Chapter 　 8 雇主與組織. Chapter 　 8 雇主與組織 學習目標 －研讀本章內容之後學習者應能了解： (一)歐美主要國家對管理者、雇主、員工的定義，及其屬性與 權利。 (二)就經濟、社會面而論，員工與雇主的自然及應有的關係。 (三)歐美主要國家企業組織之型態與類別。 (四)雇主組織之定義、分類、屬性及其目標與功能。

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2 Chapter 　 8 雇主與組織

3 學習目標 －研讀本章內容之後學習者應能了解： (一)歐美主要國家對管理者、雇主、員工的定義，及其屬性與 權利。
(二)就經濟、社會面而論，員工與雇主的自然及應有的關係。 (三)歐美主要國家企業組織之型態與類別。 (四)雇主組織之定義、分類、屬性及其目標與功能。 (五)主要國家之雇主組織之演進、類別與特性及權利。 (六)勞資關係之管理特性。 (七)勞資關係之管理結構與策略。 (八)員工之參與、激勵與承諾的定義及屬性。 (九)勞資管理策略架構下員工之參與、激勵及承諾構成的因素 與對管理者與員工之因果關係及對企業組織的影響。

4 8.1　雇主組織之型態 雇主組織之區分 (一)私人企業 (二)國營事業 (三)公共服務業 (四)志願服務體系

5 8.1 雇主組織之型態 雇主組織之目的 1. 意圖就企業主與工會在立足點的平等上來執 行問題。 2. 阻止或避免泛工會化的行動，尤其當工會主
8.1　雇主組織之型態 雇主組織之目的 1. 意圖就企業主與工會在立足點的平等上來執 行問題。 2. 阻止或避免泛工會化的行動，尤其當工會主 義者製造問題或集體罷工日趨盛行時。

6 8.1 雇主組織之型態 雇主組織之結構 1. 以地理位置為主的全國性協會 。 2. 單一全國性協會 。 3. 專門性的協會 。
8.1　雇主組織之型態 雇主組織之結構 1. 以地理位置為主的全國性協會 。 2. 單一全國性協會 。 3. 專門性的協會 。 4. 地方性組織 。

7 8.2 企業內管理者角色 所謂的「員工」(employee)美國將員工的定義 為下列四種 ： 1. 通常為「全職員工」且服務於公司至少六個
8.2　企業內管理者角色 　　所謂的「員工」(employee)美國將員工的定義 為下列四種 ： 1. 通常為「全職員工」且服務於公司至少六個 月以上且為全職(full time)的員工才為之員工。 2. 通常為「鐘點數少的員工」但至少在公司服 務六個月以上且為部份工時者。 3. 「全職的見習生」：服務於公司有一段時間 但少於六個月且為全職者。

8 8.2 企業內管理者角色 4. 「終點數少的見習生」：服務於公司有一段 時間但少於六個月且每週的工時數少於全職 者。
8.2　企業內管理者角色 4. 「終點數少的見習生」：服務於公司有一段 時間但少於六個月且每週的工時數少於全職 者。 5. 「短時間工作的有經驗特別助手」：必須具 有至少在公司六個月的工作經驗者。

9 8.2 企業內管理者角色 企業內管理者 1. 「管理者」即組織所有人或在組織內被其他 人所接受，是一個正式的角色，此角色為組
8.2　企業內管理者角色 企業內管理者 1. 「管理者」即組織所有人或在組織內被其他 人所接受，是一個正式的角色，此角色為組 織當局用來訂出決定事項，並藉以約束組織 內的成員。故而管理者的特性為正式的組織 當局的代表，在決策上代表整個組織的決定。 2. 「管理者」就傳統的管理而言，或從法令及 勞工架構角度去參考。與「雇主」在組織內 是相等且同樣意義的。

10 8.2 企業內管理者角色 3. 而相反的「管理者」常否定此種說法，認為 ：「管理者」別於「雇主」，其說法為管理
8.2　企業內管理者角色 3. 而相反的「管理者」常否定此種說法，認為 ：「管理者」別於「雇主」，其說法為管理 者僅僅是組織內的一個人或者組織內作出決 定的一個小團體，而「雇主」擁有公司的利 益及否定公司的決定權 。

11 8.3 勞資關係之管理 勞資關係管理之管理者角色 (一)垂直型管理 1. 高層管理者。 2. 中層管理者 。
8.3　勞資關係之管理 勞資關係管理之管理者角色 (一)垂直型管理 1. 高層管理者。 2. 中層管理者 。 3. 基層管理者(第一線督察) 。

