、多变的环境中谋求生存和发展的一种管理方式，同一般的职能管理（如财务、生产、销售等）相比而言，企业战略管理具有如下特点：

52 1、全局性 战略是带全局性的策略，确定企业经营战略必须从整个企业的生存和发展来加以考虑，是以企业全局为对象，根据企业的总体发展需要而制定的。所涉及的是企业的总体活动，所追求的是总体效果。

53 其全局性表现在两个方面，一方面，企业战略必须以企业全局分析为基础，既要分析企业内部的目标、条件，又要麦分析企业外部竞争威胁和机会，还要分析企业内部自身的优势和弱点，把各方面的分析结合起来才能形成制定企业战略的可靠基础；另一方面，企业战略必须是针对企业经营中全局性问题而提出来的，如果没有全局的思想，也就谈不上企业战略。

54 2．长期性 战略决策者面临的问题并不是企业明天应该怎么办，而是为了应付不确定的明天，我们今天应该如何做？战略是着眼于未来，是根据过去较长一段时间企业在经营活动中总结出来的经验和教训，以及市场变化的总体趋势，对企业未来发展方向制定的长期方针和政策。其长期性表现在三个方面：一是目标的长期性，二是环境的长期性，三是措施的长期性。

55 为了企业长远的生存和发展目标，要克服急功近利的短期行为，在长期利益与短期利益发生冲突时，要着眼于企业的未来，自觉地放弃无助于企业长远发展的短期利益而谋求企业长远的目标。

56 3．权变性 企业的经济活动就是把现在的资源运用于不确定的未来。经济活动的本质就是冒险。企业战略不能消除风险，也难以把风险降到最小，重要的是要冒该冒之险。成功的战略具有承受更大风险的能力。所谓权变，是指要对可能发生哪些变化，各种变化将对企业形成何种后果，从而应采取哪些应变的战略方案都要有足够的了解和准备，并要求具备相应的应变能力。

57 战略制定后不是一成不变的，应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地对其加以调整，以适应变化后的情况，这就是战略的权变性。

58 4.政策性 战略对企业各方面的工作具有指导意义。战略一经制定，企业上下就要为完成这个战略而努力。战略的政策性就是指一方面企业作为现代社会的经济细胞，企业战略应该同地区经济发展战略和国家总体经济发展战略的要求相适应，不能违反政府法令的规定；另一方面，企业战略确定后，还要进一步在企业内部阐明企业战略的一系列政策，以保证战略能正确无误地加以执行。

59 5.有限合理性 从企业总体出发对战略进行优化是一个重要原则，但在其贯彻中必然涉及到诸多复杂因素，其中还会有相当多的因素是不确定的。由于决策受到时间和信息不完备的限制，往往只能在可取得的信息及时间许可的范围内寻求令人满意的方案（可能不是理论上的最优方案），此外，战略决策除理性因素外，还要受非理性因素（如组织结构和人的行为因素）的制约。因此，以有限合理性为基础，考虑到非理性的因素，是又一个重要的战略观念。

60 6.资源有限性 企业在经营中具有的和可取得的资源（人力、物力、财力）总是有限的。为此，在战略决策中必须有所取舍，有所为，有所不为，不应贪多求全，应把有限的资源有重点地使用在建立某些方面的优势，而不应去追求建立“全面优势”。把有限的资源分散于追求全面优势，就会有丧失优势的危险，在集中使用资源的诸多重点中，还应进一步分清轻重缓急，对资源的调配使用制定出优先顺序，避免因某些偶然事件的发生而导致偏离企业的方向与战略部署。

61 三、战略管理的作用 企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。

62 它具有以下几方面的作用 1．战略是决定企业经营成败的关键。
战略本身作为一项十分重大的决策，直接关系到企业的成败和兴衰，一个企业战略方向选择的正确与否，是决定企业经营成败的关键所在。正如美国未来学家托夫勒所说的那样：“如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来形式没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大，地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去生存条件。”

