Cultures in organizations

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1 Cultures in organizations
報告者：陳怡潔

2 大 綱 Organizations and National Cultures Organizational Cultures

3 Organizational Cultures

4 The ” Organizational Culture” Construct
組織文化跟國家文化是完全不同的東西，這兩個概念分屬不同層次。 組織文化：當處於相同的國家文化之下，還能夠區分那是不同的組織。 國家文化：當組織的文化相同或者是類似的時候，可以區分他們來自不同的國家。 Chester Barnard (1938/1960)：任一組織內的任一個成員，可能會被視為具有雙重性格，一個是組織的性格以及個人的性格。 E.Wight Bakke (1950)：組織是一個小型的社會，該系統由員工組成形成一個具功能性的整體。例如：溝通系統、功能性專業系統

5 組織氣候(climate)與文化的不同處：
氣候是源自於社會心理學，文化是源自於人類學。 在個人動機與行為方面，氣候比文化更貼近個人。文化通常指的是整個組織。 氣候具有評價的性質（健康或是不健康的氣候），並且與工作滿意度有部分重疊。除非有一個客觀的評價，否則文化是無法區分的。 氣候可以被視為是一種文化之下的類別，例如溝通的氣候。 組織或企業文化是一種構念，一直沒有一致性的定義。大多數作者同意以下的觀點： 整體性的(holistic) 受歷史影響(historically determined) 與人類學概念相關(related to anthropological concepts) 是一個社會性的建構(socially constructed) 安穩的(soft) 難以改變的(difficult to change)

6 有些學者認為組織文化是組織所擁有(has)的一種東西，他們以實徵研究方法進行，認為組織文化是一變項，管理學老師與顧問喜歡採用的方式。有些學者認為組織文化即(is)組織，以綜合性的研究方法進行，較受專業學者的青睞。

7 Differences Between Organizational and National Cultures
國家層次的文化，其不同主要會在導致價值觀上的差異；組織層次文化的不同，則是影響實務(practices)的差異。 國家層次的價值觀從小在家庭中習得，而組織層次的價值觀則是在成人進入職場後才獲得。 公司會根據國籍、年齡、教育程度等標準來雇用員工，員工進入公司後透過學習組織的實務，而了解與習得組織的價值觀。因此，人事部門在選取新進人員時，應該要以能夠符合組織的價值觀的員工為優先。

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9 The IRIC Organizational Culture Research Project
這20個單位來自10個組織，其中五個是丹麥的組織，另外五個是荷蘭的組織。這兩個國家都是低PDI、UAI、MAS以及高IDV的國家。 這20個單位來自三個種類的組織： 第一個是私人企業，主要是電子製造業、化工、消費性商品類(六個來自所有分部或者是生產部門，3個來自總部或者是行銷單位，兩個來自研發部門)。 第二種是私人服務業，主要是銀行、運輸以及貿易類。五個單位。 第三種是公家機關，電信業或警察，共四個單位。

10 資料蒐集分成三個階段：面談、紙筆問卷、蒐集公司資訊。
第一階段共有180筆面談的資料，晤談者使用開放式的問卷問以下四種類型問題：組織的象徵(symbols)、英雄(heroes)、規矩(ritual)、價值觀(values) 。 第二階段以問卷為主，總共包含135個問題，樣本來自25個經理階級、25個大學畢業非經理階級、25個非大學畢業非經理階級者。總共回收1295筆資料。

11 問卷內容也是收集組織的象徵(symbols)、英雄(heroes)、規矩(ritual)、價值觀(values)的問題。
價值觀：57個問題，其中22個是工作目標、28個是一般信念以及7個是其他問題。 實務(practice)--象徵與規矩：54個問題是知覺工作環境。 實務(practice)--英雄：7個問題是關於典型組織成員的行為，13個問題有關升遷和免職。 人口統計變項：4題關於性別、年齡、年資與教育程度。 結果，20個單位在價值觀與實務的平均分數上有顯著的差異。在價值觀問題方面，國家的不同可以解釋較多的變異量。而在實務上，組織的差異可以解釋較多的變異量。

12 Dimensions of Organizational Cultures
跨組織研究利用多變量分析偵測組織文化的向度，這些數據組成131 × 20的生態矩陣：計算131 × 131的積差相關矩陣（product moment correlation matrix），得到： 價值觀和其他價值觀有相關，但和實務(practice)只有很小的關聯 知覺到象徵、慣例、典範成員的分數之間互有關聯 升遷和解雇的理由之間互有關聯，但和其他題目則無。 為了分析目的而將問題拆成三個類別：57題關於價值觀問題，61題關於知覺標誌、規矩、及典型成員的分數，13題關於升遷或解雇的理由，並進行因素分析。

