博士研究生论文答辩 题目：战略驱动型并购研究

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1 博士研究生论文答辩 题目：战略驱动型并购研究
博士研究生论文答辩 题目：战略驱动型并购研究 博 士 生：夏维力 导 师：王忠贤

2 第一章 绪论 选题背景 在当今日益激烈的国际竞争中，大型企业在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色,而企业并购活动在大型企业的成长过程中起着重要作用。 目前，国际上正在发生的第五次并购浪潮的并购动因与八十年代的并购浪潮有显著的不同，被认为是战略驱动型的 。 我国企业应如何利用这次良机，通过并购提高产业集中度，增强国际竞争力就成为一个极具研究价值的课题。

3 研究目的 本论文研究的主要目的就是通过对并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用的深入研究，探讨战略驱动型企业并购的有关理论，并建立一套适合我国企业的企业并购战略体系。

4 国内外研究综述 国外理论综述 国外对企业并购理论的研究：资本市场方面；并购过程方面；并购效应方面；战略学派方面
国外对企业战略管理理论的研究：明茨伯格等将十个战略学派分成三类：说明性学派；重点战略形成过程中某些方面的学派；重视与战略有关的组织性行为研究的学派

5 本文对战略管理理论演进的观点 按照分析基础的不同，战略管理理论的演进可分为三阶段：以环境分析为基础的经典战略管理理论；以行业分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力分析为基础的核心能力理论。 近年来经典战略管理理论的环境分析和波特竞争战略理论的行业分析逐渐融入到基于核心能力的企业战略分析中，实现了三者的统一 （如下页图所示）

6 环境分析 图1－1 基于整合观点的企业战略分析框架 行业分析（行业结构、特征、竞争分析等） 战 略 制 定 基于资源和能力分析的核心能力分析
战 略 实 施 图1－1 基于整合观点的企业战略分析框架

7 国内理论综述 我国对企业并购的研究：对企业并购动机的研究；对并购过程中存在问题的研究 ；对并购战略及管理整合的研究
我国对企业战略管理的研究：总体来说，我国对企业战略管理的研究还处于对国外战略管理的理论和方法的学习和吸收引进以及对建立有中国特色的战略管理体系的探索阶段。代表人物有：徐二明、项保华、刘冀生、芮明杰等。

8 研究思路和方法 以系统思想为指导，将经济学（特别是产业经济学）、战略管理、企业并购及现代管理理论有机结合，理论研究与实证分析并重，定性分析与定量分析相结合，以企业并购与企业战略的关系以及并购在企业战略中的作用为切入点，对企业战略并购发展的新趋势、并购动因、并购决策、并购整合、并购风险等问题进行深入分析，并对基于产业组织的战略并购和基于核心能力的战略并购进行研究。以企业战略分析和战略管理为主线，提出一套中国企业如何根据战略发展需要实施并购的理论方法体系。

9 论文可能的创新之处 通过对企业并购的战略理论问题进行研究，建立了相关的战略并购理论，并从产业组织和核心能力两个方面分析了企业并购行为，得出了一些适合中国企业的并购战略。 由于企业战略管理是一种动态全过程的管理，论文通过对企业并购进行全过程研究，形成了一套前期有并购的战略决策分析、后期有并购的整合管理和风险管理的完整的企业并购战略管理体系。 通过对战略并购决策特征和决策过程的研究，提出了一套较为完整的战略并购“激发”决策模型。 在具体方法方面，运用基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法探讨了对并购目标企业的评价问题；并将项目管理的思想引入到战略并购整合工作中，建立了企业战略并购整合的项目管理体系。

10 第二章 企业并购的新趋势： 战略驱动型并购 讨论了战略驱动型并购的发生和发展；界定了战略驱动型并购的内涵和特点；对战略驱动型并购的影响及我国企业战略并购的现状进行了讨论 回顾和总结了横向并购、纵向并购、多元并购、财务并购的发生背景和影响、特殊动因、历史意义；指出第五次并购浪潮的特征 概括了战略并购的基本特征 回顾了我国企业并购的历史发展，分析了我国企业实施战略并购的紧迫性。

