企业全面预算管理 主讲: 闵岳 国际注册培训师.

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1 企业全面预算管理 主讲: 闵岳 国际注册培训师

2 理解企业全面预算管理 借助全面预算管理提升企业基础工作

3 全面预算管理目标 1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理

4 借助全面预算管理提升企业基础工作 1、计量工作细化 2、定额库建设 3、价格库建设 4、控制程序完善 5、控制标准建设 6、信息系统建设

5 一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？
一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？ 1 走出全面预算管理的误区

6 走出全面预算管理的误区 1、全面预算管理不仅是财务部门事情 2、出资人预算是全面预算管理重要组成部分 3、坚持三大手册推动全面预算管理工作

7 一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？
一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？ 2 从传统计划管理向全面预算管理过渡

8 全面预算管理是科学的管理工具 第一，计划管理是由计划部门自上而下下达计划指标，而目标管理在目标分解中，必须要经过自上而下、自下而上的目标协商。 第二，计划管理一般强调计划的执行和组织实施，即强调“要我干”，而目标管理则把目标的完成看成是一种承诺的责任，实行自我控制，把“要我干”变成“我要干”。 第三，计划管理的结果只可能是任务的完成和指标的实现，而目标管理则能达到任务的完成同职工自我价值实现相结合，因而它不仅有利于提高工作效率，还有利于心理上的满足，并由此增强组织的内聚力。

9 一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？
一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？ 3 什么是预算及预算管理

10 全面预算管理是科学的管理工具 预算是通过对企业内外部环境的分析,在科学的生产经营预测与决策基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。 　 编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。

11 全面预算管理是科学的管理工具 全面预算管理是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。

12 一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？
一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？ 4 全面预算与战略规划及年度经营目标

13 全面预算与战略规划及年度经营目标 年度经营目标 全面预算 理念 时间层面 计划目标 内容 财务观点 “业绩合同” “规划未来” 明年
战略计划的第 1 年目标，可以根据最新获得的信息加以调整。强调运营参数 从战略举措着手 确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员 运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物 重点在业绩的衡量和管控 第 1 年财务预测作为未来财年企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容 理念 时间层面 计划目标 内容 财务观点 “规划未来” 今后 3—5 年 战略目标（长期及规划期内） 3 至 5 年财务目标 确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值 定义新的增长机遇 定义战略举措，将之与运营计划联系起来 重点放在价值创造上（长期及规划期以外） 财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性

14 预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段
全面预算管理整体架构 战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。 战略目标 经营规划 战略预算 反馈 年度滚动预算 全面预算 年度预算计划 经营预算 季度滚动预算 预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段 决策 控制 日常经营

15 一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？
一、 如何认知预算和预算管理？ 什么是预算及预算管理？ 5 全面预算管理的特点

16 全面预算的特点 全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是一种贯穿于企业生产经营全过程的全方位的和全员的整合性管理控制系统，具有全面的控制力和约束力，在企业的整个管理控制系统中发挥着枢纽作用预算过程承上启下，将企业的战略规划转化为年度预算，实现了对具体责任的分解和任 务的落实同时，要使预算真正发挥其支持战略目标实现的作用，需要全面考虑影响公司经营绩效的所有因素，形成一个完整的广义上的企业预算控制系统，名副其实地扮演起战略实施的角色 全面预算管理的主要特点可以归纳为以下几个方面： 1、全面性 2、重要性 3、系统性 4、科学性

17 二、全面预算管理的作用及组织和实施 1 全面预算管理的作用

18 全面预算管理是有效的管理平台 1、控制成本费用、撑开利润空间 2、法人治理载体，激励机制基础 3、约束资源配置、提高配置效率
4、支持企业战略，促进战略实现 5、授权管理合理、提升运营效率 6、控制企业风险，确保运行稳定

19 二、全面预算管理的作用及组织和实施 2 四层预算组织机构

20 预算组织体系框架图 预算参谋或决策机构 预算委员会 预算决策机构 股东大会、董事会 预算执行机构 责任中心 预算日常管理机构 预算工作组
预算监控机构 职能部门 战略部 财务部 会计部 人事部等 监事会

