為什麼要聽你的 Why Should Any One Led By You?

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1 為什麼要聽你的 Why Should Any One Led By You?
指導教授：胡凱傑 博士 第7組 卓惠美 吳敏仙 吳權峯 李子源 曹晉誠

2 作者羅伯．高菲（Rob Goffee）及賈瑞斯．瓊斯（Gareth Jones）
根據二十五年多來的研究調查、企業診斷與諮詢服務，以及第一手的領導經驗，針對真誠領導者應該具有哪些優點，以及組織各層級裡的領導者要如何才能達到所謂的「真誠」，作者提出極具說服力的主張及務實的建議。 2

3 ＜作者簡介＞ 羅伯．高菲（Rob Goffee）
英國倫敦商學院（London Business School）組織行為學教授。鑽研組織行為與領導，為許多歐洲知名企業顧問，著有《Entrepreneurship in Europe》、《Women in Charge》、《Reluctant Managers》、《Corporate Realities and The Character of a Corporation》等書。 賈瑞斯．瓊斯（Gareth Jones） 歐洲商業管理學院客座教授，同時也是倫敦商學院（London Business School）管理發展中心會士（Fellow）之一。曾擔任英國廣播公司（BBC）人力資源與公關部門（Human Resources and Internal Communications）主管。 3

4 報告大綱 緒論 誠徵真誠的領導者 Chapter 1 更有技巧的做自己 Chapter 2了解自己，秀出自己
緒論 誠徵真誠的領導者 Chapter 1 更有技巧的做自己 Chapter 2了解自己，秀出自己 Chapter 3 甘冒風險，公開缺點 Chapter 4解讀情境，改變情境 Chapter 5 真誠的心，妥協的腦 Chapter 6管理社交距離 Chapter 7用心溝通 Chapter 8真誠的追隨者 Chapter 9領導的代價與獎賞 4

5 誠徵真誠的領導者 Authentic Leader 真誠建立在某種道德規範認知上
Enron、Tyco、Hollinger、WorldCom的教訓 Max Webber：現代世界已被技術理性technical rationality所支配 職場不再能表現真我-卡夫卡(Franz Kafka) 崩壞的組織界線與信任 5

6 Chapter 1 更有技巧的做自己 官僚式組織建構方式扼殺領導 製造出對工作沒有熱情的憤世嫉俗的犬儒主義者 to與with的不同領導概念
把每個人變成Jack Welch? 6

7 成為更有效能的領導者三大原則 1.領導的知覺力與認知力
成為更有效能的領導者三大原則 1.領導的知覺力與認知力 情境感知(situation sensing)：觀察並掌握目前情境的能力 只有為追隨者的利益再造情境，才稱得上是真正的領導者，也只有在這樣的基礎上，領導者與被領導者的關係才能真正建立 隨物換星移，領導者可能失去魅力 Winston Churchill在二戰時很能鼓舞人心，戰後重建時卻顯得過於頑固 7

8 2.領導不分層級 居高位者就是領導者? 職位高低無法成為領導必要或充分條件 領導不是少數菁英獨有的權力 真正有效能的組織，領導者遍佈不同階層
葡萄牙Sonae的企業宣言-在Sonae，如果你不是領導人，就是領導者候選人 (意涵-期待人人都有潛力來領導) 8

9 3.領導是人際關係的表現 早期特質理論忽略此點 領導是由領導者與追隨者共同建立的人際關係 追隨者期待領導者帶給振奮感以，及感受到自己的重要性
追隨者希望有個真誠的領導者，少了真誠則領導者與追隨者間互信不足 9

10 真誠的三個要素 真誠領導者言行一致 真誠領導必須在角色表現展現一致性 真誠領導者坦然接受自己(comfort with self) 10

11 真誠領導-做自己 你有何與眾不同，值得讓大家聽你的? 領導人從出身經驗中，培養出自在的自我感
與特質理論相反，個別差異對領導者有幫助，如Virgin Group創辦人李察布蘭森爵士Sir Richard Branson不拘小節的外表儀容 掩蓋弱點反而會使弱點不減反增 精準的情境感知力，關懷員工且注重人我關係 羅氏藥廠Franz Humer曾擔任導遊，總是知道可以拿到多少小費 11

12 真誠領導-管理社交距離 親近與保持距離間的緊張拉扯 由社會學家Georg Simmel最早發展出的理論，基本觀念就是社交距離
領導弔詭Leadership paradox：雖領導者向追隨者展現自己，但卻不是那麼容易被定型 既要感性，又需抑制情感，又要親近又需保持距離，如同莫測高深的變色龍

