库存管理 --决策者面临的关键问题 kdfajl.

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1 库存管理 --决策者面临的关键问题 kdfajl

2 每个管理上的失误 最后都会变成库存

3 库存战略与管理 － 纲要 － 物流战略 库存的特点 需求的特点 组织中各阶层物流控制的展开 服务水平 库存决策的三大成本 推动式库存管理
基本的拉动式库存管理 × 一次性订货量 ×重复订货量 高级拉动式库存管理 需求不确定条件下的再订货点模型 安全库存的另一模型 平均库存水平 需求和提前都不确定条件下的再订货点 需求不确定条件下的定期盘点模型 最小－最大拉动式库存管理 按需存储 渠道中库存 库存的总量控制 供给驱动型管理--卖方市场 组织内部的库存战略 原材料的标准化 JIT 准时生产制库存的浪费 －冰山的一角

4 库存基础 制造企业 20－60％ 的资产以库存体现

5 内容： 库存流动和库存种类 供应和需求模式 仓库操作方式 与库存相关的成本
库存基础 内容： 库存流动和库存种类 供应和需求模式 仓库操作方式 与库存相关的成本

6 哪些库存是最重要的？ 它们是如何控制的？ 每次订货量多少？ 什么时候下订单？
库存管理 哪些库存是最重要的？ 它们是如何控制的？ 每次订货量多少？ 什么时候下订单？

7 库存流动 供应商 原材料库存 在制品库存 成品库存 维修库、备件存 销售及分销商库存 最终客户

8 库存基础 问题： 什么时候库存既不多又不少，恰恰正好？

9 仓库是一个缓冲器，为了： 解决生产供需矛盾， 客户的需求和产品的平衡， 产品和原材料的平衡， 生产的需求
库存功能 仓库是一个缓冲器，为了： 解决生产供需矛盾， 客户的需求和产品的平衡， 产品和原材料的平衡， 生产的需求

10 预期库存 例：销售高峰季节先期贮备，产品促销，假期等， 安全库存 经济采购超额库存 在途库存
库存种类 预期库存 例：销售高峰季节先期贮备，产品促销，假期等， 安全库存 经济采购超额库存 在途库存 在途库存＝运输（天）X 年需求 / 365 保值、投机库存 维修、备件库存

11 客户服务最大化 降低制造成本 库存投资最小化
库存管理的目标 客户服务最大化 降低制造成本 库存投资最小化

12 衡量手法： 订单按时发出的百分比， 短缺材料的订货时间， 。。。
库存管理的目标 客户服务最大化 衡量手法： 订单按时发出的百分比， 短缺材料的订货时间， 。。。

13 在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器 调节季节变化的生产起伏 降低生产准备时间 大量采购的折扣
库存管理的目标 生产运作高效化 在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器 调节季节变化的生产起伏 降低生产准备时间 大量采购的折扣

14 标价 机会成本 存贮费用 风险成本 报废 损坏 被盗 变质 采购成本 缺货成本
库存成本 标价 机会成本 存贮费用 风险成本 报废 损坏 被盗 变质 采购成本 缺货成本

15 库存表现的财务衡量 库存周转次数 ＝ 库存天数 ＝ 年产品销售成本 平均库存 当期库存 每天平均用量

16 各个材料（产品）的重要性？ 分别如何控制？ 每次订多少？ 什么时候订？
库存ABC控制 各个材料（产品）的重要性？ 分别如何控制？ 每次订多少？ 什么时候订？

17 A： 20％ 的库存材料占用 80％ 的资金 B： 30％ 的库存材料占用 15％ 的资金 C： 50％ 的库存材料占用 5％ 的资金
库存统计 A： 20％ 的库存材料占用 80％ 的资金 B： 30％ 的库存材料占用 15％ 的资金 C： 50％ 的库存材料占用 5％ 的资金 种类比例 价值比例 100％ A B C

18 1。 大量 C 种类的低价值材料 2。努力降低高价值材料的库存
ABC库存分析的原则 1。 大量 C 种类的低价值材料 2。努力降低高价值材料的库存

19 2003 projected spend by commodity
例：

20 (example) Value Chain Canta 770 内部材料成本 外部材料成本 人工成本

21 接受材料 数量检查 根据发票和定单核对货物 破损检查及报告 必要时，来料检验 材料编号／ＳＫＵ（小包装） 材料进入仓库货架
库房任务 货物保护／保管 发料 发货 发货文件 仓库信息管理 接受材料 数量检查 根据发票和定单核对货物 破损检查及报告 必要时，来料检验 　材料编号／ＳＫＵ（小包装） 　材料进入仓库货架

22 使用面积最大化 有效使用人工和设备资源 设备和人工的配合 SKU易于识别／库房布局 货物搬移
库房管理 使用面积最大化 有效使用人工和设备资源 设备和人工的配合 SKU易于识别／库房布局 货物搬移

