國際企業管理期末報告 指導老師：馮遠耀 嶺東 企4B 第2組 劉秋菊 A1DM096 [45號] 許智軒 A1DM060 [14號]

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1 國際企業管理期末報告 指導老師：馮遠耀 嶺東 企4B 第2組 劉秋菊 A1DM096 [45號] 許智軒 A1DM060 [14號]

2 第一章企業簡介 第一節：企業簡介 第二節：組織架構

3 第一章企業簡介 第一節：統一集團成長歷程 創業時期(1967～1973年) 茁壯時期(1974～1982年)
臺灣社會狀況逐步進入工業化。統一企業創業，採用無缺點、高效率的大量生產，擴大經濟規模，以符合當時生活消費之所需。 茁壯時期(1974～1982年) 臺灣經濟成長快速，人民的購買力大增。統一企業適時地全面開發產品去滿足大眾消費的需求，同時大量地引進優良設備與學習國外先進技術，朝向高質高值的經營策略運作。 集團化時期(1983～1989年) 臺灣經濟持續穩定成長，進入商業化與社會多元化時代。統一企業全面投入通路大戰，多角化經營並結合社會需求，使企業持續成長，展開集團化經營模式，並開始往海外投資發展。 國際化時期(1990～現在) 國民所得(GNP)突破一萬美元，競爭者水準的提升、以及國內市場的飽和，使統一企業深刻體認到必須朝國際化發展來突破成長障礙。迨政府大陸政策允許，開始往大陸發展，併在亞太地區幾個新興市場，如印尼、泰國、越南、菲律賓等展開投資計畫。 統一企業目前國內外轉投資相關企業已多達一百餘家，經營項目涵括多項民生消費相關的商品與服務，成為一個多角化經營的綜合生活產業集團。在“國際化” 與“多角化”兩大策略下，未來統一企業除持續與國際知名企業共同投資合作，以吸收國際化經營的觀念與技術之外，也將藉由大陸與亞洲市場邁向全球，朝向成為世界最大食品行銷公司之一的目標而努力不懈。

4 第一章企業簡介 第一節：橙的電子企業簡介 橙的電子股份有限公司於2005年創立是一家集生產加工專注於無線胎壓監測系統產品的研發/開發的私營股份有限公司，汽車電子、Orange無線胎壓系統、TMPS、Orange品牌無線胎壓系統是橙的電子股份有限公司的主營產品，目前已取得全世界各國電信法規的認證，包括FCC(US)、E-mark(Europe)、ARIB (Japan)、MIC(Korea)、(Canada)及臺灣的電信認證，證明由臺灣自行研發/設計/製造的產品已經超越國際業界，並先行取得各項認證並行銷世界各地。公司以雄厚的實力、合理的價格、優良的服務已與多國優良企業建立了長期的合作關係。目前正在開發通路商貿易商合作及開發全球AM市場 公司成長過程中，陸續取得如美國FCC、歐盟E-mark、日本ARIB、韓國MIC、加拿大IC以及台灣NCC等全球各主要國家的無線法規認證，以及通過如FMVSS138、SAE J2657、CE….等TPMS測試標準認證，還有ISO9001、TS16949等全球汽車品質標準管理系統，為產品品質背書也對市場消費者負責。

5 第一章企業簡介 Orange 橙的電子，長期致力於無線胎壓監測系統的研發與創新，通過嚴格的質量控管和持續改善，保持行業領先的技術與質量標準。
第一節：橙的電子企業簡介 Orange 橙的電子，長期致力於無線胎壓監測系統的研發與創新，通過嚴格的質量控管和持續改善，保持行業領先的技術與質量標準。 Orange 橙的電子所掌握的主要三大核心技術： (1) RF 無線技術(無線傳輸) (2) 高低溫汽車電子設計 (3) 電源管理， 7年電池壽命 橙的電子已成功佔據美、歐、日等國巿場，是國際少數能夠取得多國無線胎壓認證的廠商, 不僅為多個品牌車型提供產品, 也是全球少數能夠在北美市場為各大車型品牌提供相容原廠售服胎壓監測感應器之廠家。

6 第一章企業簡介 第二節：統一集團組織結購 統一企業由台灣南部的一個鄉鎮出發，經過四十年的努力，現今已發展到遍布全島、跨足大陸、東南亞、邁向全球的規模，成為一個綜合性的健康服務民生產業集團。 隨著集團規模擴大，統一企業從2002年開始將整個集團分為四個次集團，分別是食品製造、流通、商流與貿易、投資。