21 二、全面预算管理的作用及组织和实施 3 预算管理责任体系

22 预算管理责任体系 （一）责任中心的含义 （二）责任中心的类型及其层次关系 （三）责任中心及其职责

23 二、全面预算管理的作用及组织和实施 4 预算目标的分解

24 公司经营管理目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润目标 市场目标 服务目标 人才目标 开发目标 。。。 财务目标 公司整体目标
非财务目标 人才目标 开发目标 。。。

25 经营管理目标的分解一：财务目标 财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 净资产回报率 利润 销售额 税收目标 利润目标 A产品收入
产品收入目标 B产品收入 收入目标 其他收入C 其他收入目标 其他收入D 研发成本目标 原材料 成本目标 制造成本目标 直接人工 财务目标 折旧 制造管理费 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 净资产回报率 财务费用目标 利润 流转税目标 销售额 税收目标 其他税负目标 利润目标

26 经营管理目标的分解二：非财务目标 非财务目标 市场目标 质量目标 服务目标 安全目标 内部满意度 人才目标 品牌影响 客户满意度
市场占有 市场目标 渠道网络 品牌影响 渠道网络 质量目标 客户开发 客户维护 服务目标 客户投诉处理 非财务目标 客户结构 安全目标 重点客户服务 内部满意度 员工流动 人才目标 品牌影响 客户满意度 管理改善达成 人均培训时间 员工满意度 研发目标 。。。

27 目标体系的分解 *部门 *部门 *部门 财务指标 *指标 ** 万元 非财务指标 *指标 ** % ** % 非财务指标 *指标 财务指标
** 万元 非财务指标 *指标 ** % ** % 非财务指标 *指标 财务指标 *指标 ** 万元 *指标 财务指标 ** 万元

28 经营目标的分解 销售额16000万 利润（成本控制目标） 人均利润 所季度发展状况 人才目标 质量目标 安全目标 …… 计划外销售4000万
计划内销售各6000万 研发成本控制在 万 销售成本控制在40万以内 部门成本控制在 万以内 生产成本控制在 万 销售 事业部A 职能部门A 某产品销售1000万 某产品销售1000万 某产品销售2000万 销售成本控制在 万以内 销售成本控制在 万以内 销售成本控制在 万以内 销售处A 销售处B 销售处C

29 案例：某制造业企业目标分解（按部门分解）
总 裁 利润、市场占有率 年度重点发展计划达成率 总裁办经理 流程制度完善 制度实施监控 内部满意率 副总裁（营运） 财务总监 副总裁（行政） 高级副总裁 收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意 收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意 收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意 收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意 营销中心主任 生产作业中心主任 技术中心主任 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意 生产均衡\采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格\安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意 技术、产品研发规范 技术、产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 财务部经理 会计部经理 行政部经理 人力资源部经理 信息技术部经理 资金供给满足度 融资成本 财务制度执行 部门费用预算执行率 内部满意率 会计核算及时准确 会计制度执行 综合税率 部门预算执行 内部满意 部门费用预算执行率 公司安全管理 公司车辆安全管理 总务满意度 内部满意率 培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率 系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执行率 内部满意率

30 案例：某制造业企业目标分解（按部门分解）
营销中心主任 生产作业中心主任 技术中心主任 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意 产供销协调 生产均衡\采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格\安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意 技术、产品研发规范 技术工艺产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意 市场部经理 销售部经理 生产技术部 采购部经理 科技信息部经理 技术开发部经理 技术管理部经理 市场份额 销售收入、销售利润 市场调研\市场推广 客户政策\区域政策 市场计划执行 信息工作达成 费用预算执行 内部满意 市场份额 销售收入、销售利润 销售计划执行 政策执行 信息工作达成 费用预算执行 客户满意 内部满意 工艺技术管理 设备管理 质量管理 生产安全管理 生产固定资产管理 部门费用预算执行 内部满意 采购及其成本 仓库规划及其水平 供应商管理及其评审 供应商政策执行 信息工作达成 部门费用预算执行 内部满意 技术工艺产品信息 技术工艺信息库 新产品信息库 技术工艺产品分析 技术档案 部门费用预算 内部满意 技术应用开发 研发项目进度\成功 与产品开发\生产\营销配合 研发项目预算执行 部门预算执行 内部满意 产品设计 中试项目进度\成功 规模生产进度\成功 工艺标准\产品标准 物料清单\检验标准 部门预算执行 内部满意 区域销售机构主管 市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意