23 货架利用率和易取性 库房位置 定单大小和生产相关要求 包装
库房管理有效性原则 货架利用率和易取性 库房位置 定单大小和生产相关要求 包装

24 将相同功能种类的物料放在一起 将流动快速的物料放在一起 将相类似物性的材料放在一起 将呆／死料分开存储
库房管理　材料放置 将相同功能种类的物料放在一起 将流动快速的物料放在一起 将相类似物性的材料放在一起 将呆／死料分开存储

25 固定位置法 浮动位置法 使用点存储法 物料随时准备使用 物料搬移减少 集中控制的成本降低 使用者可以得到物料
库房管理　材料放置 集中存储法 容易控制 库存记录准确，容易维护 存储专业化 可能减少安全库存 固定位置法 浮动位置法 使用点存储法 物料随时准备使用 物料搬移减少 集中控制的成本降低 使用者可以得到物料

26 完善的物料编号系统 简单，文件化的物料转移系统 物料辨识 数量准确 物料转移记录 仓库限制进入 很好的培训
库房管理　实物控制 完善的物料编号系统 简单，文件化的物料转移系统 物料辨识 数量准确 物料转移记录 仓库限制进入 很好的培训

27 物料管理系统可以有效地运行 维护满意的客户服务 运作的高效率和有效性 库存物料分析
库房管理　记录准确 物料管理系统可以有效地运行 维护满意的客户服务 运作的高效率和有效性 库存物料分析

28 物料记录不准确将 丢掉订单，失去客户 打乱生产计划和节奏 造成呆料 生产率降低 发货不及时 救火队员
库房管理　实物控制 物料记录不准确的原因 领料未授权 仓库安全不健全 人员未很好培训 物料转移记录不准确 审计检查能力差 物料记录不准确将 丢掉订单，失去客户 打乱生产计划和节奏 造成呆料 生产率降低 发货不及时 救火队员

29 年度仓库盘点 整理 标识 培训 年度仓库盘点流程 点数，标签 与记录核对 计算误差，提交报告
库房盘点　 年度仓库盘点 整理 标识 培训 年度仓库盘点流程 点数，标签 与记录核对 计算误差，提交报告

30 周期性检查，问题早发现，早解决 简单，文件化的物料转移系统 丢失的物料早报废 有经验的仓库管理人员进行检查
周期性循环检查 周期性检查，问题早发现，早解决 简单，文件化的物料转移系统 丢失的物料早报废 有经验的仓库管理人员进行检查

31 检查频率 ABC法 计算工作量 分类 数量 检查频率 检查数量 A 1,000 12 12,000 B 1,500 4 6,000 C
2,500 1 总数 20,500 每年工作日 250 每天检查数量 82

32 物流战略 客户 服务目标 库存战略 运输战略 选址战略 预测 运输分析 运输决策 仓库 库存决策 采购和供应时间决策 物流 信息流 存储决策
现金流 库存战略 预测 仓库 库存决策 采购和供应时间决策 存储决策 运输战略 运输分析 运输决策 选址战略 选址决策 网络规划流程

33 库存战略 客户 服务目标 物流 信息流 现金流 库存战略 预测 仓库 库存决策 采购和供应时间决策 存储决策 运输战略 选址战略

34 关于库存的思考 保有库存 减少库存 改善客户服务 降低成本 批量大、批次少、运作水平高 一种浪费，机会成本 掩盖质量问题
采购和运输中的成本节约 抵价位时的先期购买 库存对不确定因素的缓冲，平稳生产 物流系统中的计划外、意外突发（9.11事件) 一种浪费，机会成本 掩盖质量问题 孤立物流渠道管理

35 库存的特点 流通之中 周期性库存取决于 生产批量的规模 经济运输批量 存储空间限制 补货提前期 价格……数量折扣 库存持有成本 防范需求
呆料、仓耗 投机

36 FOCUS If you are God, I believe you, If not, please give me data.
如果你是上帝，我相信你，如果不是，请给我数据 ……杰克 . 韦尔奇 库存管理不仅仅是理念，更重要的是数学模型的计算 ……库存管理专家

37 需求的特点 需求量 终止性需求－－项目（三峡大坝） 持久性需求－－食品 季节性需求－－空调 起伏性需求－－建筑设备 时间

38 组织中各阶层物流控制的展开 公司 产 品 汇 总 高层领导 事业部 库 存 控 制 工厂 产品 物料需求 基层库存管理人员

39 服务水平 单件产品： 服务水平＝1－ 以概率的方式表示 多产品目标的服务水平相乘 每年产品缺货件数的期望值 年需求总量

40 库存计划设计曲线 高 100％ 相 关 的 总 库 存 水 平 服务曲线 现 货 比 率 最低成本曲线 低 高

41 加权平均订单履行比率 订单的产品组合 (1)在订单上出现的频率 (2)完全履行订单的概率 (3)=(1)×(2)边际值
订单的产品组合 (1)在订单上出现的频率 (2)完全履行订单的概率 (3)=(1)×(2)边际值 A (0.95)= B (0.90)= C (0.80)= A, B (0.95) (0.90)= A, C (0.95) (0.80)= B, C (0.90) (0.80)= A, B, C (0.95) (0.90) (0.80)= 1.0 加权平均订单履行比率 =