7 第一章企業簡介 第二節：統一集團組織結購

8 第一章企業簡介 第二節：橙的電子組織結購 總經理 品保 研發處 工程部 財務 業務 生產處

9 第二章國際企業進入策略1-出口 進入模式 出口(exporting) 授權(licensing)
讓地主國的公司加盟(franchising) 和地主國的公司合資(joint ventures) 在地主國建立一個獨資子公司(wholly owned subsidiary)， 購入一個已小有規模的企業來服務這些市場。

10 第二章國際企業進入策略1-出口 貿易方式 契約方式 策略聯盟 直接投資方式 1.經由中間商間接 外銷 2.經由外國代理或 經銷商直接外銷
3.經由企業本身國 外分支機構或子 公司直接外銷 1.契約代工製造 2.契約設計製造 3.技術授權 4.連鎖加盟 5.管理契約 6.整廠輸出契約 1.共同生產 2.聯合行銷 3.技術互換 4.產業互換 5.聯合產銷 6.間接投資 1.獨資建立新企業 2.合併收購既有企業 3.合資建立新企業

11 第二章國際企業進入策略1-出口 貿易與相對貿易 契約製造(橙) 技術授權(統) 特許加盟(統) 轉鑰作業 管理合約 間接投資
橙的電子和上海統超出口策略 貿易與相對貿易 契約製造(橙) 技術授權(統) 特許加盟(統) 轉鑰作業 管理合約 間接投資 策略聯盟(橙統) 合資企業(橙) 合併與收購 海外直接建廠或分公司(橙統)

12 第二章國際企業進入策略1-出口 第一節出口的國家與原因 避免在地主國建立製造工廠的龐大成本。 出口可以幫助廠商達到經驗曲線效果和區位經濟。
不會超額取得公司。 不會在購買後發現出乎意外的事。 組織文化不會與收購的公司發生衝突。 假如在外國製造產品的成本較低 (亦即，廠商可以利用區位經濟，把生產活 動移至別處)， 則從母國出口將是不適當的。 高運輸成本會使出口變得不經濟，特別是針對體積大的貨物。 關稅障礙會使得出口變得不經濟。

13 第二章國際企業進入策略1-出口 百分之94%外銷海外市場：日本、韓國、美國、歐洲、大陸及新加坡等地區。 第一節出口國家與原因
橙的電子：的出口 歐洲 南韓 日本 美國 中國大陸 新加坡 百分之94%外銷海外市場：日本、韓國、美國、歐洲、大陸及新加坡等地區。

14 第二章國際企業進入策略1-出口 關於全球的TPMS(胎壓監測系統)市況：
第一節出口國家與原因 橙的電子： 關於全球的TPMS(胎壓監測系統)市況： 目前以美國市場最大，主要是美國法令規範車輛都要全面安裝此系統已行之有年。 歐盟法令也規範在今年強制安裝，韓國的強制安裝制度則於2013年上路，立法強制新車需加裝TPMS 台灣則日前公告，車輛將於2014年強制安裝胎壓監測系統TPMS ，可見其未來商機的龐大。

15 第二章國際企業進入策略1-出口 第二節出口時機與規模(金額營收比) 出口規模：
一、大規模進入海外市場，同時也代表快速進入海外市場的動 作，與策略性承諾(strategic commitment)有關。所謂策略性 承諾是指一種長期性影響且難轉變的一種決策。 二、大規模進入海外市場所產生的承諾價值，必須與承諾所產 生的風險和缺乏彈性之間取得平衡。 三、以小規模方式進入海外市場的優勢，在於能夠在價值以及 風險間取得平衡，小規模的進入方式，可以同時收集資訊以及 增加市場的曝光率。

16 第二章國際企業進入策略1-出口 美國一年有1500萬台，6000萬個輪胎需求。新車要 掛牌。
第二節出口時機與規模(金額營收比) 橙的電子： 美國一年有1500萬台，6000萬個輪胎需求。新車要 掛牌。 美國2009年出現TPMS更換潮，由於更換程序複雜， 引發修車廠與民眾抱怨， 輪胎廠發現不會修， 對 他們來說是一場災難， 橙抓住機會， 研發出專利 裝置， 大幅簡化更換流程，得到美國輪胎工業協 會的推薦，成功打入美國汽車通路零件市廠。 橙的電子各地區營收比重而言: 美國約佔85%、 其他(包括歐盟、日本等)則佔9%。 台灣佔6%

