CH12　資訊管理的投資規劃與實施觀點.

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1 CH12　資訊管理的投資規劃與實施觀點

2 本章大綱 IT 投資效益與生產力關係的矛盾分析 IT 投資的評價分析 IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃 IS的實施觀點與專案成敗風險分析 專案管理面分析 IS 實施的變革管理與社會技術策略 IT 的治理

3 資訊管理的投資規劃與實施觀點(1/1) IT投資的主要決策問題 IT 的投資是否一定有效益（企業價值）？
IT 投資的方向如何決定？企業的IS在策略上如何規劃？ IS的實施導入要如何成功 何謂IS的成功：如何評量？ IS專案導入成敗的主要影響因素是什麼？ IS專案要如何管理？ 組織要如何實施適當的管理制度，才能成功的引進IS 以達成既定目標？

4 12.1 IT 投資效益與生產力關係的 矛盾分析(1/3)
「生產力矛盾現象」說明IT 的投資程度與企業的生產力、獲利率，沒有顯著穩定的正相關。至於為何IT 投資與企業的營業額、利潤、生產效率沒有正面的顯著關係？綜合學者的意見，可歸納成下列的幾種主要問題： 效益轉移的問題(Benefit Transition) IT投資的效益轉移到消費者，廠商本身並未得到 中間環節阻斷的問題(Problem of Mediating Variables) 「IT 投資→IT 資源」的問題：由於IT 投資策略的錯誤，而沒有獲取品質優秀的IT資源 「IT 資源→IT 能力」的問題：由於IT 資源的配置錯誤，而無法形成優秀的IT「能力」

5 12.1 IT 投資效益與生產力關係的 矛盾分析(2/3)
「IT 能力→企業流程能力」的問題：空有優秀的IT，但如無法順暢地嵌入企業流程 「企業流程能力→企業績效」的問題：如企業核心「流程」選擇錯誤，則企業仍無法提升「績效」 互補資產的問題 IT的投資必須配合其他組織性與管理性的互補資產，才能整合成一個有優勢的競爭能力 IT投資的成本低估或效益高估的問題 IT 實際發生的成本，常常高於預估成本，實際產生的效益則常低於預期

6 12.1 IT 投資效益與生產力關係的 矛盾分析(3/3)
專案成敗的問題 70%以上的IT專案都被稱為失敗；有的中途夭折；有的無法達到預期的功能與目標；或有的預算與時間增加了好幾倍 ＊MIS 的引申意涵：由上述的分析，應瞭解到IT 的投資並不會一定 帶來企業的獲利率與生產力的效益。然而如果一個IT 的投資方向正 確，能支援企業的目標與核心能力，並配合適當的互補資產與成功 的實施管理制度，來達成預期設定的目標，則可說此IT 投資「有很 高的概率」，可以提升企業的效益

7 12.2 IT 投資的評價分析(1/9) 一個企業要如何評估是否投資某個IT 專案？主要可以從「財務面」 與「策略面」兩個層級來考量
IT 投資方案的資本預算評價法(Capital Budgeting) 此為一般企業投資設備最傳統的成本／效益分析法。其主要的計算方式有下列幾種： 回收期限法(Payback Method)：回收期限愈短愈好 投資報酬率法(Return On Investment, ROI)：ROI 愈高愈好，但一定要大於市場利率 淨現值法(Net Present Value, NPV)：如果產生「正」的淨現值(NPV)，則表示此投資案有利可言

8 12.2 IT 投資的評價分析(2/9) IT 投資的效益衡量分析 IT投資的企業價值
IT 策略層次的價值(Strategic Value of IT)：包括提升組織的競爭優勢、競爭者障礙、公司形象、組織的彈性、提升顧客滿意度與市占率等 IT 管理層次的價值(Managerial Value of IT)：包括提升資源的控制、改善資源配置、資產的利用率、團隊合作精神 IT 操作層次的價值(Operational Value of IT)：包括提升價值鏈各流程的生產力、降低操作成本、存貨成本、減少人力