42 库存决策的三大成本 采购成本 订单处理、准备、传输、操作 库存持有成本 空间－库房 资金－资金回报率及机会成本，占80％ 服务－保险、税收
风险－变质、短缺、破损、报废 缺货成本 失销和延期交货

43 订购点与相关库存之间的悖反关系 总的相关成本 总成本 库存成本 采购成本和缺货成本 EOQ 订购数量Q

44 库存管理思想 推动式库存管理 －基于仓库的需求 需求预测 仓库 工厂 拉动式库存管理 －基于预测的需求

45 推动式库存管理 通过预测或其他手段确定从现在到下一次生产或采购期间的需求量。 找出每个仓储点现有的库存量。
设定每个存储点库存的现货供应水平。 计算总需求，即，预测值加上为防备预测中的不确定性而额外准备的库存量。 确定净需求，即，总需求与所持库存量之差。 在平均需求速率（即预测需求）的基础上，将超过总净需求的部分分配到各存储点。 用净需求加上分摊的超量部分得到需分配到每个存储点的货物总量。

46 推动式库存管理 计算： 总需求＝预测＋（Z×预测误差） Z－置信指数（查正态分布曲线表）
置信度％

47 预测和需求变化的假定 正态分布

48 正态分布：概率密度函数与分布函数 ∫ f(x) F(x) x = dx e F f 1 p 正态分布概率计算公式 正态分布概率密度函数 ∞
- = x dx e F f 2 ) ( 1 s m p 正态分布概率计算公式 正态分布概率密度函数 ∞ ∫

49 正态分布：平均值与方差

50 预测的魅力 “遍地必来七个大丰年，随后又来七个荒年，甚至都忘了先前的丰收……” 创世纪41：28－30

51 基本的拉动式库存管理 一次性订货量 CPn = 最佳订货量Q*原则： 边际收益＝边际损失 单位利润 单位利润＋单位损失

52 例：累计需求概率 CPn 原材料数量 需求概率 累计概率 0 0.10 0.10 1 0.15 0.25 2 0.20 0.45
原材料数量 需求概率 累计概率 1.00 CPn

53 基本的拉动式库存管理 时间间隔 T = 每年订货 N* = 经济订货批量 重复订货量（经济订货批量EOQ) 2DS EOQ ＝ IC D
1. 即刻补货 条件、需求、速率基本稳定 确定：1. 定期补货的数量 补货的频率 原则: 总成本=采购成本+库存持有成本 时间间隔 T = 每年订货 N* = D - 年需求量(件); S - 采购成本(元/订单); C - 价值(元/件); I - 库存持有成本占产品价值的比例(%)(25-40%) 2DS IC 经济订货批量 EOQ ＝ EOQ D D EOQ

54 基本的拉动式库存管理 重复订货量（经济订货批量EOQ) 再订货点 ROP = d x LT (件) 2 . 有提前期的补货再订货
持 有 库 存 量 最大库存量 EOQ 下订单 ROQ 接到订单 LT T 再订货点 ROP = d x LT (件) d: 需求速率 (件/单位时间) ; LT: 订货期（Lead Time)

55 高级拉动式库存管理 持 有 库 存 量 最大库存量 EOQ 下订单 ROQ 接到订单 缺货 LT T 原则:安全库存以保证对不确定性的缓冲

56 需求不确定条件下的再订货点模型 ROP = d x LT + S S = Z( sd ) = Z x Sd x LT S: 安全库存
Z: 由P在正态曲线中求

57 安全库存的另一模型 1 最大日需求量 + 平均日需求量 安全库存 = X LT A 2 A 3，根据实际情况调节 当需求不稳定， A取小值；
最大日需求量 + 平均日需求量 A 安全库存 = X LT A 3，根据实际情况调节 当需求不稳定， A取小值； 反之，当需求不稳定， A取比较大的值。 

58 总成本 = 订货成本 + 经常性库存的库存持有成本
平均库存水平 平均库存 = 经常性库存 + 安全库存 = 最大库存 / 安全库存 总成本 = 订货成本 + 经常性库存的库存持有成本 + 安全库存的持有成本 + 缺货成本

59 需求和提前都不确定条件下的 再订货点 ROP = (d x LTs) 2 + Ss 2 LTs ： 不确定条件下的订货期，加上标准差因素

60 需求不确定条件下的定期盘点模型 不同时刻进行订货,失去联合生产、联合运输、联合采购带来的成本节约 要求时刻监控库存水平
定期盘点法：同一时刻对多种产品库存水平进行核查，从而进行联合订货 优点：管理成本下降，价格、采购成本下降 缺点：库存水平略有上升