17 第二章國際企業進入策略1-出口 一、直接出口：可以自行設立外銷部門來負責。 代理商、銷售子公司（分公司）
第三節出口方式直接或間接 一、直接出口：可以自行設立外銷部門來負責。 代理商、銷售子公司（分公司） 二、間接出口：透過第三者去服務外國客戶。 貿易商(大貿易商、一般貿易公司）外 商在本國的採購代表；其他製造商等 橙的電子： ※橙的電子採直接外銷方式，2008年美國設銷售子公司

18 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
第一節海外直接投資的國家與原因 第二節海外直接投資FDI(分公司)的時機與 規模(金額營收比) 第三節海外直接投資FDI新建或併購

19 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
第一節海外直接投資的國家與原因 一、雖然一般的已開發國家，在FDI流入量占有較大比率，但 同時另有一部分的FDI也湧入其他的開發中國家。 二、最近幾年流入開發中國家的海外直接投資額大部分集中在 東亞、南亞及東南亞等新興的國家。中國大陸正快速的成 為FDI的重要接受國。 三、拉丁美洲是另一個開發中國家FDI流入的重要區域

20 第三章國際企業進入策略2 橙的電子 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
第一節海外直接投資(分公司)的國家與原因 橙的電子 橙的電子在2008年美國成立分公司(OrangeUSA)專注經營美國市場。 主要原因是美國市場很大的誘因。

21 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司 第一節海外直接投資(分公司)的國家與原因 上海統超 經過了十年的爭取，統一超商終於取得 7-ELEVEN 授權進入上海市場，投入資本 1 億元，成立統一超商(上海)便利有限公司 萬眾矚目的上海統超， 2009年於上海正式開幕，由統一企業集團總裁同時也是統一超商(上海)便利有限公司董事長林蒼生、與柒一拾壹(中國)商業有限公司董事長大塚和夫共同簽署授權合約，統一流通次集團大陸流通零售版圖發展也將更臻完整！

22 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
一、水平海外直接投資(horizontal FDI)：直接在海外投資與 本國相同的產業。 二、出口的方式不需負擔FDI的成本，且在當地使用銷售代理 商可以降低成本的風險。相同地，公司授權其know-how也 不需負擔FDI的成本及風為這些成本及風險由被授權的當 地公司來承擔。 三、許多廠商仍偏好FDI勝於出口或授權因素 (1)運輸成本 (2)市場不完全 (3)潛在競爭者 (4)策略行為 (5)區位特殊優勢

23 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
橙的電子 美國一年有1500萬台，6000萬個輪胎需求。新車要 掛牌。 美國2009年出現TPMS更換潮，由於更換程序複雜， 引發修車廠與民眾抱怨， 輪胎廠發現不會修， 對 他們來說是一場災難， 橙抓住機會， 研發出專利 裝置， 大幅簡化更換流程，得到美國輪胎工業協會 的推薦，成功打入美國汽車通路零件市廠。 橙的電子各地區營收比重而言: 美國約佔85%、 其他(包括歐盟、日本等)則佔9%。 台灣佔6%

24 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
上海統超 上海2300萬人口，6000多家便利商店，是國際化大都市一級戰 區，愈早進入愈有利。 根據調查上海有80 ％的人，早午餐都外食，上海統超5成業績 是鮮食。 上海統超進入上海市場，投入資本1億元，成立統一超商(上海) 便利有限公司，因租金高漲，收掉30家剩79家(2013年)，重新 調整營運模式時，也須考量租金上限，才能找出各店的獲利能 力。

25 第三章國際企業進入策略2 企業在外國設廠生產，就是對外直接投 資(FDI) FDI 包括獨資(新建)與合資(併購)差別在股權共 享與否
企業對外直接投資的原因 1.母國投資環境的惡化 2.地主國市場的誘因 3.地主國較佳的生產條件 由於 FDI 風險較高，因此企業必須特別重視如 何評估海外投資機會。

26 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
橙的電子 橙的電子在2008年美國成立分公司(Orange USA)，專注經營美國市場。 2005年公司創立時新建(獨資) ，2009年中華汽車及2012美國汽車零件售服龍頭Standard Motor 投資持股25 ％(目前是合資併購)