63 2．战略是编制经营计划和制定经营政策的依据。从根本上来说，战略本身也是一个属于计划范畴内的概念，但战略作为企业未来发展方向的远景规划，与具体的经营计划有本质区别。

64 一方面，战略具有方向性、长远性和不确定性，因此战略只能是一种概括性、粗线条的长远规划，并且包括许多事先难以确定的因素；而经营计划具有具体性、稳定性和可操作性，因此必须是一种明确而细致的行动计划，其中所包含的不确定因素相应也少得多。另一方面，战略作为一种远景规划，最重要地规定了企业的长远发展方向，而经营计划作为一种执行计划，侧重于各个具体时期内沿着既定的战略方向应该达到的目标。

65 3．战略能够提高企业各项管理工作的效率。 由于战略管理把规划出来的战略付诸实施，战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合起来，这样一来就把近期目标与远期目标结合起来，把总体战略目标与局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高工作效率。

66 4．战略管理有利于企业从社会的角度来审视自身，从而建立起与社会共同发展的和谐关系。战略管理中企业的宗旨规定了企业的社会责任、处理各种利益团体的关系的行为准则，规定了目标和经营领域，规定了企业在哪些方面应满足社会的需求，所以企业战略的整个过程始终体现着企业在满足社会需求和履行社会责任的基础上，谋求自身和社会共同发展的和谐关系。

67 §3战 略管理理论的演进及学派 战略管理或战略规划理论是管理学整体理论中一门较新的学科。像其它任何一门管理学科一样，战略管理理论之所以发展到今天，是从科学管理以及现代管理中吸取了营养，是在总体管理理论的基础上顺应时代的要求而逐渐发展起来的。这里先追溯一下战略管理或战略规划的源泉以及它的发展史。

68 一、科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献
法国工程师、管理先驱者之一的亨利·法约尔总结50年的经理工作经验，在他的（工业管理与一般管理）一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；

69 计划，就是探索未来，制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥（领导），就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制。就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

70 他将计划职能放在管理五职能之首，可见他认为计划对企业之重要性，并提出“管理应当预见将来”，将预测作为一切计划行动的开始，尔后才是行动计划，即指出所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段。

71 法约尔强调指出，制定行动计划是企业领导人最重要的工作。领导者应当“指出计划的目的与规模，确定整体任务中各部门所占的部分，调整计划的各部分，使整个计划协调。总之，他决定应遵循的行动路线。”

72 另一位管理先驱者泰罗，其科学管理理论对于“计划”的贡献，是他提出了将计划职能和作业职能分开。在组织机构中单独设立计划部，它的任务是时间研究，标准化工作，资产和产品的库存登记和管理，成本的记录和分析，组织的维持和改善，雇佣和监督等劳务管理，有关销售和采购的分析等。

73 受当时经济和技术因素的限制，那时的企业可被看成是一个闭环系统，与外界没有太多的物质及信息交流。因此，法约尔和泰罗对“计划”的认识是相当狭隘的，计划是相对于企业内部的规划。根据安索夫的观点，从本世纪初到40年代末这段时间，西方企业中所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制、短期预算、资金预算和目标管理。见表1—1。

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75 二、长期规划时代 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于20世纪50年代初，持续到60年代初期。进人50年代后，西方企业（主要是美国企业）的外部环境发生了很大的变化，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战。这个时期的主要特点是：

76 （1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。

77 （2）科学技术水平不断提高。在第二次世界大战中研究开发的许多技术，一方面使许多行业的产品陈旧过时；另一方面又使一些以技术为基础的新行业产生。
由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的新产品，增加了企业的技术密度。同时，也加剧了企业间的竞争。

78 （3）全球性竞争日益激烈。在这个时期，不仅产品的出口数量和范围有了很大扩展，而且资本输出，特别是国外办厂也发展到新的水平，跨国公司迅速发展。这样就使争夺国外资源、国际市场的竞争愈加激烈。

79 （4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于企业一味重视获利，给社会带来许多消极影响，如经济发展波动大，通货膨胀，垄断行为，对消费者操纵，夸张性和欺骗性广告，售后低质服务，环境污染，产品非安全和可靠等。这一切引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。