61 最小－最大拉动式库存管理 当需求上下波动大或变化无常时常采用
如果数据充分，将至少30个时期的需求平均数作为预测需求。计算各时期需求的标准差。如果标准差大于需求速率，说明需求是上下波动的进入下一步骤。 利用前文所述的任一种恰当的方法计算订购量。 因为订货时的库存量可能远远低于再订货点，就需要调整ROP以达到平衡。也即，除了在通常构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求之外，还应在ROP之上增加预计短缺量，就是补货前平均库存水平可能下降的幅度。

62 最小－最大拉动式库存管理（cont’ ) 预计 短缺量（该时期平均销售量）约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之一。
将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量。 按前文所述的方式正常实施最低－最高库存管理法。即，当有效的库存水平降到ROP点时订货，订货量等于最高库存水平（M*）与手持库存量（q）之差。 波动性的产生有其特定的原因。 应准确地预测需求。因而，可以避 免大量的库存

63 确定库存水平 例 某产品库存的每周需求速率为 d =100件，标准差 sd＝ 100件。产品成本为 1.45美元，采购成本为每订单 12美元，每年库存持有成本是25％，订货提前期为1周。提前期内有现货的概率不小于85％。有关库存持有数量的记录每天更新，每天平均销售10件，预计短缺量 ED近似等于10件。 由于sd＝ d，因此产品需求表现出明显的波动特征。可求得订购量为 Q* = ＝ = 587件 ROP是 ROP ＝d x LT ＋ z（s’’d ）＋ED ＝ ［100（ 1）＋ 1.04（ 100）＋10 ＝ 2I4 件 其中 从正态分布表中查得 z＝1. 04 s ’d ＝ s d LT ＝ ＝ 100件 最高库存水平是 M*＝ROP ＋ Q* － ED ＝ （ 224＋587－10） 件 ＝ 801件 2DS (100) (52) (12) IC (1.45)

64 例 最小－最大拉动式库存管理记录卡 10/26 10/26 10/30 10/30 11/02 11/09 11/29 12/01 PROC
日期 10/26  10/26  10/30   10/30 11/02    11/09 11/29  12/01 客户订购 PROC  OGL  MID  UNI  BER  Dol 售出  20K  25K  15K  50K 10K  库存 x k 80.5K  180.5K  160.5K  135.5K  120.5k  70.5K 45.5K  35.5K  12/13 12/14  12/15  01/08 01/08  01/09 01/17  CAR  BEL  SHK  BFK PT AM  20 15  5  .5 30  10 5 库存x k  15.5  0.5  .5*  100  70  60 55  01/23 01/23  01/26  01/29  02/02  FOS  GIB COP  SLV  SAG  COP  15  50  40  35  30 105  85 35  02/05  02/06  02/08 02/14 02/15  SUP  UNT BEL 25 0*  0* 150

65 按需存储 简单易懂，容易实施 预测/盘点周期 x1 天 提前期 x2 天 安全库存 x3 天 总计 x1 + x2 + x3
现有库存 S 每天使用预计量 Q 定购量 = Q X ( x1 + x2 + x3) - S 例

66 渠道中库存 置于运输设备上,存储点之间移动的在途库存 通过选择运输服务,良好的管理可以带来显著的成本节约

67 库存的总量控制 某库存成本下年销售额 平均库存投资 周转率= 产品的ABC分类 A-热销 B-居中 C-最慢 库存投资 I = I I n

68  库存的总量控制 Ci < L Qi 2 总投资限额 n i 供给驱动型管理--卖方市场 L : 库存产品的投资限额(元)
Ci : 库存产品i的价值 Qi : 库存产品I的定购量 供给驱动型管理--卖方市场 Ci < L n i Qi 2 

69 组织内部的库存战略 JIT减少中间产品的库存 原材料的标准化 第三方物流 联合采购,降低EOQ 供应链整合 减少供应商个数 门对门原材料输运
降低购货时间 简化内部订单处理时间