27 第三章國際企業進入策略2 海外直接投資FDI國外設廠或分公司
上海統超 2009年於上海成立4家分公司直營店，採新建(獨資)模式，由統一企業集團總裁同時也是統一超商(上海)便利有限公司董事長林蒼生、與柒一拾壹(中國)商業有限公司董事長大塚和夫共同簽署。

28 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟 第一節:進入國家與原因 第二節:進入方式(授權/國際策略聯盟/連鎖加盟)

29 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第一節進入時機 ●進入時機的決定就成了一項重要考量。 1.「進入的早」是指一國際企業早在國外廠商之前進入選 定的海外市場。 2.「進入的晚」則是指在其他國際廠商之後建立營運。 ●進入規模(scale of entry)的大小。 1.模進入海外市場，同時也代表快速進入海外市場的動作， 與策略性承諾有關。所謂策略性承諾是指一種長期性影 響且很難轉變的一種決策，但企業以大規模的方式進入 海外市場時，就表示做了一個很重大的策略性承諾。 2.模進入海外市場所產生的承諾價值，必須與承諾所產生 的風險和缺乏彈性之間取得平衡。 3.模方式進入海外市場的優勢，在於能夠在價值以及風險 間取得平衡，小規模的進入方式，可以同時收集資訊以 及增加市場的曝光率。

30 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第二節進入方式(授權) 授權協定(licensing agreement)為授權者(licensor)將無形財產的使用權，於某特定期限內，允許被授權者(licensee)使用，而被授權者需支付權利金(royalty fee)予授權者的一種協定。 優點： 1.在典型的國際授權交易中，被授權者提供了海外營運的大部分必要資本。因此，授權最基本、重要的優點，即是企業在開拓國外市場時，並不需承擔相關的開拓成本及風險。 2.當有下列情況出現時，授權亦經常被企業所採用，當一公司擁有能夠發展出其他商業用途的無形資產，但該公司並不想自己 去開發這些用途時。

31 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第二節進入方式(授權) 缺點： 1.授權公司無法對產品的製造、行銷進行嚴密的控制，且無法享有經驗曲線、區位經濟所帶來的利益。 2.在全球市場競爭，一個企業經常需要去協調一些跨國的策略行動，在行動中藉由在某一國家市場中所獲得的利潤，用來補貼另一國的子公司以便對抗其競爭者，但授權就難以達成此項目的。 3.第三個缺點則是我們在討論FDI經濟理論時遇到的問題，這個問題和技術性know-how授權給國外公司產生的風險有關。

32 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第二節進入方式(授權) (上海統超授權) 2009年上海正式由統一企業集團上海便利有限公司董事長林蒼生與柒一拾壹(中國)商業有限公司董事長大塚和夫共同簽署授權合約 推廣加盟店所需要的制度尚未完備: 依大陸地區商業經營特許管理條例規定，便利店需要運營一年後才可 吸引加盟店。新進者如統一超商須等一年才可吸引加盟店。 中國上海統超 分析： (1) 密集開店，貼身競爭，以致大多數便利店不是虧損多年，便是薄 利經營； (2) 上海便利店80%為本國企業，20%外資企業在大多數地區，便利 店與超市 只有面積大 小、品種多少上的區別，並沒有明顯的功 能差異。 (3)在地法規限制、高成本、發展特許加盟上的困難、及物流系統不成 熟皆為進入上海便利店市場的挑戰。

33 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第二節進入方式(連鎖加盟) 加盟基本上是授權的一種特殊形式，加盟主不僅銷售無形資產給加盟者(通常是一個商標)，而且要求加盟者同意遵守如何做生意的嚴格規定，加盟主也常會在加盟者已有的經營基礎上，給予執行業務上的協助。 •優點:加盟的優點非常相似於授權的優點。 •缺點:加盟的缺點相對於授權較少被提及，因為加盟 常被服務業所採用，所以沒有理由如同製造業 一般。 上海統超加盟形態，可分為：委託加盟及特許加盟 特許加盟：統一負責生財設備的折舊、廣告及技術指導費， 加盟主則負責員工薪資、店面租金及店面的管銷費用 委託加盟：就是總部把原有的直營店釋放出來，由加盟主支付總 部加盟金，該店並由總部委託加盟主來經營

