华彩大人力资源管理体系 华彩咨询机构.

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1 华彩大人力资源管理体系 华彩咨询机构

2 华彩大人力资源管理体系示意图 企业发展战略 副总裁级人力资源管理部门 推模小组 胜任与尽职调查中心 人力资源规划 组织管理 绩效管理
人力资源管理战略 人力资源规划 组织管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 员工职业规划 招聘和甄选 知识管理 人力资源成本 激励管理 人力资源信息 管理学院 人才评测中心 组织设计 变革管理 组织控制 工作分析 岗位评价 招聘管理 储备管理 动态管理 资质管理 ………… HRMIS PCMM 人力资源专员 集团公司人力资源管理、实施 子公司人力资源管理、实施 人力资源专员

3 目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。
华彩大人力资源管理体系的目的 目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。 你有多大的能力给你多大的舞台！

4 功能： 华彩大人力资源管理体系的功能 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；
维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用； 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才； 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。

5 华彩大人力资源管理体系特色 副总裁级人力资源管理部门 人力资源管理专员 胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS） 人力资源管理成熟度模型（PCMM） 管理学院

6 副总裁级人力资源管理部门 华彩大人力资源管理体系特色
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。

7 人力资源管理专员 华彩大人力资源管理体系特色
人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型人才，即精通人力资源管理专业知识和技能，又了解相关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等。

8 胜任与尽职调查中心 华彩大人力资源管理体系特色
胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。此项功能在绝大数中国企业尚属缺位，也是目前大型集团企业对下属子公司管理中黑洞之一。

9 华彩大人力资源管理体系特色 人才测评中心 员工的绩效评价体系在评价一个人的业绩同时，还应对其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。人才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础。在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为又评价员工业绩。评价中心广泛应用于：识别具备较高管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展需要等方面。

10 华彩大人力资源管理体系特色 推模小组 推模小组一般由企业内财务、技术、生产、市场等方面优秀人才组成，在企业进行兼并收购后，将企业先进的文化、管理模式带到目标企业去，宣传指导、建章立制、评估考核，等文化和管理模式在目标企业中固化完成推模任务后就返回各自岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。推模小组在大型集团企业对下属子公司的管理中也有其独特作用，如兼并收购中对目标企业的评测与谈判，对子公司的管理辅导、管理稽核等。

11 人力资源管理信息系统（HRMIS） 华彩大人力资源管理体系特色
HRMIS是一种及时获得人力资源决策所需相相关信息的有组织的方法，一个有效的HRIS对于做出正确的人力资源决策是非常关键的。通过利用计算机和其他先进的技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据来促进决策过程。一个HRIS可以提供具有及时、准确、简明、相关和完整的信息。

12 华彩大人力资源管理体系特色 人力资源信息系统 组织管理 人员管理 招聘管理 考勤管理 培训开发 绩效考核 薪酬福利 知识管理 系统管理

13 人力资源信息系统的主要功能 组织管理 人员管理 系统管理 招聘管理 主要功能 知识报表 考勤管理 薪酬管理 培训开发 绩效考核

14 人力资源管理成熟度模型（PCMM） 华彩大人力资源管理体系特色

15 人力资源管理成熟度模型示意图 HR 招聘 激励 HR成本 初始级 重复级 定义级 定量级 优化级 规划 组织管理 薪酬管理 绩效管理
培训管理 职业规划 激励 知识管理 HR成本 HRM信息 初始级 重复级 定义级 定量级 优化级

16 PCMM框架 行为 持续变革 行为 变革管理 可定量 行为有 管好人力资源产能 竞争力 管好竞争力 行为一致 级别1 启动 管好人 级别5
持续改进 行为 可定量 级别4 人力资源需求可预测 变革管理 行为有 竞争力 级别3 流程清晰化 管好人力资源产能 级别2 管理可控 管好竞争力 行为一致 级别1 启动 管好人

17 个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力 提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权
PCMM实施框架 成熟度级别 关键流程区域 开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核 提高 劳动生产率 5 持续改进 个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力 改进考核指标体系，使流程全局最优化 流程/技术持续创新 4 HR产能管理 固化业务流程 培训固化的操作技巧 提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权 定量考核已固化的操作技巧 人力资源 产能管理 3 流程清晰化 业务流程优化 操作技能分析 团队建设 参与性文化建设 锻炼队伍 职业生涯规划 人力资源规划 2 管理可控 培训与发展 沟通与协调 薪资福利 考核 工作环境 招聘

18 华彩大人力资源管理体系特色 管理学院 随着企业规模的巨型化，传统的人力资源培训方式如SDP、OJT、OFF-JT等方式已经不能满足企业系统性大规模培养企业真正所需人才及人才梯队的要求，因此有实力雄厚的企业纷纷建立自己的内部企业管理学院，如被誉为“美国企业界的哈佛”的GE公司的克劳顿村，即是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是GE所有员工学习的大课堂，是GE的思想库，杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特就是这样培养出来的。

19 人力资源管理系统架构－－管理层次 战略层次 管理层次 实施层次
关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等 管理层次 关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现 实施层次 面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范化

20 创新 优化 HRM：公司业务伙伴 HRM：卓越绩效中心 HRM：事务处理中心 企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问
招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 HRM：事务处理中心 事务处理

21 人力资源管理系统架构－－职能层次 企业高管层职能 人力资源管理部门职能 人力资源管理主管职能 企业各级主管职能 人力资源战略规划、激励决策等
能力评价、招聘录用、薪酬福利等 人力资源管理主管职能 职业规划、工作分析、岗位测评、培训与开发等 企业各级主管职能 授权与分配工作、绩效考核、辅导与交流等