70 原材料的标准化 建立组织的大BOM(材料清单) 设计中限制可用原材料总量 合并不同产品中类似原材料 减少特制产品 关注原材料的报废期

71 JIT 准时生产制 关键问题: 它会顺利售出吗? 它会顺利地制造出来码? 零部件、原材料恰好在需要时间到达需要的工作地点 消灭在制品库存
批量规模小 准备时间短 基于高水平的企业管理

72 JIT II 采购订单设计、同步工程 与供应商无缝连接 把供应商请进公司

73 制造系统对比 批量导向的库存系统 无批量库存系统 库存控 制程度 松散 紧密
批量导向的库存系统 无批量库存系统 库存控 制程度 松散 紧密 系统名称 ROP（再定 LRP（批量 ROP/缺货表列 MRP 同步 MRP 看板 生产线 货点） 需求计划） 起源 自人类出现 工业革命 工业革命 世纪60年 世纪80年 世纪70年 工业革命 开始 代（美国） 代（日本） 代（日本） 是否激增 否 是 是 是 是 是 是 逆向计划 无 无 无 有 有 有 有 活动表/催货 有 有 有 天 天 天 无 计算机的作用 可选 可选 可选 必需 必需 外设 外设 典型存货水平 月 周月 日周 日周 小时日 分钟小时  分钟 一般应用 小型制造商， 设计导向型 较小竞争环 高度竞争环 产品种类多 产品种类一 产品种类极 以及处于垄断 制造商 境下多种产品类 境下，多种产品 的重复性生产 般的重复性生产 少的重复性生产 或受保护环境 别的批量生产类 别的批量生产 的大制造商 基本原理 小型制造商， 简单，仅用 许多企业大 大幅改善客 对大量装配 大力削除库 库存降为0， 一般缺乏管理、 于为数不多的 量投资于一个大 户服务，削除 中心的零部件 存，简化计划 消除“工作单” 技术，以及升 设计导向型制 众系统企业缺乏 多余存货、多 进行严密的计 与控制 级自身的存货 造企业 资金来源和升级 产品线作业， 划与控制 系统的财力 的竞争动力 深度物料清

74 制造类型与库存系统的匹配 制造企业的库存系统 制造商类别 ROP LRP ROP/ 缺货列表 MRP 同步 MRP 看板 生产线
少量型号重复 生产的OEM 好 不好 制造商类别 好 不好 制造商类别 好 不好 制造商类别 好 暂时性 不好 制造商类别 好 不好 制造商类别 暂时性

75 库存的浪费 －冰山的一角 设 计 问 题 定 单 处 理 延 滞 在 制 品 堆 积 机 器 故 障 废 品 决 策 缓 慢 检 测 延 滞
计 划 变 更

76 物流战略 客户 服务目标 物流 信息流 现金流 库存战略 运输战略 选址战略 选址决策 网络规划流程

77 选址战略 设施设计规划 设施规模 融资类型 结构 空间布局 站台设计 材料搬运系统和存货布局

78 选址方法 考虑因素： 制造企业 零售企业 流通物业 运输通道 1 2 1 外向运输 2 3 5 与客户的距离 3 6 6
考虑因素： 制造企业 零售企业 流通物业 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 运输通道 外向运输 与客户的距离 劳动力可得性 劳动力成本 内向运输 环境 税收 国家政策 － － 土地成本 － 公共事业费 － 适时管理要求 － －

79 存贮设施规模 仓库的规模会在未来的20年或更长的时期内成为仓库运作的约束条件。 规模是指仓库建筑的总容积－－长、宽和高。
根据产品产量和仓库库存周转率，可以估计出库存数量。根据库存需求可以对仓库的规模进行粗略估算。

80 为满足多种库存需求而实行的租借和自营库存的混合策略
仓储空间需求、平方米 租用仓库 自营仓库 时期

81 库容类型选择的财务分析 Cs+ Sn+ NPV ＝ －I ＋ （1＋i ) j （1＋i ) n NPV --- 0期的净现值
Cj j 期两个可选方案之间的现金流出差异 i 利率 Sn 该资产在n期末的现金收益或残值

82 顶棚高度 顶棚高度增加一倍，仓库容积也会增加一倍，其建筑成本却不一定会翻番。
顶棚高度增加，货物堆码和拣选的时间变长，会导致物料搬运成本的上升，从而抵消建筑成本的下降

83 长度与宽度 W* = S L* = W* X ,Y --- 出库站台可能位置
C + 8k 2C + 8k W* = S S L S L* = W* X Y X ,Y --- 出库站台可能位置 C --- 货物出入库每米总成本之和乘每年出入库预期数量（美元/米） K ---每米每年周长成本（美元/米） S ---所需的仓库地面面积（平方米）

84 矩形仓库结构的两种货架布局 1 mL V 空间布局 a W a u

85 矩形仓库结构的两种货架布局 1 m = L --- 库存空间的长度 （例，托盘的宽度） M --- 货架上的货位数量
矩形仓库结构的两种货架布局 1 1 L dCh + 2aCs+2Cp 2(dCh + Cp ) K (w + a)L 2h m = L --- 库存空间的长度 （例，托盘的宽度） M --- 货架上的货位数量 K --- 库存空间的总库容 D --- 仓库的年吞吐量（需求），单位为托盘 Ch --- 单位长度的库存物料搬运成本 Cs --- 单位面积的成本 Cp ---单位长度外墙年成本

86 矩形仓库结构的两种货架布局 2 W a V a mL/2 u

87 矩形仓库结构的两种货架布局 2 n = L --- 库存空间的长度 （例，托盘的宽度） M --- 货架上的货位数量
矩形仓库结构的两种货架布局 2 1 w + a 2(dCh + Cp ) dCh + 2aCs+2Cp K (w + a) 2h n = L --- 库存空间的长度 （例，托盘的宽度） M --- 货架上的货位数量 K --- 库存空间的总库容 D --- 仓库的年吞吐量（需求），单位为托盘 Ch --- 单位长度的库存物料搬运成本 Cs --- 单位面积的成本 Cp ---单位长度外墙年成本

88 杂货仓库保管区和组合区的布局 火车收货区 车辆路径 卡车发货区 卡车收货区 典型的货物流 1 2 组合区 3 4 12 11 10 9 7
6 5 8 存储区货位 卡车发货区 卡车收货区