34 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第二節進入方式(國際策略聯盟) 一、回應當地的壓力意指對一家公司來說，必須明瞭規模 經濟、學習效果和區位經濟的優點。不可能只在單一低 成本地區生產全球標準化產品來服務全球市場，應以經 驗效果在全世界行銷來取得低成本。 二、當公司面對回應成本縮減壓力或回應當地壓力時，公 司如何選擇策略在國際化的競爭環境中，企業可以使用 四種基本的策略： 1.全球標準化 2.當地策略 3.跨國策略 4.國際化策略

35 第四章國際企業進入策略3 授權/國際策略聯盟/連鎖加盟
第二節進入方式(國際策略聯盟) (上海統超) 統一超商進入上海便利店市場最適合採行「差異化集中策略」做為競 爭策略。目標客群鎖定20-35歲的白領和學生組群，引進外國潮商品。 聯合期下品牌(多拿滋星巴克等)一起展店，做出差異化，降低物流成 本，做大中國市場。

36 第五章國際企業的營運管理 第一節:國際企業的人資管理 第二節:國際企業的行銷管理 第三節:國際企業的財務管理

37 第五章國際企業的營運管理 此任何企業不管其營運範圍是國內或國外）均需妥善管理其擁有 之人力資源。
第一節國際企業的人資管理 ●人是組織的核心資源，組織目標的達成有賴人力資源的承諾，因 此任何企業不管其營運範圍是國內或國外）均需妥善管理其擁有 之人力資源。 ●國際人力資源管理所面臨的狀況與問題，卻遠比本土人力資源管 理複雜得多。主要是因為在本土與國際的人力資源管理有一些本 質上的差異，這差異主要包括：勞力市場的不同、國際流動的問 題、管理型態與實務的差異、國家導向的差異以及控制的問題等 一、工人管理： ●可分為下列五項議題進行探討： (1)勞力素質： (2)激勵模式： (3)工人對管理的參與： (4)工會對多國公司 的觀點與影響： (5)外勞的管理： 二、駐外經理的管理： ●企業國際化腳步加速與市場全球化發展，使駐外經理的角色益形 重要，駐外經理需要授權賦能且獨立作業，且面臨員工背景、文 化差異能主動解決問題。

38 第五章國際企業的營運管理 第一節國際企業的人資管理 上海統超
從台灣聘請展店經驗20年之專業經理人到上海協助並從台灣聘請企管碩士店長空降上海4家直營店。 上海統超就地選才(工讀生)、育才，務求人盡其才、人才有所用。經營團隊上要求國際化、有國際經營之才能。 上海統超做得最好的是儲備幹部的培育，所有幹部都經歷了門市業務，受過最基層的訓練。標準化與績效考核的結合標準化是早期規範的制定 而當前推行的績效管理則是把目標與績效結合，然而後勤是幕僚作業，較不能標準化。最具體的是門市考核，要求的有業績、利潤、商店形象、人員管理、顧客服務等。 統一超商新進人員在七天教育訓練的最後一天，需要「出任務」，充當「神 秘購物人」，拿著評分表到各店裡打分數，打分數重點有店員的服務態度、服裝儀容，到店面的擺設是否整齊清潔。這是新人的「必修」科目，現已擴展至營運部所有後勤同仁每月、每人要完成五家店面問卷。

39 第五章國際企業的營運管理 第二節國際企業行銷管理 國際行銷組合策略： ●行銷工具即所謂行銷4P，國際行銷4P為：
●行銷組合策略：指公司為了達成行銷目標所使用的一組行銷工具。 ●行銷工具即所謂行銷4P，國際行銷4P為： (1)國際行銷之產品策略：產品屬性決策、品牌決策、包裝決策、產品保證 與附帶服務決策、產品線決策。 (2)國際行銷之訂價策略： 若廠商係採取出口做為進入國外市場的方式，出口價格的制訂為重大決 策。必須同時考量外國市場最終購買者與競爭對手。 (3)國際行銷之配銷通路策略： 1.透過何種通路將母國產品配銷至外國市場 2.在外國市場中透過何種通路將產品銷售到最終使用者手上。 (4)國際行銷之促銷策略： 公司可資利用的促銷工具有廣告、人員銷售、銷售促進、公共關係等。 近年國際上已有國際性專業公關公司，可協助多國公司推動公關工作。