80 正是这些变化迫使企业管理人员来扩大传统的管理概念，寻求新的管理技术。这就是“长期规划”。这种方法的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划以应付这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织、跨国经营、前向一体化发展、产品——市场的革新等战略措施。

81 三、战略规划时代 这一时期开始于20世纪60年代初，持续到70年代初，它由长期规划转变而来。应用长期规划这一管理技术有两个前提：

82 一是认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。

83 但当企业在进人60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化做出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。因此，长期规划被战略规划所取代。

84 战略规划作为一种管理技术或系统，它首先对企业的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，以使潜在的利润最大化战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结合，它的侧重点是制定企业的战略或者是规划企业的行动方案。

85 四、战略管理时代 它开始于20世纪70年代初期。一直发展到今天。上述战略规划的一个假设前提是：一个新的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍可保持不变。

86 企业战略管理理论演进的三个阶段及其主要特征。

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88 根据侯赛（D.E．Hussey）的观点，过去20多年中战略管理理论的发展主要在两个方面：
一是战略分析和战略决策； 二是战略实施过程中的行为特征。

89 在战略分析和战略决策方面，比较新的重要贡献有：
竞争性分析和战略集团的分析，这方面的代表人物是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特; 还有来自市场战略对利润的影响（PIMS）研究项目的结论，对多样化战略、国际化战略和制造战略等的研究。

90 在战略实施过程的行为方面。比较重要的贡献包括：对战略计划不同风格的研究；战略与领导者（管理者）的匹配；
彼德斯和伊特曼（Peters & Waterman）在其轰动一时的管理著作——《寻求优势》中所得出的一些研究结论。

91 总之，企业所处的技术、市场、社会、政治、经济等外部环境因素在过去的几十年中发生了翻天覆地的变化。正是这些变化导致了一门新兴管理分支——战略管理的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏型、通行演进到战略规划，最后发展成既包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面、系统的战略管理理论。随着时代的发展，这一管理分支理论正处于成型之中。

92 总结发展过程 1、生产管理阶段 这个管理阶段主要是指19世纪末到20世纪初。在这个时期，由于企业的外部环境较稳定，市场的供给一般小于市场的需求，整个市场的需求基本上是被动的，消费者没有很大的选择余地。企业主要生产单一品种的产品来满足市场需求，企业的主要任务是增加生产，提高劳动生产率，降低成本，企业管理的主要任务是如何提高企业的生产效率，企业的最高管理者既不过多过问产品的市场状况，也不太重视产品的推销。

93 以泰勒为代表的科学管理理论和方法就是在这样的背景下产生的。这个阶段管理的重点必然是生产管理，由于产品的销售基本不成问题，生产者并不考虑市场需求的问题，而是千方百计地谋求生产效率，增加产品的产量，这种方式可以概括为：我们会做什么，就生产什么。生产管理是企业生产经营实践活动最常用的一种方式，也是指导企业管理时间最长的一种管理方式。

94 2、经营管理阶段 20世纪20年代以后，随着资本主义商品经济的发展，企业的市场竞争愈来愈激烈，企业的规模也越来越大，企业产品的销售和市场逐渐成为企业生存和发展的关键。也就是说，如何充分利用内部条件适应市场需求、对付竞争对手已成为企业最高领导考虑的重点，企业管理由此而从注重生产的现场管理转向注重经营管理，不过此时企业还是以自己现有的资源配置作为生产经营活动的主要依据。

95 概括地说，经营管理主要有以下几个特点：①它强调企业内部生产条件对外部环境的适应性；②它以提高企业经营效益为主要目的；③当经营目标与经营环境和企业的内部条件发生矛盾时，就成为经营管理主要解决的问题。

96 3、战略管理阶段 在现代企业经营管理的理论和实践中，企业不仅要着眼于内部，更要着眼于企业外部环境的变化及其对企业的影响，不仅要着眼于企业的今天，更要着眼于企业的明天。因为，当环境稳定。经济增长速度较快时，企业高层管理者靠常规方法和直觉进行决策造成的危险还不大的话，那么当经济发展速度减慢、竞争加剧、社会限制增多、环境变幻莫测时，危险就增加了，就不能再凭常规的方法和直觉进行决策。