89 巷道中线 货位 托盘定位可选方案 巷道中线 货位 A）成直角摆放托盘 B）斜放托盘

90 材料周转次数 ＝ 全年材料使用金额÷全年材料存货金额
物料分析 周转率与周转天数 期间材料使用金额 （期初存货金额＋ 期末存货金额）÷2 材料周转率 ＝ 材料周转天数 ＝ 360 ÷材料周转率 材料周转次数 ＝ 全年材料使用金额÷全年材料存货金额

91 物料分析 周转率与周转天数 成品周转率 ＝期间销售金额÷期间成品存货金额 成品周转天数 ＝ 360 ÷成品周转率 在制品周转率＝
期间生产总值÷[(期初存货总值＋期末存货总值) ÷2] 总存货周转率＝销售成本÷平均存货金额 存货总额周转天数＝360天÷总存货周转率

92 废料率、利息率、服务供应率 废料率＝物料原有价值÷使用物料的总价值 存料率＝平均存料金额÷期内用料金额 利息率＝物料利息÷销售成本
服务供应率＝交货期内实际交货量÷交货期内订货量 服务供应丢失率＝1－服务供应率

93 物流战略 客户 服务目标 物流 信息流 现金流 库存战略 运输战略 运输分析 运输决策 选址战略

94 运输系统的实施、服务 运输服务的成本（运价） 服务质量、最佳水平的服务
运输战略 重点： 运输系统的实施、服务 运输服务的成本（运价） 服务质量、最佳水平的服务

95 价格 平均运送时间 运送时间的变化率 货物的灭失和损坏
运输服务的测量指标 价格 平均运送时间 运送时间的变化率 货物的灭失和损坏

96 物流客户服务的六个因素 服务因素 产品种类 2 1 3 4 5 6 现货供应能力 提前期 交货时间的稳定性 定单处理情况的信息 保护性包装
重要固定资产 一般固定资产 原材料 零配件 补给品 现货供应能力 2 1 3 提前期 交货时间的稳定性 定单处理情况的信息 4 5 保护性包装 6 处理运输问题时的合作情况

97 水上运输 铁路运输 卡车运输 航空运输 管道运输
五种基本运输方式 水上运输 铁路运输 卡车运输 航空运输 管道运输 承运方式： 运输代理 托运 经济人 小件货物承运人

98 托运人： 运费＋ 附加费 起点的拣货费 终点的送货费 保险费 货物备运费用
价格 自有运输： 运费＋ 相关成本分摊 燃油成本 人工成本 维修成本 管理成本 设备折旧 托运人： 运费＋ 附加费 起点的拣货费 终点的送货费 保险费 货物备运费用

99 五种基本运输价格比较 航空 价格 卡车 铁路 水上 管道 1 x 2 x 4 x 7 x 2.5

100 运输时间及变化率 衡量标准：门到门 运输时间 铁路整车 卡车零担 卡车整车 空运 距离

101 自然、不可抗拒原因，托运人过失，承运人可以免除责任 损失： 客户服务 缺货或延期交货 索赔 增加保护性包装
灭失与损坏 自然、不可抗拒原因，托运人过失，承运人可以免除责任 损失： 客户服务 缺货或延期交货 索赔 增加保护性包装

102 水上运输 铁路运输 卡车运输 航空运输 管道运输
讨论：运输方式的选择 优点： 缺点： 适用于： 水上运输 铁路运输 卡车运输 航空运输 管道运输 ???

103 企业自营运输 理想：运作业绩好，服务方便，运力大，成本低 损失：财务上的灵活性 不得不自营： 高度可靠的快速运送服务 非通用的特殊设备
货物的特殊搬运需求 要求运输随叫随到

104 自营运输成本并不一定是第一位的，企业保有车队的原因是： 服务的可靠性， 较短的订货周期 应对紧急事件的能力 改善与客户的关系
自营运输的成本 自营运输成本并不一定是第一位的，企业保有车队的原因是： 服务的可靠性， 较短的订货周期 应对紧急事件的能力 改善与客户的关系

105 自营运输的成本 1、固定成本： 车辆保险，车辆占用资金的利息、折旧、费用，执照费、设备摊销费和车库 2、运营人员成本：工资……
3.车辆运营成本：燃油费、轮胎费、维修费

106 比较 平均自营运输成本＝ 1.07 平均受雇运输成本

107 国际运输 （略）

108 不同运输方式的成本特征 1。 铁路运输 固定成本高，可变成本低。 长距离，规模经济

109 2。 公路运输 固定成本高，可变成本低。 短距离，小批量

110 资金投放于运输设备和端点实施上。 货物装卸速度特别慢， 昂贵的搬运成本 线路成本低
3。 水运 资金投放于运输设备和端点实施上。 货物装卸速度特别慢， 昂贵的搬运成本 线路成本低 大宗货物运输方式之一