22 人力资源系统概要 福利和工资 教育和培训 生涯规划 时间和请假管理 规定和职位分工 员工资格 员工管理 技能匹配 生涯规划 继任计划 招聘
培训需求评估 培训和活动管理 员工登记 福利和工资 福利&津贴资格&登记 工资计算和管理 现任及退休工资单/支票 工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休 教育和培训 生涯规划 请假管理 工作时间表和换班 计划 请假积累和记录 时间记录和评估 时间和请假管理 员工管理 规定和职位分工 员工资格 技能匹配 生涯规划 继任计划 招聘 组织和职级管理 空缺职位管理 空缺职位广告 （内部/外部） 求职者跟踪 检阅求职者资料： 职位匹配面试 筛选和聘用 员工行为管理 薪水管理 员工资料和变更纪录 资格审查 劳资关系和协调 退休人员管理 组织结构维护 职级管理 职级计划和 支出预算

23 战略管理 组织绩效 目标管理 信息管理 个人绩效 企业文化
人力资源管理系统与其它系统的关系 人力资源管理系统 战略管理 组织绩效 目标管理 信息管理 个人绩效 企业文化

24 人力资源管理基本业务流程 HR规划 招聘 战略管理 薪资 HR成本 目标管理 组织管理 信息管理 绩效 知识管理 激励 职业规划
个 人 绩 效 知识管理 激励 职业规划 HR信息管理 培训

25 人力资源管理基本信息流程 决策数据 知识管理 员工职业 规划 培训管理 激励管理 HR成本 管理 数据中间 HR规划 招聘甄选 绩效管理
薪资管理 数据基础 组织管理 工作分析 岗位分析 能力评价 人力资源信息管理

26 人力资源规划基本业务流程 工资福利计划 人员补充计划 组织架构 岗位职务规划 执行计划与监控 年度经营计划 人力成本计划 人员调配计划
企业愿景 企业战略 差异分析 招聘成本 HR管理策略 教育培训计划 培训成本 接班人计划 内部供给分析 潜力人员发展计划 其它成本 外部供给分析 战略人力资源管理 全预算管理 HR成为CEO的战略伙伴 用于下一年度人力资源规划过程

27 绩效管理 基于战略的绩效管理体系框架 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 企业策略目标与KPI 绩效考核制度设计 部门业务重点与KPI
教练与辅导 目标与计划 考核与检查 回报与反馈

28 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 信息管理系统 ……
基于战略的薪酬管理体系框架 企业愿景、使命 战略面 发展战略 核心价值观 人力资源战略与机制 社会行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 内部公平 薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理 实现发展战略 制度面 外部竞争 提高竞争能力 员工贡献 促进组织成长 技术面 职位分析　职位评估　薪酬调查　工资等级设计　信息管理系统　……

29 工资结构的决策及其后果 工资结构 的决策 管理工具 员工工资 比较的 层次 公平性感受所产生的 后果 工资水平 市场薪酬调查 外部公平性
员工向外流动(高员工 的吸引和保障问题） 劳动力成本；员工 态度 工作结构 工作评价 内部公平性 员工的内部流动(晋升,调配,工作轮换);员工间的合作;员工的态度.

30 薪酬与福利 公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力 绩效考核任务 内部因素 影响工资水平的内外部因素

31 360度绩效考核 全方位 360度反馈评价 主要特点 促进发展 基于胜任 特征 多侧度 反馈 评估的 匿明星

32 360度绩效考核 360度绩效 促进增效 促进发展 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的
自我发展意识 优点 作用

33 上级 被评价着自我 团队 成员 客户 同事 下属

34 培训开发 帮助员工提高其知识、 技能和能力， 以不断适应工作的需要 现代人力资源 调和员工的 发展与培训的 提高员工的 最终目的
信念和价值观， 以培养正确的 职业观念 提高员工的 生活水平和质量， 培养健全的人格 提高组织 管理的效率， 以维持组织 的不断发展

35 培训需求分析 组织分析 工作分析 工作者 分析 培训需求 的战略 分析 组织目标分析 组织资源分析 组织特质与环境分析 一般工作分析
特殊工作分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验 员工态度评量 工作者 分析 培训需求 的战略 分析 组织优先权的改变 组织态度调查 人事预测

36 培训需求分析的意义 确认差异 改变分析 提供可供选择的问题解决方法 决定培训的价值和成本 形成一个研究基地 能够获得内部与外部的支持

37 培训需求论证 员工行为或工作绩效 差异的是否存在 绩效差异的重要性 培训员工是否是 最佳的途径

38 企业可持续发展与人力资源关系图 企业生存和发展的核心命题 －－可持续发展－－ 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户
战略与竞争优势 客户忠诚 组织的核心能力 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统

39 企业经营价值链 经营客户 企业的可持续性发展 为顾客创造价值带来利益 为顾客创造价值带来利益 顾客忠诚 顾客满意 企业经营价值链
经营人才

40 企业核心能力标准图 持续学习＝经验挑战 流程 价值＝收益/成本 知识 关系 技术 独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性

41 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心能力与人力资源关系模型 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践 ……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力 战略能力 整合、重构、获取、合用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 变革 学习与创新 知识创造 知识转化 知识整合 转换 价值性 智力资本 稀缺性 系统 难模仿性 存量 人力资源 有组织性 人力资本　　客户资本　　组织资本

42 企业人力资本类型图 惟一性 独特人才 核心人才 低价值 高价值 辅助性人才 通用人才 普遍性

43 差异化的人力资源政策图 外部化 内部化 核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 ——基于潜力的雇员 ——培训（根据公司实际）
——增加新水、利润 ——自主 ——犯错是必要的

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