97 于是在20世纪60年代以后，在企业经营管理方面产生的一场革命，涌现出了以美国波士顿咨询集团为首的许多战略学派和战略学家，促使企业管理进人了一个战略制胜的时代。

98 总的来说，战略管理与经营管理、生产管理是企业管理系统中的三个相互依存的层次，战略管理处于最高层，是高层管理者的主要职能活动，而经营管理和生产管理依次处于较低的层次，主要属于中下层管理者的业务活动范围。

99 古典战略理论十大学派 战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进人20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以对比分析。

100 l.设计学派 这一学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开始于塞日尼克，发展于钱德勒，后来由安德鲁斯做了精确界定。

101 1957年塞日尼克在其著作《行政管理中的领导行为》中，认为诸如经理人员以及历史经验等因素是关系到企业战略制定与实施能否成功的重要因素。
1962年，钱得勒在其著作《战略与结构：工业企业史的考证》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随着企业战略的变化而变化。 1971年，安德鲁斯在其所著的《公司战略概念》中认为，企业外部环境对企业战略形成有着重大影响，战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。

102 设计学派还建立了著名的 SWOT（strength， weakness， opportunity and threat）的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要基础，该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。

103 设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。

104 2.计划学派 这一学派将战略形成看做是一个正式的过程，计划学派的产生以安索夫1965年出版的《企业战略论》为标志。计划学派认为，企业在制定战略时，首先必须明确自己的经营性质，只有这样，企业的战略才能一方面为企业的生产活动提供指导，另一方面为企业的发展提供空间。

105 计划学派还认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的。规范的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。

106 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上，比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。

107 3.定位学派 这一学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

108 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者。当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

109 4.企业家学派 这一学派将战略看做是一个预测的过程，企业家学派研究的重点是企业的高层管理者，这一点与设计学派极为相似，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的计划，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景”，为了让人理解，企业家学派常常通过暗喻从某种意义阐释其观点。

110 企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。

111 它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。

112 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动。

113 5.认知学派 这一学派将战略的形成看做是一个心理过程。一些研究者关心战略是如何产生的问题，假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？从20世纪80年代开始，认知学派得到了持续稳定的发展，其影响也越来越大。

114 认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。同时，在另一方面，这一学派另一新的分支接受了战略形成过程的更加具有主观解释性的或结构主义者的观点，即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。

115 了解认识学派研究结果的意义在于，认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

116 6.学习学派 这一学派将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，从而产生了学习学派。

117 学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

118 通过学习过程。战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。

119 7.权力学派 这一学派将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人（如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家），而是一群人。

120 这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

121 权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。

122 权力学派主要有两种不同的观点。 微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。 宏观权力观则把组织看做是一个整体，这个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素。

123 8.文化学派 这一学派将战略的形成看做是一个集体思维的过程，文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

124 9.环境学派 这一学派将战略的形成看做是一个反应的过程，同其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。

125 在环境学派中，主要存在着两种不同的发展方向。
（ l）“权变理论（ contingency theory） 它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所做的预期反映。权变理论要求企业发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。

126 （2）“规制理论”（institutional theory）
它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点。只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。

127 10.结构学派 这一学派将战略的形成看做是一个转变的过程，认为企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型的企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。

128 结构学派是一种比较特殊的学派，它博采众长，集各种学派观点之大成，同时，它更加注重学术性和描述性。因此结构学派也更像是一个混合体，它把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其他各种学派的观点综合而成的体系。实际上，几乎每一学派都可以在结构学派观点中找到自身的影子。

129 古典战略理论研究的角度、方法各不相同，其基本的核心思想可以概括为以下几点：
（1）战略基点是企业适应环境的变化 对于企业来说，环境是动态变化的，是不可以控制的因素，企业只有适应环境的变化，才能谋求生存和发展。企业在战略管理过程中，无论是战略方案的形成，还是战略的评价与实施，都应该从企业适应环境变化的要求出发，来指导企业战略。