111 4。 航空运输 最贵，但最快 固定成本高，可变成本低 问题 什么时候使用？

112 5。 管道运输 固定成本高，可变成本低 运量需非常大

113 1、 运量 批量和折扣 2、 运距 单一运价 比例运价 递减运价 分段统一运价 3、与需求相关的运价 运输服务的价值

114 提单：是 货物收据 运输合同、协议条款 物权凭证 法律文件，记名提单不能转让；指示提单可以转让 运费单： 货运索赔单：
运输基本单据 提单：是 货物收据 运输合同、协议条款 物权凭证 法律文件，记名提单不能转让；指示提单可以转让 运费单： 货运索赔单：

115 基本的决策权衡 运输服务作为竞争手段 运输成本与该服务水平导致的相关间接库存成本之间达到平衡
运输决策 最佳服务方案 基本的决策权衡 运输服务作为竞争手段 运输成本与该服务水平导致的相关间接库存成本之间达到平衡

116 运输服务作为竞争手段 讨论： 运输服务的竞争焦点集中于： 1. 2. 3. …

117 运输方式选择的评价 1、生产、销售与运输之间的交流 2、成本与服务的平衡，以求最佳收益 3、产品价格与运输服务的比较
4、竞争对手的反击中，速度、运输费用、产品种类、库存成本，其中哪些最脆弱、哪些最不可调整？ 5、库存及在途库存与批量运输之间的平衡

118 三种基本类型： 起点、终点不同的单一路径规划 多个起点、终点的路径规划 起点、终点相同的路径规划
线路选择 三种基本类型： 起点、终点不同的单一路径规划 多个起点、终点的路径规划 起点、终点相同的路径规划

119 节点法求解： 节点 代表连结点 链 代表节点之间的成本（距离、时间的加权值，或库存和运费的加权值）
起终点不同的单一路径规划 节点法求解： 节点 代表连结点 链 代表节点之间的成本（距离、时间的加权值，或库存和运费的加权值）

120 例 最佳路线： A-B-E-I-J 起点 终点 E I B A F H C J G D 84 84 90 132 66 120 126
138 90 F 60 终点 H 348 C 126 153 48 J 132 150 48 G D 最佳路线： A-B-E-I-J

121 多个起点、终点的路径规划 计算机软件解决 4元 /吨 7 供应 A <400 需求 1 6 ＝600 5 5 供应 B 5 需求 2
<700 5 需求 2 ＝500 9 5 8 供应 C <500 需求 3 ＝300 计算机软件解决

122 自有运输工具， 世界难题之一：“中国货郎担问题”，无最优解。综合考虑。
起点、终点相同的路径规划 自有运输工具， 世界难题之一：“中国货郎担问题”，无最优解。综合考虑。

123 行车路线和时刻表的制定 限制条件： 每个站点既要取一定量的货，又要送以一定量的货 使用多部车辆，并载重量不同 司机的驾驶时间不能超过上限
每个站点特定时间送/取货 途中只有送货后才能取货

124 讨论： 如何制定本单位的合理路线和 时刻表？

125 平衡记分卡 - - 库存水平 1 平均库存水平指全部库存物品的价值之和。库存包括原材料库，在制品和成品，以及设备、备件库存，需要分别计算。
平衡记分卡 库存水平 1 平均库存水平指全部库存物品的价值之和。库存包括原材料库，在制品和成品，以及设备、备件库存，需要分别计算。 来源：仓库， 材料总量×单价 注意1：在制品的计算。收集中注意数据来源的准确性，连惯性，合理性，必须能保持今后能持续获得数据。 注意2：会计中每月对结算日。因为库存水平是某一个时点的数据，还要注意会计中对相同货物不同进价的处理方法是按照先进先出实价计算，还是平均计价原则，另外是各种税率的进入成本方式的计算。

126 平衡记分卡 - - 本月库存呆料 2 根据销售及市场预测，如果制定的相应物料计划中大于一年中的库存（这个时期段可以根据过去的历史经验讨论决定），称为报废库存，记入当期成本，以防止今后大量积累报废造成的压力，这种报废只是账面报废，而实际物品还要保存一段时期，例如再加二年或三年，经批准后方可实物销毁，或降值处理。而如果这期间内市场增长，还可将报废品从账上取回。 这个数据需要计算： （该物料总量 － 1年市场预测量分解为物料的需求量）× 价格 价格仍以会计习惯进行计算。 将各报废物料总和加起来，便得呆料库存。

127 平衡记分卡 - - 库存周转率3 库存周转率表明公司库存管理的效率，库存周转慢意味着库存占用资金量大，库房、保管等各种费用也会大量发生。库存周转率对企业经营中至关重要的资金同转率指标也有非常大的影响，库存周转率的大小应该是一个合理的数值。查明现在数值，并加以控制是非常必要的。 库存周转率 = 年销售额 / 年平均库存值。 近似为 = 本月销售额×12 / 本月库存值。 另外一个参数是： 原材料库存周转率 = 本月原材料销耗额×12 / 本月原材料库存值