13 CH2 了解自己，秀出自己 一般人不喜歡被企業官僚管理 真誠是裝不出來的 領導者自我了解是前題
比爾蓋茲Bill Gate樂於接受自己是個電腦怪胎，並安於展現怪胎特質 Sony盛田昭夫精力無窮，超過70歲仍每天7點和年輕人打網球，挑戰日本社會價值觀 BBC前總裁Greg Dyke脾氣偶爾火爆又愛開玩笑

14 了解自己，秀出自己 領導者應隨身攜帶真誠的自我 要小心魅力的黑暗面 過度自戀會讓人自利、誇大自我
1990年早期，BP石油董事長Robert Horton經常展現傲慢自誇的個性，但在英國總公司卻不受歡迎 其他案例：Steve Jobs、北歐航空(SAS)前總裁楊.卡爾森(Jan Carlzon)、Volve CEO格倫海默(Gyllenhammer)，都是認為自己不會犯錯而讓公司陷入危機

15 CH3 甘冒風險，公開缺點 展現優點會揭露缺點，須承擔個人風險
例如安妮塔.羅蒂克(Body Shop)對環保的重視，並堅持以某些老方法製造產品，有時會顯得暴躁、頑固、好鬥 冷酷的同理心tough empathy：領導式為了某種目的，關心此一目標，強烈到願意展現真實的自我 因為在乎目標，展現熱情，來增進其他人的表現 提供追隨者需要的，而非想要的

16 熱情的投入 理查.賽克爵士(Richard Sykes)主導葛蘭素(GSK前身)研發部門期間以脾氣暴躁出名，曾在會議期間，與一位研究員就新藥成分爆發激烈的爭執 強烈傳達出就事論事討論基礎科學的深刻信仰，追隨者無法懷疑他對公司最高宗旨的承諾與付出

17 為何領導就是冒險? 有時領導理論把領導者的關心說得好像輕而易舉，其實不然。
卡文克萊化妝品公司總裁兼執行長的寶拉尼。曼古梭說:「因為你必須做一些你並不想做的事，要這麼做其實很不容易」 雀巢執行長彼得。布拉貝克所說的，「在人際關係上你必須忠於自我，你無須擔心某人原本會是你生命中的貴人 尊重是行動贏來的

18 公開弱點的藝術 如果一個人對於表現真實自我的作法，是採取這種等待時機來臨再開始行動的態度，他往往會發現等到自己真爬上了夢寐以求的位子時，他也已經失去自我覺察及自我揭露的能力。 在我們內心深處有個障礙，限制了我們展現自我。 自我觀念非常寶貴，我們會採取高度的防禦行為，只要有人太靠近甚於攻擊這些自我觀念。 這些領導者並非不做任何篩選就把自我「全部」展現出來，而是選擇把自我「充分地」展現在其他人面前，讓大家可以清楚看到領導者真實的一面，以及他最能吸引和激勵群眾的部分特質。領導者很有技巧地讓自我得以充分展現。

19 經理人的心理防禦機制 在大多數組織的高層中，個性內向的人數比例過高
來自三百六十度（其中包括同儕、上司及部屬）的問卷意見回饋時，常驚訝地發現，自己的同事竟然對於他們是怎樣的人都不太確定 知識經濟（knowledge economy）造就了愈來愈多技術或知識專家職位，但其中少有人展現出他們具備了領導所需的人際關係特質。專業技術人員中，幾乎沒幾個人會想離開自己的專家舒適帶 個人求生的角度來看，這些領導者在這時候很可能會採取減少自己在工作上的承諾，而把真正的熱情保留給私人生活，成為心不甘情不願的經理人

20 缺點讓你更人性 並不是指領導者必須把自己所有的弱點全部攤在眾人眼前。領導者也會把這些個人弱點轉化為一種領導資產。 知道該公開哪些弱點
真誠的領導者絕對不會捏造一些假裝的弱點，因為很快就會被識破。 如果會計部門的新任主管未搞懂現金流折現(discounted cash flow；DCF)，相信她一定很難獲得大家的信賴。 對一個人力資源主管來說，喜歡說長道短就是致命的弱點。 知道該公開自己哪些弱點，以及在什麼時候公開，是一種高度精緻的藝術，這與領導者的情境感知能力密切相關。