11 企业并购的演进 阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 时 间 19世纪末20世纪初 20世纪20年代
20世纪50-60年代 20世纪70-80年代 20世纪90年代-现在 类 型 横向并购 纵向并购 多元并购 财务并购 战略性并购 动 因 大规模生产、垄断 垄断、投机 规避风险 金融投机 杠杆收购 企业扩张 战略驱动，提高企业竞争力

12 战略并购的发生和发展 战略并购的提出 并购是企业获取核心能力的重要途径，而取得与保持基于核心能力的可持续竞争优势在当今国内外环境下是企业存亡之关键，越来越受到企业重视 战略并购的特点： 以企业发展战略为基础 动机在于寻找战略优势 强调提高企业核心竞争力 注重并购企业之间的优势互补、协同效应 并购范围呈现跨国化和全球化

13 我国企业的并购历程 阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 时 间 1949年~1956年 1958年－1960年
1963年－1978年 20世纪80年代 20世纪90年代初至今 特 点 公有经济对私营经济的兼并 关、停、并、转 调整国家对企业的管理体制 对所有制的修补与改造 扩大经营规模、追求更大利润 结果、意义 恢复和发展国民经济 调整了工业部门内部的比例关系 有一定盲目色彩 有利于调整国民经济结构、配置企业内部产品结构 使中国企业并购真正具有现代意义

14 第三章 战略驱动型企业并购的 动因体系 企业并购动因理论评述 主要的并购动因理论有： 控制权增效假说 效率理论 信息理论 代理成本理论
控制权增效假说 效率理论 信息理论 代理成本理论 经理阶层扩张动机论 自由现金流量假说 市场势力理论 税收理论 再分配理论 对于企业并购动因的动态考察

15 战略并购动因研究 从企业整体角度来看，企业战略内容可划分为三个层次：产品—市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。本文对企业战略并购的动因也是从这三方面进行归纳的。

16 主要驱动力量之一：实现企业的发展战略 战略并购的首要动因是实现企业战略意图，完成对企业产品—市场的确定：
通过企业并购可有效实现三种企业的基本战略：扩大产品的市场占有率实现成本领先战略；实现新的差异化保持领先优势；分散由于实施集中化战略所带来的风险。 通过企业并购可有效实现企业关于产品—市场的战略选择：市场渗透型、市场扩张型、产品扩张型和多元化型

17 主要驱动力量之二：优化企业价值链 真正创造价值的经营活动，是企业价值链的“战略环节”。企业能否拥有和保持长期竞争优势，关键在于企业能否在价值链的战略环节拥有和保持优势。 战略并购是优化价值链的途径之一。通过战略并购企业可控制那些具有战略意义的高附加值的环节，强化“战略环节”的竞争优势，提高企业价值。

18 主要驱动力量之三：提高企业核心竞争力 通过战略并购可有效强化企业核心业务和构建核心能力，从而提高企业核心竞争力。
在强化企业核心业务方面，战略并购强调为发展战略所确定的核心业务服务。 在构建企业核心能力方面，强调：搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象；整合核心能力要素。

19 第四章 基于产业组织的战略并购研究 本章从企业并购的外部环境和条件的变化入手，探讨企业成长的途径：
讨论了产业组织能力与企业竞争优势的关系，分析了产业组织的效率边界； 分析了产业组织导向的企业并购理论； 总结了现实中处于不同产业演进阶段（初创阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段）的企业战略并购策略。