12 8.3 勞資關係之管理 (二)水平型管理 1. 財務部門管理者。 2. 產部門管理者。 3. 市場部門管理者。 4. 工程部門管理者。
8.3　勞資關係之管理 (二)水平型管理 1. 財務部門管理者。 2. 產部門管理者。 3. 市場部門管理者。 4. 工程部門管理者。 5. 勞工關係管理者。

13 8.3　勞資關係之管理

14 8.3　勞資關係之管理

15 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 員工激勵 員工激勵(employee motivation)或許包括降低勞
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 員工激勵 　　員工激勵(employee motivation)或許包括降低勞 工工作成本、提升一項服務、或是增加產品的數量 或產品的品質 。雖然如何改進以增強工作的執行 是管理者這一階層人的工作，然而個人的專長通常 是需經過特別的訓練，且指導管理者這層次的背景 更是複雜。

16 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 1. 直接的、同層級的管理者和經理人是激勵員 工工作的重要角色，即使認為需接受訓練或
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 1. 直接的、同層級的管理者和經理人是激勵員 工工作的重要角色，即使認為需接受訓練或 教育也須秉持這個原則。 2. 工作的評價時最好以大型、穩定性高的公司 作標準，因如此類公司較沒有變動的壓力。 3. 薪資支付的技巧牽繫著公司的評估以及促進 整個公司文化的發展。

17 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 4. 成就執行成果的評估就如一般作業具有一些 激勵的價值，而目標與激勵的層級評估是很
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 4. 成就執行成果的評估就如一般作業具有一些 激勵的價值，而目標與激勵的層級評估是很 難單就公司的作業而評估出來的。 5. 對某些員工而言，個人的財務激勵及功績的 給付具有高度的激勵效果，但須完成某些必 要必要條件才能讓員工圓滿去達成。 6. 目標的設定，如果全體員工是處於支持的狀 況，則很容易達成或去接受，而且也覺得具 有刺激性想去完成。

18 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 7. 利益的分享或分配股權對管理者或員工均是 一種很好的效益及改進溝通及認知的好方法，
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 7. 利益的分享或分配股權對管理者或員工均是 一種很好的效益及改進溝通及認知的好方法， 因為分配股權對員工而言具有相當的吸引力， 因讓員工能分享工作成功的參與趕及喜悅 。

19 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 員工參與 員工參與(employee involvement)對於達成與開
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 員工參與 　　員工參與(employee involvement)對於達成與開 發工作的承諾，是一種很好的工具，而員工的參 與也可被定義於，牽引「員工才能與勞動力合作」 以便分享管理者利益的工具 58 。而員工的參與是 單一性的並有別於工業的民主與勞動者的參與等 多元論。例如工業民主的範圍通常是包含如何強 化工會的力量與如何擴張集體協商的力量。

20 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 但「員工參與」的目的，在於就管理的目標及目 的上獲得全體員工的支持與承諾，故而如何促進
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 但「員工參與」的目的，在於就管理的目標及目 的上獲得全體員工的支持與承諾，故而如何促進 管理者與員工之間有員工參與目的的意識則為基 本的目的與方法 。

21 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 針對於員工的參與種類很多而主要有： (一)財務的參與。 (二)工作的參與。
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 針對於員工的參與種類很多而主要有： (一)財務的參與。 (二)工作的參與。 (三)員工溝通與訊息的參與。

22 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 員工承諾 1. 接受且深信公司組織且正視組織的目標與價 值。
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 員工承諾 1. 接受且深信公司組織且正視組織的目標與價 值。 2. 超出自己工作範圍，而志願及利用自己力量 及關係，努力去代表公司作對公司組織有利 的事情。而這當然也包括利用私人下班時間 工作及延辭休假或作某些對公司組織的犧牲 而不求個人的回報。 3. 只想在公司組織維持以保有職位。

23 8.4 員工管理：員工激勵、參與與承諾 而若探討為何有些員工基於何種因素而對公 司組織有所承諾，就英國學者所作的四種假設：
8.4　員工管理：員工激勵、參與與承諾 　　而若探討為何有些員工基於何種因素而對公 司組織有所承諾，就英國學者所作的四種假設： 1. 承諾的員工認為貢獻自己精神及力量在公司 組織上更重要於私人的事情。 2. 某些員工承諾的員工對公司組織的關心遠較 於一般員工即使有些財務上的損失。 3. 員工將會視公司組織的需要而賦予額外的時 間與努力。 4. 當衝突發生時，有承諾的員工相較於一般員 工較會優先考慮公司的利益及價值。