13 Dimension P1：程序導向(process) vs.結果導向(result)
Practices questions　 由74個實務問題中，取出中61個問題，包含54題關於象徵、慣例的問題，是以“Where I work…..”開頭，再加上7題「典型員工行為」的問題。共萃取出6個因素，總解釋變異為73％（exhibit 8.5）。 六個實務向度如下： Dimension P1：程序導向(process) vs.結果導向(result) Dimension P2：員工導向(employee) vs.工作導向(job) Dimension P3：地域(parochial) vs.專業(professional) Dimension P4：開放(open) vs.封閉(closed) Dimension P5：鬆散(loose) vs.嚴格(tight) Dimension P6：規範(normative) vs.實用(pragmatic)

14 V3：權力需求(need for authority)
Values questions 57個題項 × 20個部門再次進行因素分析，得到3個可解釋因素（V1~V3），總共可以解釋62％的變異（exhibit 8.6）。 三個價值觀向度如下 V1：安全需求(need for security) V3：權力需求(need for authority) V1,V3相似於跨國研究中的不確定性避免和權力距離向度 V2：工作重心(work centrality) 與跨國研究中的陽剛（masculinity）向度有關 Questions about reasons for promotion and dismissal 13個題目個別地進行因素分析。七個升遷的理由：如：證照、年資。六個解雇的理由則為：如：工作時間飲酒、缺乏成果、和老闆起衝突、和部屬有性關係。 升遷與解雇的向度如下： H1(heroes)：由過去的優勢(merits)進行升遷（證照、年資） H2：對在工作時間之外的不當行為予以解雇（性行為）。

15 Integrating the practices, values, and promotion/dismissal factors
為了測試P1到P6、V1到 V3、H1和H2之間的關係，我們進行了二階因素分析： P1(過程傾向)加上V3(權力需求)和H2(工作外的道德問題)，以及平均年齡可視為是官僚組(bureaucracy)。 P3(專業)加上V2(強大的工作重心)，且有較高的平均教育程度，視為專業組(professionalism)。 P4(封閉系統)加上V1(強大的安全需求)和H1(靠過去的優勢升遷)，且是荷蘭籍而非丹麥籍，可被稱為保護組(conservation)。 P2(員工vs.工作)，P5(鬆散vs.嚴格)，P6(規範vs.實用)在二階因素分析中，和其他變項並無關係。 二階因素分析顯示，額外加入價值觀、升遷/解雇等因素，並不影響實務(practices)結構中的六個向度，只是提供額外關於價值觀、升遷/解職、人口統計變項等和實務有關的資訊。

16 Validating the Practice Dimensions
研究計畫的第三階段就是，對公司職員的個人面談中使用開放式問卷，以獲得關於部門的所有資訊。 組織文化由三部分所決定 1.國家(nationality)、產業(industry)、工作(task)和 市場(market) 2.組織變項：結構、控制系統 3.組織歷史、創辦人性格 P1、P3、P5、P6四個向度會依組織的工作類型與經營的市場類型而變異；P2、P4則是反映出創辦人和領導人的人生哲學

17 P1：製造業和行政部門傾向於程序導向，而研究、發展、
服務部門則傾向於結果導向。 P2：與組織控制系統有較高的相關 P3：傳統技術的單位傾向於地域取向而高科技單位則傾向 於專業取向 P4：溝通氣候的開放與否，女性所佔的比率和開放的溝通 氣候有最高的相關 P5：需要較精細或風險較高的產品，其會較偏向謹慎的取 向(像是藥物或是運鈔)，若是較偏向創新與不可預 期的產業，則偏向於鬆散的取向。 P6：服務業和要與市場競爭的產業單位會傾向於實務取 向。

18 表8.11

19 Organizational Subcultures
丹麥保險公司，受測者包含全體員工，依是否常面對面接觸而分成131個有機工作團體，是組織中最小的組成單元。 分析結果分成以下三組: 1.管理次文化(professional)：由高階主管組成，含人事部門、資料處 理等。大部分具有較高的教育水準。 2.行政次文化(administrative)：包跨行政部門，以女性為主要成員。 3.業務次文化(customer interface)：包含銷售部門等，為遠離公司 核心，主要與顧客面對面的接觸。 公司內部有兩種內部抗力：銷售員與女性 銷售員的衝突原因來自於工作條件和薪資，這也可能是管理層級與銷售層級分屬兩個不同次文化的緣故。 女性的問題則在於職位，因為管理階層對女性有刻板印象，因而大都將女性安排在行政階層。這問題的重要性在於目前公司的管理階層尚未體認到嚴重性