31 二、全面预算管理的作用及组织和实施 5 预算审批程序

32 预算编制和审批流程 时间 公司决策层 财务部 各部门 1 根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算
根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案 1 2 每年11月中旬 3 召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算 6 汇总调整后的各部门预算汇总 结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算 5 4 否 审批通过？ 是 7 最终确定各部门年度预算,并通知各部门 结束

33 预算编制和审批流程说明 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1.
各部门根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算 预算制定指导原则 经营目标 部门财务预算 2. 财务部根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案 公司预算草案 3. 财务部召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算 平衡后的公司预算草案 4. 各部门结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算 5. 汇总调整后的各部门预算汇总 各部门预算汇总 6. 公司决策层审批各部门预算 审批后的各部门预算 7. 财务部将最终的确定各部门年度预算通知各部门 确定各部门年度预算

34 二、全面预算管理的作用及组织和实施 6 预算体系

35 全面预算管理是科学的管理工具 1、预算体系： 资本 预算 全面 预算 资金 预算 财务 预算 经营 预算 固定资产预算 在建工程预算
对外投资预算 现金流量表 利润表 资产负债表 生产预算 销售预算 管理费用预算 研发预算 财务费用 费用预算 其他预算 销售收入预算 销售费用预算 销售成本预算 销量 价格 预测 成 本 预 算 产 量 投资收益预算 动力费预算 辅助材料预算 预算准备 材料预算 工资及福利预算 税收预算 制造费用预算 废品损失预算 采购预算

36 三、全面预算的编制技巧 1 预算编制方法

37 一、固定预算与弹性预算 固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。 成本的弹性预算=固定成本预算数+Σ(单位变动成本预算数×预计业务量) 固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。

38 1. 含义：根据预算期内正常的、可实现的某一确定的业务量水平为依据而编制的预算。
一、固定预算 1. 含义：根据预算期内正常的、可实现的某一确定的业务量水平为依据而编制的预算。 2. 固定预算的特征 生产量 固定预算 实际 差异 1050件 1100件 +50件 直接材料 1050×8=8400 8580 +180 直接人工 1050×40=42000 46200 +4200 变动制造费用 1050×20=21000 22550 +1550 固定制造费用 22275 21000 -1275 合 计 93675 98330 +4655

39 2.弹性预算的编制程序--以编制弹性成本预算为例：
一般为正常生产能力的70-110% 确定相关范围 应选择最能代表预算单位生产经营活动水平的业务量计量单位。 选择业务量的计量单位 成本性态分析 确定各业务量水平下的预算数

40 例：某公司在2004年制造费用的资料如表所示。其中，该公司的混合成本已经被分解为变动成本和固定成本。编制该公司制造费用的弹性预算。
某公司制造费用表 单位：万元 正常业务量（直接人工小时） 变动成本 运输及仓储费用 水电费 消耗材料 小 计 固定成本 房屋折旧 设备折旧 管理人员工资 总 计 1000 40 25 6 71 31 42 98 169

41 某公司制造费用的弹性预算 业务量（直接人工小时） 800 900 1000 1100 1200 变动成本 运输及仓储费用 32 36 40
44 48 水电费 20 22.5 25 27.5 30 消耗材料 4.8 5.4 6 6.6 7.2 小 计 56.8 63.9 71 78.1 85.2 固定成本 房屋折旧 设备折旧 31 管理人员工资 42 小 计 98 总 计 154.8 161.9 169 176.1 183.2

42 滚动预算 1.含义 指预算其随着时间的推移而自动延伸，并始终保持在某一特定的期限（通常为一年）之内的一种连续性的预算。 2.特点
 1.含义 指预算其随着时间的推移而自动延伸，并始终保持在某一特定的期限（通常为一年）之内的一种连续性的预算。 2.特点 凡预算执行过1个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

43 图示 2012年预算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 总数 预算与实际差异分析 经营方针调整 客观条件变化
2013年 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 4月 5月 6月 总数 2017/3/5

44 [案例] 爱立信：创新 人们对预算批评最大的英过于它的耗时费力。专家认为，在许多公司编制预算的过程过长，以致于最终的正式方案一出来就可能过时了。这也正是爱立信集团决心改进其计划和预测方法的主要原因，他们所做的最大的变动就是不再有年度预算。 多年来，爱立信都一直在运用传统的预算方法和漫长的预算程序，即从5月份开始作计划，8月份形成初步方案，10或11月份形成正式方案，12月份将正式方案提交董事会。到了上世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种传统预算方法已经不能适应快速发展的电讯市场。管制在不断放松，技术创新的速度明显加快，这些变化都使管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营管理。