9 12.2 IT 投資的評價分析(3/9) 有形效益vs.無形效益
有形效益(Tangible Benefit)：指的是可以客觀量化衡量，並可用金額來表示，包括上述大多數操作層次的各種效益，例如，存貨管理系統降低存貨成本30%值30 萬元 無形效益(Intangible Benefit)：指的是無法立即以客觀的金額來量化，但就長期而言對企業的營運效率有重要的貢獻，如提升決策的品質、提升客戶的滿意度、提升組織的彈性

10 12.2 IT 投資的評價分析(4/9) 質化的衡量方法 案例研究法(Case Study)：經由多種資料的蒐集和多個角度的分析，來瞭解IT所產生的成本與效益 認知性的衡量(Conceptual Measurement)：此種績效衡量方式或稱軟性衡量法(Soft Measurement)，可利用使用者滿意度、客戶滿意度、決策品質的改善程度或知識獲取的方便程度等各種調查問卷，來瞭解使用者的使用行為、意見與績效

11 12.2 IT 投資的評價分析(5/9) IT 投資的總擁有成本觀點
除了無形效益難以衡量的問題，投資評估的主要問題還有下列兩點： 低估IT 投資的總擁有成本(Total Cost of Ownership, TCO)的問題 低估IT投資內外部的障礙，而高估IT投資產生效益的問題（價值限制模式的觀點） IT 投資的總擁有成本觀點 TCO 指的是：一種由企業的角度來衡量某項IT 的採購與運用，其所需要的直接、間接的總合成本。傳統上，IT的投資費用計算，常只針對硬軟體的初期獲取成本(Acquisition Cost) ，其實這部分的投資金額只占TCO的20%，其他80%常被企業所忽略

12 12.2 IT 投資的評價分析(6/9) 認為IT的投資成本應包括下列三大類的總合：
獲取成本(Acquisition Cost)：包括硬體、系統、軟體、資料庫、網路系統等初期獲取的採購成本 操作成本(Operational Cost)：指的是整個系統往後日常操作時，所可能發生的所有直、間接成本，主要包括人力支援成本、安裝升級成本、訓練成本、當機損失成本、稽核成本與病毒損失成本等直、間接發生的成本 控制成本(Control Cost)：為了規劃企業整個IT/IS所投入的資源，亦即所謂的中央管制成本(Centralization Cost)，以及為了要促成企業IT資源能形成標準化所投入資源的標準化成本

13 圖12-1 IT投資評估的分析架構

14 12.2 IT 投資的評價分析(7/9) ＊MIS的引申意涵：TCO的重點在於強調IT 的投資總費用不是只有 軟硬體的採購，還包括許多「後續」的升級、訓練、安裝等成本， 還有許多「間接」的支援、稽核、評估等成本，同時也要加入「延 伸出來的損失成本」，例如當機、病毒等。如此加總起來，TCO常 常是軟硬體「直接」、「初期獲取」成本的好幾倍，但企業常常忽 略計算，導致低估了成本，使得整個投資案是成本高過效益，產生 了投資失敗的結果 IT 投資的價值限制模式觀點 指的是瞭解整個IT 於事前投資的「潛在價值評估」與事後「實際價值實現」中間所發生的困難與障礙之模式

15 圖12-2 IT投資的價值限制模式

16 12.2 IT 投資的評價分析(8/9) IT投資潛在價值（效益）的評估及其障礙
互補資產的投入需求 原來資產的淘汰損失成本 IT投資價值實現的轉換障礙 資源障礙(Resources Barriers)：IT 的投資需要有配合的互補資產，如果企業在這方面「無法獲取」 知識障礙(Knowledge Barriers)：若員工本身缺乏這方面的知識