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21 The Usefulness if the Organizational Culture Construct
組織文化反應了組織的心理資產，而且可以用來預測五年內的實質資產。組織的表現應該依據公司的目標來衡量。 主管的角色則是將目標轉化為策略。策略是由現存結構和控制系統而來，其結果會受到組織文化的調節，而這四者又會彼此影響。不同的公司適合不同的取向，哪個取向較好，是依據公司的走向、文化特徵而定的。

22 策略與文化：策略與文化間的連結表示兩者是需要配適的(fit)，如果沒有，其中一方就得去配合另外一方，通常改變策略是比較簡單的。
結構與文化：組織結構是比組織文化還要嚴謹的，想要改變組織文化，結構的重整會比較快。 控制與文化：文化是行為控制的有機體，若想改變組織的文化，透過改變控制系統是較有效的方式

23 How Universal Are the Six Organizational Culture Dimension?
IRIC研究結果提出六個組織文化的向度，但這其中並未考慮到、政府機構、軍隊…等組織，而在其他國家的情境下，可能也有一些重要的向度並未被考慮進來，但大致上仍可以被區分成5到7個向度，而且和六個向度模型是有重疊的。 六項度模型主要是設計來計算IRIC中20個組織在各項度中的得分，且相互比較。新的研究應該選擇他們自己所屬的組織來比較，並發展自己的比較標準，應該至少重複我們研究中的二個階段。 顧問也常使用這些取向，來察覺存在組織中的文化不但可用來幫助設計策略，也可以幫助預測及管理組織併購中常遭遇的文化問題，並測量文化在不同時間下的改變。

24 Individual Perceptions of Organizational Cultures
對同一單位內的不同個體而言，對組織實務的知覺不見得會相同，在IRIC研究中並沒有觀察個體層次的變異情形，關心的是組織文化中的社會生態現象。 Leung和Bond（1989）進行了一項多變量多層次分析，結果發現：在組織層次，實務(practices)能解釋較多的變異(73%~62%) ，在個體層次則是價值觀(value)能解釋較多的變異。

25 IP1：專業(professionalism) IV1：個人的成就需求
Practices factors IP1：專業(professionalism) IP2：管理距離 (distance from management) IP3：同事間的信任 (trust in colleagues) IP4：按部就班(orderliness) IP5：敵意(hostility) IP6：融合(integration) Value factors IV1：個人的成就需求 (personal need for achievement) IV2：須要有相互支持的環境 (need for supportive environment) IV3：男子氣概(machismo) IV4：工作狂(workaholism) IV5：疏離(alienation) IV6：獨裁主義(authoritarianism)

26 表8.11

27 而IV6沒有對應到Big Five中的性格，二階因素分析後的結果不完全與Big Five一致，但兩者十分接近。
將這些變項與Big Five相對應，首先將12個因素進行二階因素分析，分為6個因素(IV5、IV2+IV4、IV1、IV3、IV6、IP4)，可解釋的總體變異量為69%，結果可發現： N：高IV5+低IP1、高IP2、低IP3、高IP5、低IP6 E：低IV2+高IV4 C：高IP4 O：低IV1 A：低IV3 而IV6沒有對應到Big Five中的性格，二階因素分析後的結果不完全與Big Five一致，但兩者十分接近。

28 Implications of the level of analysis: Gardens, Bouquets, and Flowers
不同的分析層次可以得到不同的結果，IRIC的組織文化研究是基於組織層次（組織社會學），因此就像Burns and Stalker的機械性vs有機性系統。而若以個體層次來分析同一筆資料，則可以得到與Big Five相對應的結果。 Xenikou和Furnham（1996）比較了組織文化並萃取出六個較通用的向度，這些向度比起與組織文化間的關係，與Big Five的向度有較多的重疊。

29 Occupational Cultures
職業文化的層級是在國家與組織之間。職業文化的分類在說明職業水準與價值觀和習俗有強烈的相關。Hofated將工業文化水準分成職業的和組織的兩類,因為企業的特徵是由這兩類清楚的特性組合而成的。 職業的文化向度： 1.處理人(handling people)與處理事物(handling things) 2.專家(specialist)與通才(generalist) 3.守紀律(disciplined)與獨立(independent) 4.結構(structured)與非結構(unstructured) 5.理論(theoretical)與實務(practical) 6.規範(normative)與務實(pragmatic)