130 （2）战略目标是获取市场的扩展 提高企业产品的市场占有率在古典战略理论中占有核心地位，企业活动的最终目的是提高产品的市场占有率。正如安得鲁斯指出的，企业战略是由目标。意图、目的以及为达到这些目标而制定的方针、政策、计划组成的一种系统模式。

131 （3）战略手段是资源的配置 资源配置学派的基本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的重大问题。战略管理理论的代表人物如安得鲁斯、安索夫、钱德勒等都不同程度强调了战略管理中的资源配置问题。

132 （4）战略保证是组织结构适应战略 关于企业组织结构与战略的关系的争论持续了很长时间，最后钱德勒的观点，即结构必须适应企业战略得到普遍认同。钱德勒在考察了通用汽车、通用电器、杜邦等企业的发展历史，分析这些企业在不同时期、不同环境条件下所采取的战略对组织结构的影响后，最后得出研究结论，即组织结构必须服从于企业战略。

133 竞争战略理论 在企业战略理论的发展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用，但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

134 1.行业结构学派 行业结构学派的主要代表人物是迈克尔·波特，由于受梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，波特致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达成了战略制定和实施这两个过程的有机统一。

135 他认为，构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。因此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点，波特还指出企业需要做好的另一工作是在已决定进人的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。

136 2.核心能力学派 以普拉哈拉德和汉默尔的《企业核心能力》一文为代表，该学派认为，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。

137 企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。
另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

138 3.战略资源学派 该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。

139 企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

140 在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合，面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，我们可以预言，战略管理理论必将面临新的挑战。

141 §4战略管理层次及过程

142 一、战略层次 从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：

143 （1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。

144 （2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

145 （3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶尖性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。

146

147 一般说来，一个企业的战略可划分三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。

148 1．企业总体战略：CLS Corporate level Strategy
决定企业目的和目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型、企业组织类型、企业对用户和职工及社会的贡献。即公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。

149 2．经营战略：C/B S or Division Competitive or Business Strategy
选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务） 选择企业各分部在相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率） 经营战略即事业部战略。包括竞争战略和市场营销战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

150 3．职能战略：OS Operational Strategies
为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。 职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略。人事策略等职能策略。

151 如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”（Do the right things）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Do the things right）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

152 公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。如图所示，企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

153 CLS C/B S OS OS

154 如果企业只从事一项业务时，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理结构类似于小型企业的组织形式，如图所示。

155 公司/事业部Strategy Market Strategy Product Strategy R&D Strategy Personal Resource Strategy

156 如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，则战略层次呈现本书所述的战略结构形式。公司战略为最上层结构，最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。这种典型的战略结构如图所示。

157 公司Strategy 事业部 事业部 事业部 Market Strategy Product Strategy R&D Strategy Personal Resource Strategy

158 4．三种战略的特点 依据三种战略所涉及的不同战略问题，上述三种战略层次各具不同的特性。最高层次的战略——公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不甚具体。

159 除此以外，它还具有如下特点： 有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。
这些特点是由公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了上述的事业（经营业务）选择及公司资源分配决策以外，公司战略决策有时包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。

160 处于战略层次另一极端的是职能战略，它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。因此，它所涉及的决策问题的时间限度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。

161 而事业部战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间。例如与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。三种战略决策的详细特点见表。

162

163 反馈 反馈 图 战略管理过程 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制

164 战略管理原则 加拿大学者斯蒂格利茨在实证研究的基础上，得出结论：成功的战略管理通常是在下列原则指导下进行的：

165 1.适应环境原则 成功的企业战略管理重视企业与环境的互动关系，目的是使企业能够适应。利用甚至影响环境的变化，战略管理要求企业随时监视和扫描内外部环境的动态变化，细致分析机会与挑战的存在方式和影响程度，以便正确制定恰当的战略或及时修订现行的战略。