20 产业组织能力与企业竞争优势 产业组织的效率边界 共同知识和产业组织的本质 产业组织能力及其对企业竞争行为的影响

21 产业组织导向的企业并购理论评述 企业外部发展优势论 交易费用论 规模经济论 范围经济论 大企业技术创新论

22 基于产业演进规律的战略并购 产业演进曲线 1 CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。
第3阶段 集聚 第4阶段 平衡和联盟 产业集中度 CR31 100% 90% 80% 70% 60% 50% 最大 40% 30% 20% 10% 0% 4% 5 10 15 20 HHI2 0.7 0.1 0.01 最小 第1阶段 初创 第2阶段 规模化 时间（年） 图4-1产业演进的S曲线 1 CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。 2 HHI=积累市场占有率超过90%的公司的市场占有率的平方和；本图是取对数画的。

23 初创阶段的战略并购 初创阶段的产业特征 战略并购特点 战略并购策略 市场主体：新生行业、剥离的行业、新近解除管制的老行业
市场特征：公司数量少、进入门槛低，后期竞争激烈，合并浪潮初见端倪 战略并购特点 并购动因——战略性进入 并购类型——混合并购为主 付款方式——现金收购为主 并购目标——获取被并购企业的创新资产 战略并购策略 掌控并加速并购进程，扩大市场份额 制定产业演进计划，构造成功的并购战略 建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化

24 规模化阶段的战略并购 规模化阶段的产业特征 战略并购特点 战略并购策略
竞争日趋白热化，少数竞争者开始成为一定空间范围内本产业的领先企业，但大量企业仍处于中间地带 战略并购特点 并购动机以提高市场份额为主 并购绩效在于提高公司的资本化能力 战略并购策略 并购前充分考虑潜在的协同和杠杆效应 培育强大的文化以吸引被并购公司 通过最大的增长速度来整合产业 建立行之有效的并购整合模型

25 聚集阶段的并购战略 产业特征 战略并购特点 战略并购策略 并购从速度转向质量导致产业的市场集中度不断增加
目标是成为该产业中少数几个寡头企业之一 注意力转向最大化股东价值和满足资本市场需要 并购类型以横向购并和相关购并为主 并购绩效源于协同效应 战略并购策略 控制员工的力量和创新能力，使其集中在核心业务的战略重心上 制定和修订竞争战略 合并和统一并购后的品牌和市场

26 平衡和联盟阶段的战略并购 产业特征 战略并购特征 战略并购策略 产业已充分整合，该阶段的企业其市场渗透力已发挥到极致，市场份额难以再提高
并购类型多样 并购被作为产业间资源配置的有效途径 并购缩短了企业产业创新周期，降低了其产业转型风险 战略并购策略 公司必须找到在成熟产业中发展核心业务的新办法 从核心业务创造出衍生的可分拆的成长性业务 通过并购进入替代产业，实现企业经营的战略性转移

27 第五章 基于核心能力的战略并购研究 分析和介绍了核心能力理论和核心能力导向的企业并购理论 提出核心能力导向企业并购行为的分析框架
从技术核心能力和市场营销核心能力两个不同的视角，讨论了核心能力导向的战略并购策略

28 企业核心能力理论研究综述 企业核心能力的内涵 核心能力是企业资源有效整合而形成的独特的、 支撑企业持续竞争优势的能力 核心能力的特征 价值性
核心能力是企业资源有效整合而形成的独特的、 支撑企业持续竞争优势的能力 核心能力的特征 价值性 延展性 独特性

29 核心能力理论主要源自对20世纪80年代大量混合并购企业回归主业的“归核化”浪潮的反思。
核心能力导向的企业并购理论探索 核心能力导向企业并购研究的提出 核心能力理论主要源自对20世纪80年代大量混合并购企业回归主业的“归核化”浪潮的反思。 并购实践的回顾——尤其是大量混合并购失败案例的总结 全球竞争压力日益激烈，企业开始主动通过并购来快速获取和拓展核心能力，建立竞争优势 核心能力导向企业并购研究现状