17 12.2 IT 投資的評價分析(9/9) 價值限制理論對IT投資評估的主要意涵
使用障礙(Use Barriers)：若使用者沒有使用的動機，則在此種抗拒的心理狀況下，新IT 的潛在價值亦將無法實現 價值限制理論對IT投資評估的主要意涵 IT 總成本的低估問題：總成本的估算不只是擴大到TCO 的「後續性」、「間接性」及「延伸損失性」的成本，更需要擴大到整個組織內互補資產的投資與沈沒成本的損失成本 IT 效益的高估問題：潛在價值的達成會受到產業環境有無配合、組織互補資產有無到位、人員的知識與配合度有無存在的影響

18 12.3 IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(1/5)
主要議題就是所謂的「企業資訊系統的策略規劃」(Strategic IS Planning,SISP)。其主要的目的是在校準(Alignment) IS的目標與企業的策略 目標 SISP 制訂的主要階段 在策略規劃階段：企業可利用策略目標規劃、核心能力、SWOT分析 在組織資訊需求階段：主要有兩種方法論，一為整體性、客觀性的企業系統規劃方法(Business System Planning, BSP)；一為主觀性、個人化的關鍵成功因素法(Critical Success Factor, CSF) 資源配置規劃階段：主要在於決定各專案的優先順序 資訊系統專案開發階段：此為系統開始建構的階段

19 圖12-3 SISP制訂的主要階段與工作

20 12.3 IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(2/5)
SISP 的主要方法論：BSP 與CSF 企業系統規劃方法論(Business System Planning, BSP) BSP/EA的特質 由上而下規劃法 企業整體規劃概念 以支援企業基本作業為目標

21 圖12-4 BSP的企業資訊架構

22 12.3 IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(3/5)
BSP 的優缺點 BSP 的優點：規劃客觀而穩定、完整且嚴謹，清楚定義出整個企業各種層次的資訊架構 BSP 的缺點：工程浩大非常耗時且成本高昂，無法含括一位管理者真正關心的CSF，且利用率常常過低 關鍵成功因素法(Critical Success Factor, CSF) 何謂CSF：可由下列幾個角度來瞭解 不能出錯的事 達成績效的保證 影響成敗的事件 衡量成敗的指標

23 12.3 IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(4/5)
CSF 方法論的特質 個人異同 項目有限 因時而異 因產業別、企業特質、外在因素與時間等不同，而有不同的CSF 決策支援導向 可行性高

24 12.3 IT 投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(5/5)
利用企業系統導入方法論 大型的ES 本身都包括了各產業各流程的最佳實務，許多企業本身不需要自己利用BSP來自行規劃與分析企業的作業流程、資訊需求、資訊系統與資料架構。而直接依照各廠商的企業系統的導入方法論，例如：SAP的ASAP、Oracle的AIM、KPMG的R2i等來直接規劃與導入整個企業的資訊系統架構 計分模式(Scoring Model) 應如何來決定投資的優先順序？「計分模式」，此方法先由相關團隊依據組織的目標與策略來決定要考量哪些準則(Criterion)，然後再經由共同的討論來決定每個準則對企業的重要性與優先性，並個別給予不同的權重。計算其每個準則的所得點數再乘於權重而得到每個方案的總分

25 12.4 IS的實施觀點與專案成敗風險分析(1/5) IS 專案的成功與失敗
美國在1990 年代初期宣稱IS 專案成功的比率只有16.2%，2000 年代也大約只有28.2%的成功比率，亦即超過3/4 以上的IS 專案都被組織宣稱失敗。系統的「績效」(Performance)遠低於預期，「成本」(Cost)嚴重超過預算，完成的「時間」(Time)遠遠超過預期，沒有達到預期支援組織的目標範圍(Scope)與「效益」(Benefit)。更糟的狀況是專案中途夭折，根本沒有完成