128 平衡记分卡 - -  按时到货率4 按时到货率反映了供应商的信誉及供货水平，而这个值对安全库存的水平设立，具有很大影响。准时率高，安全库存则可以相应降低，最终对库存水平、库存周转率及资金周转率做出贡献。按时到货率还反映了采购员对供应商的管理水平，对每个供应商的该指标衡量，将记录在供应商管理档案中。 按时到货可以以周为单位，或以天为单位：一般早到三天，晚到二天（不含当天）即为不按时到货。这个指标可以论讨后决定。 按时到货率=本月按时的批次/本月到货总批次 或=本月按时到货的总金额（元）/本月到货总金额（元）

129 平衡记分卡 - - 材料缺货造成的发货损失 5 由于供应商的原材料发货延迟，或是由于市场计划变化造成库存缺口，而导致：
平衡记分卡 - -   材料缺货造成的发货损失 5 由于供应商的原材料发货延迟，或是由于市场计划变化造成库存缺口，而导致： 材料缺货造成的发货损失 ＝ 发货延时的金额×延迟天数 有两种计算方法，一种以原材料金额计，另一种以受影响的成品计。这里以原材料金额计。

130 平衡记分卡 - -   生产线退货及跟踪 6 如果有来料检查，则分为两部分：进货检查及生产线的退货，同供应商合同中仍会有不同的协议，来料检查不合格品由谁负责；生产线发生的不合格品由谁负责。该数据是采购部门对供应商质量管理水平的衡量，也是分别对每一个供应商衡量的重要参数。 不合格率=不合格品（元）/本月使用原材料总额（元）

131 平衡记分卡 - -   未解决的供应商问题 7 对于生产线上，进货时，发货中，用户中出现的各种质量、数量、包装、用户投诉，凡是与原材料有关的，都必须忠实记录，尽快解决。而对于当月没有解决而延长滞后到下个月的，无论何种原因都应及时出现在控制指标表上，以监督下月尽早解决。

132 平衡记分卡 - -   主要原材料订货周期问题 8 所有原材料，自订单合同至到货，供应商所承诺的订货周期都需有一张专门表格进行记录，以备订货时使用。而订货周期短则更能适应市场变化：市场增长时，迅速响应用户需求；市场减少时，迅速压低库存水平，减小“ 啤酒”效应，降低可能的报废库存，加快库存周转率。而主要原材料则是生产线的关键因素，高资金占有，应密切加以关注。

133 平衡记分卡 - -   原材料占产品成本的比例 9 利润等于价格减生产费用、管理费用、税金及原材料成本，而原材料成本受市场变化波动最为显著。因而有效控制成本，是使公司利润最大化的有力工具。该指标为： 原材料占成品成本比例 = 本月原料消耗价值（元）/ 本月总产值（元）

134 平衡记分卡 - -   采购费用 10 控制成本是每个部门的一项重要的工作，测量采购成本是了解部门工作效率，并与它相关部门相比较的手段，并为部门中长期恰当部署人力资源、物质条件和节约开支提供依据。采购费用是本月采购部门所有活动花费的总额，包括员工工资、福利、管理费用摊销、办公费用、设备折旧、出差旅费、招待费用、样品样件等等。该条目应源于财务部门统计数据。

135 平衡记分卡 － 原材料费用节约 11 原材料节约应源于内部和外部两种，在内部，工艺改革，合理化建议，生产工人的措施等都可产生原材料节约。外部供应商价格降低，新材料替代，新供应商参与竞争等，都能产生原材料降低，这是采购部关于削减成本，也是公司全体员工常年不懈的一个根本主题。如果公司有相应指标进行监控，那么只要求衡量本部门发起的项目所带来的节约效果。这也是奖励员工的一个重要根据。量值为本月各种节约活动所产生效益的总和。

136 例题:　库存持有成本 一个小型仓库，具有下列年费用:采购员工资：45,000元；采购费用：30,000元；海关和代理费每单25元；库存财务费用为8％；存储费用为6％；风险折算为10％。平均每年5,000个订单，问题：年库存费用为多少？

137 例题:　　成本和生产计划 根据下列数据，计算平衡生产计划，季度末库存，季度平均库存，如果库存持有成本为每个单位每季度６元，那么年库存持有成本为多少？假定期初和期末库存为零。 季度１ 季度２ 季度３ 季度４ 共计（元） 预测需求 ５０００ ６０００ ９０００ ８０００ 生产 期末库存 平均库存 库存成本

138 例题: 库存ABC分类 PN# 年使用量 单位成本 年使用额(元) 所占比重％ ABC分类 １ 21,000 1 ２ 5,000 40 ３
1,600 3 ４ 12,000 ５ 1,000 100 ６ 50 ７ 800 2 ８ 10,000 ９ 4,000 １０ 共计

139 例题: 一个小型仓库，具有下列年费用:采购员工资：45,000元；采购费用：30,000元；海关和代理费每单25元；库存财务费用为8％；存储费用为6％；风险折算为10％。平均每年5,000个订单，问题：年库存费用为多少？