45 增量预算与零基预算 增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。 零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。 增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。

46 增量预算 1、含义：增量预算是以以前年度的预算数为基础，考虑预算期可能的一些内外部因素变动来编制预算的一种方法。 2、存在的问题
很难将长期战略计划转化为预算期的具体行动 忽视可能更好的备选方案（定式思维） 将已经存在的无效或低效通过预算程序合理、合法化了。

47 零基预算 1.、含义：指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，所有的预算支出均以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，进而规划预算期内各项费用的内容及开支标准的一种方法。 2.、编制程序 提出预算目标 开展成本效益分析（排序） 分配资金、落实预算

48 零基预算与增量预算的区别

49 例：某企业现在正着手编制下年度的全面预算，其中销售和行政管理 费用预算准备以零为基础进行编制。该企业下年度计划可用于销售和行政管理方面的资金总额为20 000元。
编制方法如下： ① 确定下年所需发生的费用项目及支出数额经销售部门和行政管理部门的干部和群众充分讨论，一致认为按照企业下年度的经营目标和销售、行政管理部门各自负担的具体任务，商品包装费、广告费等下列六项费用是必需开支的。 2017/3/5

50 定期预算与滚动预算 定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。 滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会
计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新 的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补 下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划 未来经营活动。 定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位 定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断 向后滚动,始终保持十二个月。

51 三、全面预算的编制技巧

52 公司预算编制的基本原则 全面性 真实性 可靠性 可行性 严肃性 可调整性 保密性

53 预算编制过程管理 预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最重要的； 确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。

54 各部门工作 部 门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门
部 门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据 生产部门 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。 设备动力部门 设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。 人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率 采购部 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等

55 预算者的责任 在预算过程中注意实效 投入最大的努力 满足企业所有者的期望 确保企业的成功 满足管理者的要求

56 开始做预算 考虑企业的需求 支持企业的目标 过程标准化 保证个人的弹性 遵从简单原则

57 编制预算 要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列三项最重要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费用支出进行估算。 收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测

58 预算编制六步骤 如何编制预算时间安排表 如何编制预算制度—指导说明书 预算策划计划编写 预算目标设立 预算体系设立 预算编制报告说明

59 预算编制六个步骤-------之一时间安排
预算编制计划时间安排 时间安排 管理部门责任 各部门工作

60 预算编制六个步骤-------之二预算制度
一、预算编制原则 二、预算组织 三、责任中心划分标准 四、预算编制范围及主体 五、预算编制程序 六、预算报表填制要求 七、费用开支原则 八、预算的批准 九、预算的执行 十、预算报表及负责单位 十一、预算的变更和追加 十二、预算的考核指标及考核办法

61 预算编制六个步骤-------之三预算策略
1. 地区经济信息：地区经济趋势、政治趋势、人力市场趋势、技术趋势 2. 地区政策法规：进出口政策、人力及劳动保护法规、行业相关法规、交通运输情况及限制、税收政策、政府募捐及投资优惠政策、其他 3. 产品线分析：产品线分析、市场环境分析、竞争者分析、企业内部分析 4. 机会与威胁：机会、威胁 5. 策略计划：公司整体策略计划、市场策略计划、研发策略计划、生产策略计划、财政策略计划、人力策略计划、其他策略计划

62 预算编制六个步骤-------之四目标设定
1、财务目标 我们如何回报股东的要求？ 2、客户目标 我们如何真正满足顾客需求？ 3、内部运营目标 我们怎样提升内部营运流程？ 4、员工培养目标 我们如何具备持续改善和提高的能力？

63 预算编制六个步骤-------之五预算体系的设立
一、经营预算体系 业务预算体系 营业费用预算体系 管理费用预算体系 财务费用预算体系 人力资源需求 二、资本预算体系 固定资产投资 三、财务预算体系 资产负债预算、利润表预算、现金流量预算、现金需求预测

64 预算编制六个步骤-------之六预算编制说明
一、 业务前提条件 二、 主要业务交易量 三、 毛利率水平 四、 信用政策 五、 折旧及资产摊销政策 六、 税收政策 七、 预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明 八、 资金借贷及利息费用情况说明 九、 其他可对财务状况产生重大影响的事项