21 以甘迺迪總統為例 受訪者指出他是一個沈迷女色的人。這項弱點的公開在經歷過許多世代以後，已經有效地轉移了大家對甘迺迪總統其他弱點的注意力。

22 公開弱點的好處 可讓其他人知道可以如何幫助你。
「我的能力組織不太好」「我沒有這方面的專業技術知識」羅氏藥廠執行長威廉。伯恩斯便承認，經常運用他的稍事延遲作法，教導部屬學習主動與獨立。 因為追隨者可以理直氣壯地針對一些事情公開批評或抱怨，不會因為懷恨在心而私下中傷。這可以稱得上是組織裡的「哭牆」（WAILING WALL） 追求完美的努力及嘗試，卻很少成為發展領導能力的基礎。證明自己比別人更好（甚至是最好的）運用於個人競爭，而不適用於合作情境中。 公開弱點的時機最好是選在展現個人優點之後，如果你選在危機當頭時公開，幾乎完全沒有幫助。

23 戴克(BBC)的例子 戴克為BBC的領導群舉辦了一個猶如聖誕大餐般的聚會。現場還包括專業魔術師的精采演出，他用自己的香腸般不太靈巧的手指，在一大群同事的大笑與歡鬧聲中，拙劣地表演小把戲。令人印象深刻。

24 CH4 解讀情境，改變情境 有效領導者會不斷磨練他們解讀情境的技巧，也會實際評估自己改變情境的能力。
高明的領導者都是現實主義者，他們對哪些事物可以被改變或不能被改變，擁有發展良好的感受力

25 解讀情境能力的產生 許多領導者都指出，早期從事業務或銷售工作時的種種歷練與經驗，對他們培養情境感知能力影響甚鉅。因為在業務歷練裡，最重要的可能就是它有許多一對一的交手經驗。 脫離個人舒適帶的經驗，往往也能強化一個人的情境感知能力。

26 情境感知的三大要素 1.觀察及認知技巧 領導者會挑選一些軟資料(soft data) 加以解讀，他們透過一種看似不著痕跡的滲透方式蒐集資訊
高度工作導向的高階主管，經常都會忽略這種基本的觀察工作。 2.由行為與適應技巧組成 有效領導者在觀察並了解整個情境後，會開始調整自己的行為，卻不致讓自己迷失了對自我的認知；他們就是作者所說的「真誠的變色龍」。變色龍的身體顏色會隨著周遭環境劇烈變化，他不論顏色怎麼變，牠還是變色龍。

27 情境感知的要素 3.觀察及認知技巧 這種情境感知的行為要素，包含了有自覺地運用社交技巧，以使倫們在特殊環境中的領導影響力達到極大化。這種領導者能夠充分運用各式各樣的行為，包括:既能拉近也能拉開與人之間的距離；充分發揮自己的優點，但也揭露自己的人性弱點；全速向前衝刺，但也懂得掌控衝刺的時機。 例如：擁有一流斡旋技巧的美國紐約市前市市長失利安尼，911發生後走入人群

28 了解關鍵人物 追隨者的動機、價值觀、技巧及熱情，是整個情境中最精華的部分。
非正式情境要素比正式情境好。比方說午餐、旅行或週末野餐時)，可以幫助領導者及追隨者遠離企業架構強加在他們身上的一些限制。 間接證據優於直截了當地提出問題。 為什麼領導者若想知道追隨者的相關動機，詢問過去會比較揣測未來更有用。詢問已發生事件，還可以發掘出在追隨者生命中的關鍵時刻裡，激發他們行為的主要動力為何。 一旦別人開始信任你，他們就會更常揭露自己。經由這種方式，可以讓你的情境感知能力愈來愈好。你開始懂得解讀訊號，並發展出一批核心幹部，這些核心幹部會告訴你人們在擔心什麼。

29 關鍵人物網路圖 建議領導者，要把所有對自己表現產生最大影響力的關鍵人物整合起來，發展出一份關鍵人物網路圖。
有效領導者會致力於協助部屬、發掘他們真正的才能 雷。范夏克(RAY VAN SCHAIK)在1990年代擔任荷蘭海尼根啤酒(HEINEKEN)董事長期間，身邊的人就注意到他擁有一種非常神祕的情境感知能力。范夏克就是清楚知道海尼根要什麼，即使兩人個性截然不同。

30 CH. 5 真誠的心，妥協的腦 30

31 組織很重要! 何謂組織 組織是指兩個人以上，有正式且完整之分工，為達共同目標，透過正式與非正式交流活動，所結合而成的社會實體。 解讀組織
改革要能維繫，絕對需要領導者對組織情境有充分的了解和掌握。 解讀組識情境後並運用溝通、妥協的技巧，以發揮影響力推動組織變革。