166 2.整体最优原则 成功的企业战略管理是将企业看做一个不可分割的整体，以整体和全局的观点来管理企业的，目的是提高企业整体的优化程度，战略管理要求将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，以提高企业的整体优化程度、战略管理不是强调企业某个战略经营单位（strategic business unit，SBU）或某个职能部(functional department，FD）的重要性，而是强调通过制定企业的宗旨、目标、战略来协调、统一各部门、单位的活动，使之形成合力。

167 3.全程管理原则 成功的战略管理要求将战略的制定、实施、控制和修订作为一个完整一体的过程来加以管理，不可忽视其中任一阶段，以确保战略的权威性、一贯性和高效性，确保整个过程的有效性和效率。

168 4.全员参与原则 战略管理要求企业高层管理者的英明决策，也要求企业中下层管理者及全体员工的广泛参与和全力支持。战略规划主要依靠高层管理者的慎重抉择，而战略实施主要依赖中下层管理者及全体员工的全心全意的投人。

169 5.反馈修正原则 企业战略管理关心的是企业长期、稳定的发展，企业战略管理的时间一般在3年以上，由于环境是不断发生变化的，在战略的实施过程，只有不断地跟踪反馈才能确保企业战略的适应性。从某种意义上说，对现行战略管理的评价和控制又是新一轮企业战略管理的开始。

170 §6战略管理系统 一、影响战略管理系统设计的因素 战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。

171 一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。
在战略管理的研究中，战略管理系统的规范性是一个主要的考虑内容，这是因为它通常与战略规划的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。

172 在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。

173 表 1-3 影响战略管理系统的因素 规范和具体 欠规范和具体 组织规模 小型的单一车间企业 大型企业 管理风格 政策制定者 民主 — 一放任者 专权者 日常作业思考者 直觉思考者 在计划方面有经验者 在计划方面无经验者 环境复杂性 稳定环境 动荡环境 很少竞争 许多市场和顾客 单一市场和顾客 竞争激烈 生产过程的复杂性 很长的生产前置时间 很短的生产前置时间 资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反 应时间短 市场反应时间长 问题的实质 面临具有长远意义的复杂 和艰难的问题 面临具有短期效应的问题 计划系统的目的 协调事业部的活动 训练经理人员

174 战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（Entrepreneurial Mode）。

175 在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode），它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（Adaptive Mode）。

176 在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1－4列出上述三种模式的特点和适用条件。

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178 二、战略管理系统设计的模式 设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择： 1．自上而下的模式。

179 2．自下而上的模式。

180 3．上下结合的模式。

181 4．小组计划模式。

182 §7 战略管理者 一、战略管理者的构成 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。

183 战略管理者的构成、各自的参与方式与程度以及相互关系等对企业成功地实行战略管理具有非常大的影响。
一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。

184 1．董事会 从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务： （l）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化。并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

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186 2．高层管理者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。

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188 在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。

189 一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施的，因为他们具有以下三方面的特征：

190 （1）高层管理者为他人树立了追求的榜样。他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他人进行不断的交流。

191 （2）高层管理者为企业制定卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。

192 （3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。

193 3．专职计划人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。

194 二、战略管理中责任的分配 受现代管理思想的影响，越来越多的高层管理者意识到，企业中事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。 某国外学者研究结论，中国是处长当权（现管）

195 因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。

196 除此之外，战略管理小组也需要依靠下列两部分人员的帮助和支持，即公司专职规划人员和低层管理人员。因为他们为战略决策者提供数据资料，并具体负责实施制定的战略。

197

198 职能部门的经理制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划。在有事业部的公司中，职能部门的经理向事业部经理负责；在没有事业部的公司中，他们向公司高层经理负责。

199 企业战略的研究与学习方法 西安交通大学席西民教授认为：直觉思维、分析思维和战略思维构成战略研究的思维方式；他将战略研究模式分为“前馈”型、“反馈”型和“学习”型。

200 所谓为“前馈”型战略研究模式是通过对现状分析和对未来的预测，设计、指导和控制系统未来；
“反馈”型战略研究模式是通过对所实施的战略的归纳和分析，提好系统发展的战略规律，强调对系统发展历史过程的总结，指导系统未来的发展； “学习”型战略研究模式是通过建立一套科学的理论和方法体系，指导人们列定符合实际的战略，与此同时通过研究问题，总结经验，不断调整和完善实施战略。