40 第五章國際企業的營運管理 橙的電子 第二節國際企業行銷管理
Orange以自有品牌TP-checker積極投入專業賽車，參加日本一級方程式賽車，2008獲得鈴鹿站第一名，成功打響知名度。 Apple,也直接找上門，合作專用的行動胎壓偵測，這是全世界第一套GPS結合TPMS雙系統整合，Apple為橙的電子開系統。 順利打進Apple領域，開發出全球首款iPhone iPad 專用輪胎偵測系統P418並於台灣首賣，選擇全國店子、燦坤、順發3C做為銷售通路，配合中華汽車，普利斯通輪胎共300家左右據點，提供免費安裝服務。

41 第五章國際企業的營運管理 橙的電子 第二節國際企業行銷管理
目前TPMS OEM被5個國家大廠掌握，全球只有3家TPMS的製造商，獲得美國輪胎協會TIA建議使用，(橙是其中之一) ，橙95％都是做外銷。 目前橙的電子在美國TPMS市佔率雖不到5 ％ ，品牌知名度已經慢慢經營起來，3-5年內，市佔率可望提升到10 ％ 。 行銷策略：利用申請專利及認證，行銷國際市場。

42 第五章國際企業的營運管理 美國部份:以輪胎行(售後服務端)、汽車用品店及量販店這三大通 路來販售。 台灣部分: 第二節國際企業行銷管理
橙的電子 美國部份:以輪胎行(售後服務端)、汽車用品店及量販店這三大通 路來販售。 台灣部分:

43 第五章國際企業的營運管理 與期下星巴克、Mister donut、Cold stone集體聯合展店，
第二節國際企業行銷管理 與期下星巴克、Mister donut、Cold stone集體聯合展店， 在上海國際化大都市一級戰區，衝大氣勢。旗下統超物流 在上海松江建立配送中心，也可減少物流成本，幫助加盟 主儘快獲利。 另上海統超的促銷：選擇廣告媒體與訴求主題，或是透過 折價券、抽獎、贈獎等方式達到的效果。7-ELEVEN 在促 銷方面秉持「波浪理論」的精神，也就是不管商品開發或 是廣告行銷，都必須像海浪一般，一大浪、接幾小浪，在大 浪、小浪，源源不絕。 上海統超通路

44 第五章國際企業的營運管理 通路（place）
第二節國際企業行銷管理 上海統超通路 通路（place） 上海統超就「地點」方面而言，將店面設置的位置開設在新大 樓的大馬路、主幹道、明顯的三角窗位置(車道和人行道間有欄 杆，車輛無法臨停)並豎立大大明顯的招牌以提高社會能見度。 上海官方禁止貨車在上午七點到晚上八點之間進入。 上海便利店大多集中在內環區內，因此大大限制了便利店補貨 的時 間。如便當或禦飯糰等招牌商品，一到下午就幾乎看不到 了。因午餐時段全數賣完後，不到淩晨就無法再補貨。

45 第五章國際企業的營運管理 第二節國際企業行銷管理 橙的電子價格: 定價策略：是進口原廠零件的一半( 5990元)。 上海統超價格:
定價策略：多為一般平價日常商品 比較特別是，引進韓國香蕉牛奶8.5人民幣=40NT 、 台灣張君雅小妹妹9.5人民幣=45NT 等差異化商品。 都比台灣賣的貴又好。

46 第五章國際企業的營運管理 第二節國際企業行銷管理 橙的電子產品: 以無線胎壓監測器為主要產品，並與各大車廠及重機車實施客製化服務
上海統超產品: 生鮮即時的食品及便當御飯糰等招牌品以銷售商品為主

47 第五章國際企業的營運管理 第二節國際企業行銷管理 促銷（promotion）
HELLO KITTY 行銷概念， OPEN 小將企業代言，整合式行銷活動，將「差異化」的概念極大化，讓消費者只要到 7-ELEVEN 購物，就能得到額外的附加價值。 上海統超 在促銷方面秉持「波浪理論」的精神，更會結合多拿滋星巴克等一起做聯合促銷。

48 第五章國際企業的營運管理 品牌 店數 所屬集團 快客 1900 上海百聯集團(擁有聯華超市) 可的 1200
上海便利商店競爭情況分析 品牌 店數 所屬集團 快客 1900 上海百聯集團(擁有聯華超市) 可的 1200 2007 年 12 月併入上海農工商超市集團 好德 1100 屬上海農工商超市集團，加入可的之後， 目前在總店數上領先(約2300 家) 良友 560 上海良友集團 羅森 285 中日合資，中方為上海百聯集團，持股 51% 喜士多 350 台灣潤泰集團 全家 600 結合台灣全家、日本伊藤忠商社及頂新集團三方合資成立「上海福滿家便利有限公司」 統一超商 79 柒—拾壹（中國）有限公司授權統一超商成立 統一超商(上海)便利有限公司直營上海 全家比 上海統超提早五年進入上海的優勢是全家店租金只有上海統超 的三分之一到四分之一，租金自然呈現三級。上海統超目前收掉30家，重新調整營運模式時，也須考量租金上限，才能找出各店的獲利能力。