26 12.4 IS的實施觀點與專案成敗風險分析(2/5) 專案失敗的主要風險(Risks of IS Project)
專案的先天本質因素：此方面主要包括「複雜度」(Complexity)與「動態性」(Dynamic) 在結構上的複雜度指的是：IS專案所牽涉到的構面「多」而「複雜」，且每個構面有很大的「差異性」與「互相依賴性」 動態性指的是：IS 專案所面臨的IT 技術、系統需求與作業流程，是處在一個不斷的演進與變化中，隨時都在改變 專案的後天管理因素：此方面的風險，主要是指後天的管理政策，亦即組織在專案的實施中有沒有投資足夠的人力、物力、財力，以及高階主管的承諾、使用者的參與支持及有無嚴謹的執行專案管理、變革管理等政策

27 圖12-5 系統專案的主要風險

28 12.4 IS的實施觀點與專案成敗風險分析(3/5) 組織方面的主要影響因素 高階主管因素 使用者因素 專案團隊因素 組織結構因素
組織的動態與改變速度 外部環境方面的主要影響因素 複雜度方面：合作廠商數量：會產生許多溝通、協調整合的問題 動態方面：外部環境變化：組織面對的政治、社會、科技、法令、產業、產品及服務變動的速度非常快

29 12.4 IS的實施觀點與專案成敗風險分析(4/5) 技術方面的主要影響因素
IT基礎設施因素：基礎設施的新穎程度(Novelty)與變化速度兩個因素 新穎程度：專案所利用的IT技術是第一次的經驗 技術變化程度：IT 新技術不斷出現，許多專案執行到一半，原來用的科技已經快被新科技取代 專案因素：專案的複雜度與動態性，IS專案的規模大小、是否一直在改變、有無跨許多組織 系統因素：許多目前的舊系統整合、是否要整合許多不同的軟體、資料庫等因素，系統是否分散在許多不同的地點

30 12.4 IS的實施觀點與專案成敗風險分析(5/5) ＊MIS的引申意涵：瞭解IS投資專案的重要失敗風險因子(Risk Factor)有兩種 重要性：1. IT 評價估算的考量：在評價一個IT 投資案時，每個專案關於上述 的風險因子不同，因此會影響其所要投入的成本多寡與完成的時程也會不同。 例如一個跨多部門、多使用者且對目前工作流程衝擊大的專案，其所採取的IT 非常新穎，組織過去又沒有此專案經驗，且專案人力不夠、技能不足，如又遇 上使用者抗拒、CEO漠不關心，則此專案失敗風險大且所要投入的人力、物 力、財力、時間都會相對的多與長。2.組織實施IT的管理與關鍵成功因素：針 對上述如此多的風險因子，IS的開發團隊必須做好下列幾個重點：(1) 掌握高 階主管的承諾與支援。(2) 瞭解使用者的態度並透過使用者的參與來尋求合 作。(3) 執行良好的「變革管理政策」解決「人」的問題。(4) 執行良好的「專 案管理政策」解決「專案資源利用」的問題。(5) 執行良好的「系統開發方法 論」來解決「系統品質」的問題

31 12.5 專案管理面分析(1/2) 組織的資訊化過程，是由許多單一的IS 專案所組成的，而IS專案導入 是個複雜、多構面影響的困難過程，失敗率很高，有結構性的方法論 來指導，專案要管理得好，主要可分為兩個層次的思考：一為專案規 劃層次；一為專案管理層次 在專案規劃方面 IS專案規劃(Project Planning)的主要工作：包括IS專案問題的定義、目標的確立、。例如專案目標的確定就需符合SMART原則(Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-Limited)，亦即目標的訂定要明確、可測量、可以達成的、實際的、有時限的 IS 專案規劃的主要議題：必須清楚地釐清下列六個主要的問題：(1)What (2)Who (3)How (4)When (5)How Much (6)How Long