30 总的看来，将企业并购与核心能力相结合的研究遵循了以下的研究脉络。如图所示
大量混合并购失败 归核化浪潮 第五次并购高潮 竞争战略理论 核心能力理论 核心能力导向的并购研究 企业并购实践 竞争优势的理论探求 60～80年代 80年代 90年代

31 核心能力导向企业并购行为分析框架 建立核心能力导向企业并购行为分析框（如图） 提出并购行为与核心能力的互动关系假说 内部形成 外部获取
战略联盟 并 购 核心能力构建 （成本收益分析） 路径选择 并 购 若并购更有效 内部新建 核心能力拓展 收益最大化 企业目标：

32 核心能力视角的并购实施策略 技术核心能力导向的并购实施策略
实质是把外部获取知识与内部知识融合，完成对新知识的学习，并构筑具有企业自身特征的知识体系 通过并购培育技术核心能力的途径选择有三： 直接获取外部技术成为自身核心能力； 把外部技术内部化，提升核心能力自身的刚性和延展性，培育独特的技术核心能力； 通过获取外部相关的通道、品牌或知识，将其与内部技术和知识融合，加强核心能力的保护层抗侵蚀的能力，强化和提升企业原有技术核心能力。

33 市场营销核心能力导向的并购实施策略 市场营销核心能力导向的并购机制
分析企业原有的市场营销资源条件，明确自身资源的不足，选择具有这方面资源优势和能力的企业作为并购对象，通过资源的互补来构筑和强化市场营销核心能力 基于品牌构筑和提升的企业并购 基于营销网络优化的企业并购

34 第六章 战略并购决策模型研究 分析了战略并购“激发”决策的特点和信息结构 构建了战略并购的决策模型 — 战略并购“激发”决策模型
以此模型为工具对美国辉瑞公司的战略并购“激发”决策进行了实证研究 探讨了基于层次分析法赋权值的模糊综合评价法在目标企业选择中的应用

35 战略并购“激发”决策的静态特征 战略并购“激发”决策的特点 深思熟虑的思维过程 个性化设计 战略驱动性 博弈特性

36 战略并购“激发”决策信息结构 …… 核心能力提升 核心能力强化 产业政策 金融政策 法律环境 制度环境 外部环境 竞争对手 竞争格局
核心能力提升 核心能力强化 …… 产业政策 金融政策 法律环境 制度环境 外部环境 竞争对手 竞争格局 核心能力 优势与劣势 机会与威胁 目标战略资源、 市场、产品、能力与优势 战略定位 战略目标 企业资源 并购策略 及其实现目标 并购方 被并购方 资源与知识 的互补兼容 原核心能力 被并购方的 资源和知识 并购方的 资源知识

37 战略并购“激发”决策模型 战略并购“激发”决策的过程 战略并购“激发”决策过程包括完整的五个阶段： 组建战略并购“激发”决策小组、
SWOT分析、 战略评价模型分析、 并购战略选择、 并购标准和目标描述

38 战略并购“激发”决策模型 战略并购激发决策框架
战略型并购分析必须基于对自身目标和价值、资源和能力及行业环境的分析，通过对企业结构和系统的反馈，实现企业目标和价值。 企 业 目标和价值 资源和能力 结构和系统 行业环境 竞争者 顾 客 供应商 战略型并购

39 战略并购激发决策模型 企业愿景Vision与目标 内部环境分析 优势和劣势 核心能力 外部环境分析 机会和风险 关键成功因素 SWOT
战略评价模型分析 波特模型 PIMS方法 政策性指导矩阵 波士顿矩阵模型 产品生命周期 安索夫矩阵模型 并购战略选择 多元扩张 集中发展 市场扩张 产品延伸 并购标准 和目标描述