32 人際關係也很重要! 何謂人際關係 係指個人與個人或是與團體之間的交往關係，關係和諧與否，繫於個人待人處事的態度與能力。

33 充分妥協也是必要的 領導者除了了解組織、人際關係，表現真誠的一面是不夠的，還需要能妥協，換句話說就是『能屈能伸』
領導者必須實踐自己的原則，但也必須適度妥協。

34 做一個稱職的領導者 領導者必須了解組織、有良好的人際關係，也必須能夠適應組織文化，並保有真誠的自我，但必要時有所取捨還要有所妥協，有所適應。
採取第一項行動，就必須能贏得人心，並要讓組織清楚知道，自己是領導者，而非獨裁者。

35 CH.6 管理社交距離

36 角色切換 距離感的拿捏 對一個領導者來說，如何有技巧地管理社交距離已經越來越重要。 領導者需要保持一些距離，是為了能夠培養自己的洞察力。
保持親近，則可以了解組織內部動靜。 親近可以讓領導者認識並了解追隨者，親近也能讓追隨者對領導者有更多了解。

37 領導不是交朋友 好的領導者與自我克制和保持距離有關，而不是和展現情緒有關。 法國前總統戴高樂曾說過『保持距離才有威望』。

38 親近總在時機成熟後 當領導者設定目標和一些規則的時候，保持距離是非常重要的，因為不論是規則或是標準，都必須充分向部屬傳達清楚、讓大家了解這些不但是組織營運的重要根基，而且沒有討價還價的餘地。

39 拿捏親疏平衡點的技巧 對領導者來說，最困難的一部份，就是應該在什麼時候、用什麼方式，才能在疏離與親近之間拿捏得宜，保持平衡。
巧妙地運用社交距離其實是一種特殊的情境感知能力，並了解什麼樣的舉止態度才是最適當的，這是很重要的領導技巧。

40 Chapter 7 用心溝通 40

41 有效能的領導者善於溝通 正確的溝通方式，需要對訊息、情境、對象、本身優缺點有正確的認識與評價 一對一、小眾會議、大規模群眾演說?
應隨情境不同選擇適合領導者的方式 41

42 選擇適合你的溝通管道 面對面固然重要，但須進一步思考如何做直接、有效的接觸 1991梅傑競選首相時，舞台演說與其謹慎、保守風格不搭
選戰進行中，改而展開一系列街頭演說，站在肥皂箱上，手持麥克風即席發表政見，展現街頭凡人風格，最後勝選 42

43 雀巢執行長彼得.布拉貝克Peter Brabeck
為了促銷新上市的礦泉水，經過一番思索後，挑選他認為最適合的登山服照片，作為公司刊物的封面照 43

44 領導需要好故事 利用職權確保他人相信自己的價值往往讓問題更加惡化 有說服力的故事可吸引追隨者 善選、善用個人經驗
運用軼事、類比或幽默感等方式，個人化其溝通方式，可展現更多真正的自我 傑克.威爾許常藉由回憶童年往事，及成年初期的故事，以闡明關鍵訊息 44

45 高明的溝通 真實可信的故事 掌握節奏與時機，領導者需解讀組織的節奏與韻律，然後發現問題所在
Steve Jobs描述蘋果與IBM之間的競爭，運用David and Goliath決鬥的故事作比喻 Richard Branson也用同樣比喻維京集團創辦時與British Airways之間的情境 有效的溝通須真誠無偽 真實可信的故事 掌握節奏與時機，領導者需解讀組織的節奏與韻律，然後發現問題所在 45

46 快速反應的神話 沉默低調、行事謹慎的領導者愈趨受歡迎 許多領導人急欲加快展現組織影響力，易導致失敗
家用品品牌大廠Rubbermaid Inc.前執行長Wolfgang Schmitt GM/EDS的Roger Smith 前Tyco執行長Dennis Kozlowski 46

47 Speed Trap 行動匆促、過度自信卻不切實際的領導者，會拒絕接受他人提供的有用資訊或回饋訊息
在快速達成要求的壓力下，其他人選擇保持沉默，just do it 怨懟與消沉，破壞創造力 47

48 烏龜式策略的最佳範例 羅氏藥廠的董事長兼執行長法蘭茲.修莫Franz Humer 在領導Roche的八年裡，他步步為營主導組織改造行動
拒絕旁人催促結束維他命業務 48

49 當演進遇上革命 1990年代dot-com bubble背景下 交錯運用穩健演進與快速革命的典範-雀巢
彼得.布拉貝克Peter Brabeck強調公司中不可動的部分 領導者主要工作之一，就是決定公司哪些層面必須繼續保持下去，需清楚公司長期成功的原因 49