201 企业战略理论学习方法 企业战略管理是一门科学，也是一门艺术，因此在战略管理学习过程中，建议如下的学习方法：
l）尽可能广泛地阅读战略管理的有关文献，从多角度审视战略并取其精华，去其糟粕，从中领会战略管理的真谛。 2）权变地看待各个战略流派和观点。在相当大的程度上，每一个战略学派有其独特的研究视角和价值，因此我们需要研究和体会不同学派和观点。

202 3）案例讨论。案例讨论的最大益处是通过接触大量的案例素材，提高识别信息、找出问题并提出解决问题的方法的能力。

203 4）理论导向与问题导向，国内外战略研究存在所谓的理论导向，应用困难的问题，指的是按照战略管理的理论体系分类来阐述不同的战略问题。正是由于追求理论体系的完整，从而导致了企业战略对实践的指导作用。为克服理论导向研究思路的不足，在企业战略管理的研究中应该采用问题导向的研究方法，也就是按照战略实践所可能面临的主要问题进行分类，将针对同一问题的不同解答归为一类，从而使其具有易懂实用的特点。

204 [案例一] “居安思危”的联华超市 联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历了三个不同的发展阶段：1991—1995年的初创阶段，1996—1997年的调整阶段，1997年至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。

205 联华超市在最初发展过程中就十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。

206 1996年联华超市进人发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排名位于前20位的永昌超市。

207 1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。

208 在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800－1000m2标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了 2 000－3 000 m2左右的综合型食品加强超市，配备商品15 000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10 000－ m2的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力生态延伸的新业态，形成了多元业态的经营网络。

209 联华超市的未来发展思路是继续以提升资本运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在市区以合资收购的方法继续扩大规模优势，尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应，迅速确立区域相对规模优势。

210 “顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。

211 1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了 m2的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。

212 从联华近年来的实践看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的转变；二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。

213 此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了 1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的 1142万元猛增到1．46亿元，联华品牌的洗洁精和包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。

214 案例分析题 （l）联华超市在战略管理上注重了哪些因素？为什么？ （2）根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？ （3）根据案例分析，归纳一个你自己关于战略的概念。

215 ［案例二」 盲人摸象 那是六个印度人，他们特别好学，尽管他们是瞎子，他们都通过触摸，来满足看事物的心愿。 第一个接近大象的瞎子，碰巧撞上了大象宽阔结实的身体，马上叫到：“上帝保佑，原来大象就像一堵墙。” 第二个瞎子，碰到了象牙，他喊到：“府！我们在这儿碰到的是什么呀！又圆又滑又尖！我看，这很清楚大象很像一支矛！” 第三个瞎子碰巧把扭动着的大象的鼻子抓在手中，因而就大胆地说道：“我看，”他说“大象非常像一条蛇！”

216 第四个瞎子急切地伸出双手，摸到大象的膝盖：“这头奇异的野兽最像什么已很清楚了，”他说，“很清楚，大象就像一棵树！”
第五个瞎子，偶然碰到了大象的耳朵，说：“甚至最瞎的人，也能说出它最像什么，谁能否认这个事实，这只奇怪的大象就像一把扇子！” 第六个瞎子一开始摸这只大象，就抓住了大象摇动着的尾巴，“我看，”他说，“大象就像一条绳子！” 于是这六个印度人，大声地争论个不停，他们每个人的观点，都出奇地僵化，尽管他们每人都部分地正确，但他们都是错误的！

217 请根据上面的寓言，谈谈你对战略管理各个学派的认识和理解。

218 复习思考题 （1）什么是战略管理？ （2）战略管理的特点及作用有哪些？ （3）谈谈你对古典战略理论十大学派的认识。 （4）战略与管理层次的关系是什么？ （5）战略管理过程有什么特点？ （6）企业战略管理原则是什么？ （7）总结战略管理发展的三个阶段。