40 基于模糊综合评价法的目标企业选择 模糊综合评价法
是利用模糊集理论进行评价的一种方法，基本思想是用隶属度（表征事物的模糊性）刻划元素属于某集合的程度。 模糊综合评价的步骤： （1）对某一评价问题，确定评价因素集F= 并为每一因素的评价确定一个评价尺度集E= （2）确定评价指标的权重W= （3）依据评价尺度对各评价因素进行评定，即对 方案的第 评价项目作出第 评价尺度的隶属度大小 ，最后可得隶属度矩阵 = （4）计算方案 的综合评价向量 = （5）计算方案 的优先度 =

41 并购目标企业的模糊综合评价指标体系

42 层次分析法（AHP）赋权值 基本思想：根据问题性质和要求达到的总目标，把问题层次化，建立起一个有序的递阶系统，对系统中各相关问题进行两两比较评判。通过对评判结果的综合计算处理，把系统分析归结为最低层相对于最高层的相对重要性权数的确定或相对优劣次序的排序问题 层次分析法赋权值的主要步骤： 建立多级递阶结构模型 建立判断矩阵 计算判断矩阵的特征向量以确定的相对重要度 计算各要素各指标的综合重要度

43 第七章 战略并购整合 分析了战略并购的三种基本模式：融合型、合作型、吸纳型
论述了战略并购整合的内容：战略整合、文化整合、人力资源整合和组织整合 运用项目管理的原理和方法对战略并购整合的项目管理问题进行了应用研究

44 战略并购整合的模式 以并购过程中并购企业与被并购企业的不同关系为依据，本文将并购整合划分为三种模式：融合型、合作型、吸纳型：
融合型整合：保持并突出被并购企业的专业性；实现两个企业资源的充分共享 合作型整合：双方企业加强交流，相互渗透 ；不争主次 吸纳型整合 ：对被并购企业不能全盘否定；并购方人员避免以战胜者的姿态进行整合；被并购企业员工避免产生抵触情绪

45 战略并购整合的内容 战略整合 企业战略与企业并购 并购作为执行企业成长战略的一个重要步骤，它 是促进企业战略变革的一个契机
并购作为执行企业成长战略的一个重要步骤，它 是促进企业战略变革的一个契机 战略整合的实施方式：渐进式、转型式 战略整合的内容 保持和发展两企业原有核心能力，融合成核心竞争力； 确保优势资源的高效利用 对并购前两个企业进行价值效率分析 分析两企业的文化背景

46 企业文化整合 文化整合的内容 文化整合的实施 评估两企业（尤其是被并购企业）的文化 确立企业文化的基本导向 整合价值观念
整合两企业的制度文化和物质文化 文化整合的实施 第一阶段是文化亲和力识别， 第二阶段是文化融合重建， 第三阶段是行为贯彻落实

47 人力资源整合 人力资源整合的必要性 存在替换成本 岗位的特殊性 信息的不对称性 人力资源整合的实施 人力资源整合的实施原则
整合原则的具体贯彻 被并购企业人力资源的再配置

48 组织整合 组织整合的基本思路 组织愿景重构 有效组织安排 实现快速资源转移 组织整合的实施 建立过渡时期的管理组织 组织结构设计
制定整合计划

49 项目管理在战略并购整合管理中的应用 项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式。从20世纪50、60年代起，开始逐渐应用于工商企业管理，并以效率高、成本低的特点，为企业带来了丰厚的管理收益。 把整合过渡期当作一个特别的项目来对待，有助于管理部门恪守时间表，有效利用资源，并稳妥地管理风险。项目管理的方法有助于克服对偶发事件手忙脚乱的现象，而这种情况在现实中经常可见。 对企业战略并购整合阶段的全过程实施项目管理，可以遵循以下步骤：成立战略并购整合项目管理的专门化组织；确定整合模式；制定整合过程。

50 成立战略并购整合项目管理的专门化组织 完善的整合管理应当是专业化的、有重点的、有资源保证的。应该建立一个如图所示的并购整合管理机构专门负责整合工作并购整合项目管理机构 并购整合管理部门 整合管理小组 资源问题小组 经营作业问题小组 人力资源问题小组 其他特别工作小组 整合经理