50 Chapter 8 真誠的追隨者 沒有追隨者，領導就不存在，也沒有領導關係 領導是動態的關係 親近與疏離的平衡點
配合新情境的需要，不斷調整及改變 領導者與追隨者保持距離，傳達著他不害怕做出棘手的決定，甚至變成不受歡迎人物 50

51 追隨者也會犯錯 界線何在? 親近與友誼的差別 理解領導者與追隨者立場不同 受寵若驚與被出賣的憤怒 51

52 追隨者的四大期待 真誠authenticity 重要性significance 振奮感excitement 歸屬感community
領導者需要明瞭追隨者的需要與期待，才能有效領導 真誠authenticity 重要性significance 振奮感excitement 歸屬感community 52

53 1.真誠authenticity 追隨者希望看到真實的領導人，揭露真正的個人差異 即使真誠不容易定義，但不真誠通常一眼就看得出來
所以領導者需精心選擇最有效的展現自我管道 德國漢莎航空前資深副總湯瑪斯.賽特伯格：溝通大會 53

54 2.重要性significance 追隨者需要感受到自己的重要性 肯定赤字的原因 極高比例的領導者個性內向
肯定與文化差異：英國人容易感到彆扭 突破障礙的領導者-WPP廣告傳播集團CEO馬丁-索雷爾爵士，親自仔細快速回信 Jack Welch親手寫的字條，高度個人化與持久性 54

55 3.振奮感excitement 領導者需要傳達振奮感給追隨者 拿捏社交距離，保有緊張感、謎樣難解的特質，此種神祕色彩有助於振奮他人
傳達對個人價值觀與組織願景的熱情承諾與投入 Steve Jobs Jack welch 安妮塔.羅蒂克(Body Shop) 55

56 4.歸屬感community 人是社交動物，渴望一種休戚與共的感覺 追隨者渴望參與有效領導者發起的行動 56

57 如何成為一個好的追隨者 證據顯示，追隨者常常造成領導者誤入歧途 1960年代，甘迺迪被幕僚誤導與慫恿，擴大越南戰事介入
英國首相布萊爾支持進軍伊拉克，是被周遭勸進者不可靠的消息和建議 Enron總裁Ken Lay似無忌憚、毫無道德的部屬，doom! 追隨也是雙向道 57

58 Lynn Offerman研究 領導者在某些情況下，會成為追隨者的犧牲品 強行採用多數決、科技掛帥、技術同僚的主導
阿諛諂媚者對自戀型領導者的影響，照單全收並產生自我價值認知膨脹 58

59 漸行漸遠的追隨者 領導者偏離正軌 領導是一種非層級式的關係 追隨者決定領導者 追隨是自願的 好的追隨者-主動被領導者吸引的人
亞里斯多德：偉大領導者首要之務，就是必須學習如何追隨他人 59

60 好的追隨者 隨時做好說真話的準備 正直的追隨者會提醒領導者why we be here 隨時做好準備，以補領導者的不足 提供組織平衡力
對組織改革的推動及時機的掌握，有非常正確的認識 不會搞混份際 高明的追隨藝術-需要接受某種程度的模糊不明及不確定性 60

61 追隨者期待領導者有一切答案? 太過天真的追隨者 在變遷快速時代下，追隨者應主動站出來，鼓勵雙方互相探索 抗拒盲從
知道何時該放棄對失敗領導者的支持 61

62 CH. 9 領導是人際關係學

63 領導是人際關係學 領導是一門複雜的學問更是一門藝術 領導是一種人際關係；領導力是溝通成效的具體呈現。 領導特質中心主旨在於隨情境而異
領導者需要的是技巧 敏銳的察覺出情境不同，而能因時因地做出相關回應。 領導是不分層級 散佈在組織不同層級中 追隨的是領導者這個人而不是領導者這個位子

64 真誠的變色龍 領導最終目的還是用來追求達成目標（個人或組織） 領導必須要有目標 領導必須合乎道德，否則淪為工具

65 憑什麼大家要聽你的 評估你的領導潛能（量化評估） 哪種個人差異可以成為你的領導能力基礎？ 你向你所領導的人自我揭露了哪些個人弱點？
你能夠解讀不同的情境嗎？ 你能充分妥協嗎？ 你管理社交距離的能力如何？ 你有很好的組織時間感嗎？ 你的溝通能力如何？

66 憑什麼大家要聽你的 讓你的真誠與技巧極大化 平衡矩陣 高 真誠 低 高 低 技巧

67 謝謝大家