32 12.5 專案管理面分析(2/2) 在專案管理方面 專案整合管理 專案範疇管理 專案時間管理 專案成本管理 專案品質管理 專案人力資源管理
專案溝通管理 專案風險管理 專案採購管理

33 12.6 IS實施的變革管理與社會技術策略(1/4) 變革管理(Change Management)
「人」是任何改革的核心，改革的理念不為人所接受時，就無法成功。因此，改革最重要的工作在於促發、激勵人的動機，並持續增強(Reinforce)其執行新專案的行為

34 表12-1 組織變革管理上的主要進行步驟

35 12.6 IS實施的變革管理與社會技術策略(2/4) 解凍階段 建立變革的共識：領導階層如沒有共識，將會形成多頭馬車
建立高階領導群：例如，設立跨功能及跨層級的e化高階指導委員會(SteeringCommittee)。必須各個單位的主管都參與此委員會，且透過討論與有充分的共識與認同感以後 建立改革的願景與策略：改革需要有方向、計畫與步驟 願景與策略的溝通：讓其瞭解6W，使其有動機、有期望、知道「為何而戰」

36 12.6 IS實施的變革管理與社會技術策略(3/4) 改變階段
強化變革的力量：高階團隊要利用一切的資源來掃除變革的障礙，宣示必成的決心；積極、「有力」地推動 設計與宣傳短期的績效：一個變革管理政策，如果在短期內「捷報連連」，不斷傳出振奮人心的成功訊息，則會大大地提升變革團隊的士氣 擴大改革效應：亦即利用近程的績效「乘勝追擊」，引發更多的變革效應來「壯大聲勢」，形成主導的想法與文化

37 12.6 IS實施的變革管理與社會技術策略(4/4) 再結凍階段 社會技術策略
IS變革結果會有「人在系統在，人走系統亡」，要持續強化變革的「正當性」、鞏固新的組織文化、抑制舊組織文化的反撲、將新的工作方式嵌入組織結構中，形成一種例行的慣例(Routine) 社會技術策略 指的是任何IS 的規劃方案都要同時考慮到兩個構面的成本與效益。一為社會面，包括此方案對員工福利、工作滿意度、工作安全、生活品質的成本與效益。二為技術面，包括此方案對組織生產力、作業效率、降低成本、提升獲利等方面的影響

38 12.7 IT 的治理(1/3) IT 治理的基本概念與背景
指的是：一個幫助企業的相關利益團體（Stakeholder，主要是投資者），用來指導、監督、稽核與評估企業有無合法、有效的使用IT資源來提升企業的價值，降低企業風險的一個管理方法論與流程規範 IT 治理有別於IT 管理主要在於IT 管理是以企業內部管理者的角度、利益、價值觀來思考IT 的投資與執行，而後者則是以投資者（所有者）的角度來監督管理者是為了管理者自己的私利，而濫用、錯用、不守法、不守倫理、冒險亂用IT的資源，而導致整個公司的巨大損失

39 12.7 IT 的治理(2/3) IT 治理的最佳實務：COBIT
IT 治理相關的流程規範有許多，但目前最被企業採用得最佳實務為COBIT(Control Objectives for Information and Related Technology) 主要流程與目標控制點(Contral Objectives)：COBIT 第四版(COBIT V4)共有四大領域、34 個主要流程，215 個目標控制點，此四大領域主要包括： 規劃與組織管理(Plan & Organize) 大方向的掌握與定義 重要資源的管理：明訂企業必須對IT 的投資，要清楚明確的管理、監督、控制等管理流程

40 12.7 IT 的治理(3/3) 獲取與實施管理(Acquire and Implement)
IT 資源的有效獲取：對IT 相關資源，企業必須有明確的管理與控制流程 IS的引進管理：對企業應引進哪些IS，企業要有明確管理與控制流程 服務的傳遞與支援管理(Deliver and Support) 監督與評估(Monitor and Evaluate) IT 的流程方面 IT 的內部控制 IT的法規遵循方面