51 确定整合模式 具体采用哪一种整合模式，应当是在综合评价了两个企业的现状、并购后可能带来的风险以及两个企业在经营、文化等方面的差距后做出决策。另外，两个企业的合作程度、关联程度和差异程度都会影响到整合模式的选择。

52 制定整合过程 并购整合过程如图所示： 培育和提高核心竞争力 并购前评估 设计整合方案 整合展开阶段 战略整合 文化整合 人力资源整合
组织整合 并购增值

53 第八章 战略并购风险 分析了并购风险产生的原因，把并购风险划分为六大类；总结了不同种类风险产生的机理和表现 分析了并购过程风险
讨论了如何防范和回避并购风险；提出了战略并购风险的管理手段及管理策略； 讨论了我国企业战略并购中对风险系统的防范对策

54 企业并购风险的理论分析 并购风险的产生 并购风险的分类 企业并购风险的特征 主要来源于并购过程中并购的成本膨胀及不可控
政策风险、政治风险、自然风险、经营管理风险、法律风险和文化风险 企业并购风险的特征 客观性、动态性、可控制性、社会震荡性

55 并购风险的识别和计量 并购风险的识别 可能产生并购风险的环节 可能引起并购风险的主观因素 可能引起并购风险的客观因素 并购风险的计量
风险强度 风险分布 风险频率

56 企业战略并购的过程风险 并购前期产权风险 市场效率与并购风险 股票市场比产权交易市场更有效率，并购风险更小 并购过程中的资产转化风险
产权不清导致的并购风险 国有资产产权主体不明确，导致国有企业产权交易过程中相关利益主体自利行为对产权交易的阻碍，增大了并购风险

57 并购中的战略风险 竞争优势转移风险——如何保持竞争优势的可持续性 并购扩张风险——进入壁垒和退出障碍 目标企业评价风险
评价理论的局限性 评价者的能力与态度风险

58 并购后的管理整合风险 并购资产失效风险 人力资本异化风险 文化融合风险 通用管理人力资本和专业管理人力资本在并 购中的丧失
通用管理人力资本和专业管理人力资本在并 购中的丧失 因企业的专业技术失效而导致专业管理人力资本的价值衰减 因企业组织破坏而引起所有的人力资本尤其是非管理性人力资本价值的衰减 文化融合风险

59 企业战略并购风险的管理 战略并购风险的管理手段 风险回避 风险控制 风险隔离 风险组合 风险固定 风险转移

60 战略并购风险的管理策略 并购战略选择中的风险管理
企业并购战略不但与经济大周期以及一个国家、一个地区所处的经济发展阶段等国际环境、区域环境等因素密切相关，也与一个企业所处的寿命周期、产品生命周期密不可分。此外并购企业管理资源是否丰富、组织经验能否移植、业务组合是否合理也对并购战略的选择产生重要影响。在并购过程中，不但要正确衡量企业本身的优势和劣势，而且还要全面分析并购对象的优势和不足，以及并购之后并购双方能否实现优势互补，然后选择适当的时机、适当的场所以及适当的方式发动并购战役。

61 并购策略选择中的风险管理 并购策略的制定步骤： 制定企业并购策略应遵循的指导原则： 第一步：确定企业并购所要达到的目标和标准
第二步：正确选择目标企业。 第三步：合理选择并购方式和并购的实现途径 制定企业并购策略应遵循的指导原则： 互补原则 关联原则 协同原则 风险可控制原则

62 我国企业战略并购中风险系统的防范对策 深化产权制度改革，规范产权交易 大力发展资本市场，建立相对完善的市场体系
加快以政资分开为主要内容的企业产权制度改革的步伐 转变政府职能，规范政府在企业并购中的行为 大力发展资本市场，建立相对完善的市场体系 适度并购，注重规避盲目扩张的风险 注重并购前的可行性研究 注意并购后的整合绩效

63 谢谢各位老师！