49 第五章國際企業的營運管理 第三節國際企業財務管理 多國公司的財務主管相較於國內企業的財務主管，其面臨的環境更
為複雜，這些因素包括匯率的變動、通貨膨脹的風險、不同國家間 的稅率差異、資金市場的限制、資本流動的管制和政治風險等不確 定性情境。 一、外匯風險的意義及類別 匯率的變動對於從事國際營運的公司而言，可能會侵蝕其原有的 獲利 ，或阻礙其開發新市場的機會。外匯風險主要分為兩大類： (1)會計風險又稱為換算風險 (2)經濟風險：分為交易風險、營運風險

50 第五章國際企業的營運管理 第三節國際企業財務管理 二、多國企業的資金來源： (1)內部資金來源、母子公司間的貸款源
(2)外部資金來源、地主國金融市場 三、多國企業的流動資產管理： (1)國際現金管理、現金資源靈活的移動 (2)應收帳款管理、給予顧客信用交易條件。 (3)轉撥計價、技術之移轉所收取的價格

51 第六章國際企業績效與未來發展 第一節:國際企業的績效 第二節:未來國際化發展方向

52 第六章國際企業績效與未來發展 第一節國際化的績效 、企業的成長歷程： 1.創業時期 2.茁壯時期 3.集團化時期 4.國際化時期
1.創業時期 2.茁壯時期 3.集團化時期 4.國際化時期 國際企業可以在不同的市場中，尋找較便宜的投入要素，以及 比較少價格彈性的市場，國際企業因而可以提升其企業的績效 企業國際化的優點： 1.尋找新的合作夥伴: 2.尋找較便宜的生產資源 3.開發新市場 4.地區搭配的綜效 企業國際化的缺點： 1.工作項目的增加 2.管理複雜度的增加 3.規模擴大造成組織遲鈍 4.經營學習曲線拉長

53 第六章國際企業績效與未來發展 第一節國際化的績效 橙的電子國際認證:

54 第六章國際企業績效與未來發展 第一節國際化的績效 橙的電子與普利司通輪胎 異業結盟、以打入國際市場並在 美國設立分公司
橙的電子與普利司通輪胎 異業結盟、以打入國際市場並在 美國設立分公司 橙的電子於全球汽車工業德國法蘭克福展 創新研發獎 橙的電子在美國TPMS目前市佔率近5 ％ ， 2009年於上海成立4家分公司直營店，採新建(獨資)模式，目前 已展店79家分店。

55 第六章國際企業績效與未來發展 1.總公司協調成本將會增加。 2.子公司主管的工作動機受到影響。 3.標準化的行銷策略無法滿足地主國的特殊狀況
第二節國際化的發展方向 全球策略的代價 1.總公司協調成本將會增加。 2.子公司主管的工作動機受到影響。 3.標準化的行銷策略無法滿足地主國的特殊狀況 4.子公司的角色將由母公司的全球策略所決定。 全球策略的五大構面 1.所立足的市場、 2.產品和服務、 3.價值活動的配置 4.行銷活動、 5.競爭行為。

56 第六章國際企業績效與未來發展 中國統一超將聚焦上海7-ELEVEN、上海星巴克、上海酷聖
第二節國際化的發展方向 中國統一超將聚焦上海7-ELEVEN、上海星巴克、上海酷聖 石、北京unimart超市、山東銀座超市等，作為發展重點。 未來採取地區集中、產業集中策略，地區部分部。 上海統超進入上海市場，因租金高漲，目前79家(2013年)， 重新調整營運模式，預計2014年突破100家。 美國汽車零件售服龍頭Standard Motor ， 罕見來台投資橙的電 子， 持股25 ％。並於中科擴大設廠並2014年於朝IPO上市櫃 方向規劃。 目前橙的電子在美國TPMS市佔率雖不到5 ％ ，品牌知名度已經慢慢經營起來，預計3-5年內，市佔率可望提升到10 ％ 。