LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 布衣公子作品.

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1 LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 布衣公子作品

2 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤

3 第一章 薪酬设计的时机 财年末或财年初 公司组建、合并 企业扩大规模 薪酬矛盾突出时

4 很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？

5 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。
因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。

6 财年末或财年初 企业扩大规模 公司组建、合并 薪酬矛盾突出时
由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。 公司组建、合并 薪酬矛盾突出时 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考：

7 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。
财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。

8 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用。 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、合并

9 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。
企业扩大规模

10 薪酬矛盾突出时 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。
薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。

11 第二章 薪酬设计的原则 “3E”原则/公平原则 激励原则 控制性/经济性原则 合法原则

12 ①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）
Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。

13 ①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）
薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。

14 External equity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。
内部公平 个体公平 Internal equity （内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。 Individual Equity（个体公平） 是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。 3E原则

15 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。

16 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。

17 ③ 控制性/经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。

18 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。

19 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 步骤二 岗位价值评估 步骤三 市场薪酬调查 步骤四 确定薪酬水平 步骤五 薪酬结构设计
步骤六 体系实施修正

20 薪酬水平策略 领先 控制 混合 跟随 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 成本控制型薪酬策略
市场领先型薪酬策略 市场跟随型薪酬策略 混合型薪酬策略

21 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。
B 薪酬结构策略 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小 较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。 工作热情不高，流动率高的情况。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。 稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化 折中型 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。 实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。

22 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 评价结果公开 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 岗位价值评估

23 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

24 b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；
A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。 a.同行业（与本企业竞争）的一类企业； b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”

25 企业之间相互调查 B 薪酬调查的渠道 从公开的信息中了解 委托专业机构进行调查 可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。
公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。 委托专业机构进行调查 通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。

26 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才

27 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚

28 忠告 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！
重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。 任正非

29 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。

30 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。
薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 1P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 2P Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 3P Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 4P Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。

31 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值范围，而非具体的数值）：
表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以上 本科 专科 专科以下 985院校 211院校 本一 本二 本三 10年及以上 6-9年 3-5年 1-2年 应届

32 B 岗位工资与能力工资的设计 什么是“宽带薪酬”？ 我们以“宽带薪酬（broad band salary）”的模型来进行设计。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考 虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需 要，宽带薪酬结构应运而生。 “宽带薪酬”，让薪酬管理更简单

33 资深 G 中级 C F A 初级 E D B 薪资数额 薪资政策线 wage curve 职位等级（Grade 职等或职级）
 高级 中级 初级 薪资政策线 wage curve 薪资数额 职位等级（Grade 职等或职级） E F G A B C D A为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值； A-B为带宽（salary range，薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（overlap）； E、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。

34 相关概念 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资；
[ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 ] 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及 对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即 等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪 资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级 差越大。

35 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。
表二、岗位工资及能力工资结构表 层级划分 层级名称 能力等级 职位等级 D（初级） C（中级） B（高级） A（资深） 高层 总经理 9 副总经理 8 总助/总监 7 中层 二级公司总经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 基层 专员 2 助理/文员 1

36 绩效工资/奖金 = 绩效工资/奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定）× 浮动系数（由考核等级确定）。
C 绩效工资/或奖金的设计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资/奖金 = 绩效工资/奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定）× 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

37 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。

38 因此公司应定期（约1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。

39 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

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