65 三、全面预算的编制技巧 2 编制销售预算

66 销售预算 销售预测是销售预算编制的起点 1.销售预测应考虑的因素 目前的销售水平和过去几年的销售趋势 经济和行业的一般状况
竞争对手的行动和经营计划 定价政策 信用政策 广告和促销活动等 2. 销售预测方法 趋势分析法 计量经济学模型

67 【例1】假定某企业于计划年度（2012年）只生产和销售一种产品，每季的销售收入中有60%能于当季收到现金，其余40%在下季才能收到现金。基期 (2004年)末的应收账款余额为24000元，这些销货款将于2005年的第一季度收回现金。编制该公司的分季销售预算。 销售预算 2012年度 季度 1 2 3 4 全年 预计销售量（件） 1000 1500 2000 6000 销售单价（元/件） 100 预计销售额（元） 100000 150000 200000 600000

68 销售现金收入计算 2012年度 单位：元 项 目 金额 各季度现金收入 1 2 3 4 上年末应收销货款 24 000 第1季度销售收入
60 000 40 000 第2季度销售收入 90 000 第3季度销售收入 80 000 第4季度销售收入 本年末应收销货款 全年现金收入合计 84 000

69 三、全面预算的编制技巧 3 编制成本费用预算

70 生产预算 单位：件 生产预算中的预计产品生产数量可按以下公式计算：
【例2】续例1，假设该企业预算年度内每季季末产成品存货占下季销售量的10%。预算年度末产成品存货量为200件，预算年初产成品存货量为100件。据此编制该企业预算年度的生产预算。 生产预算（2012年） 单位：件 季度 1 2 3 4 全年 预计销售量 1000 1500 2000 6000 加：预计期末存货量 150 200 减：期初存货量 100 预计生产量 1050 1550 1950 6100

71 直接材料预算 预计生产耗用量 = 预计生产量×单位产品耗用量
【例3】续例2,假定该企业生产单位产品的直接材料耗用量为4kg,单价为2元／kg，预算期内每季季末材料库存量占其下季生产需用量的20%，预算期末库存量为2 400kg，预算期初存料量为1 400kg，每季材料采购在当季付款的占50%，其余部分在下季付款。该企业预算期初的应付款余额为6000元，根据上述资料编制该企业预算年度的直接材料预算所示。

72 直接材料预算 2012年度 季度 1 2 3 4 全年 预计生产量（件） 1050 1550 1950 6100 产品单耗（kg/件）
4200 6200 7800 24400 加：期末存货量（kg） 1240 1560 2400 减：期初存货量（kg） 1400 预计材料采购量（kg） 4040 6520 7480 7360 25400 材料单价（元/kg） 预计材料采购额（元） 8080 13040 14960 14720 50800

73 直接人工预算 【例4 】续例3,假定该企业计划期间所需直接人工只有一个工种，现根据生产预算的预计产量；有关直接人工的工时定额和工资率的资料，编制直接人工预算。 直接人工预算（2012年度） 季度 1 2 3 4 全年 预计生产量 1 050 1 550 1 950 6 100 单位产品工时定额（小时） 10 直接人工小时总数（小时） 10 500 15 500 19 500 61 000 小时工资率（元） 预计直接人工成本（元） 420 00 62 000 78 000

74 制造费用预算 在变动成本法下，变动制造费用根据单位产品预定分配率和预计产量进行预计；
固定制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。 【例5 】续例4,假定预测该企业预算年度的变动性制造费用预算 元（其中间接人工26 000元，间接材料30 000元，维修费23 000元，水电费31 000元，机物料消耗12 000元）；固定性制造费用预算89 100元（其中维修费18 000元，折旧费24 300元，管理费34 000元，保险费7 100元，财产税5 700元）。并且该企业的变动性制造费用分配率按直接人工工时计算，以现金支付的各项制造费用均于当期付款。

75 销售及管理费用预算 2012年 （单位：元） 变动费用 固定费用 项 目 金额 销售人员工资及佣金 5 000 管理人员工资 10 000
2012年 （单位：元） 变动费用 固定费用 项 目 金额 销售人员工资及佣金 5 000 管理人员工资 10 000 运输费 14 000 广告费 8 000 办公费 保险费 4 000 财产税 2 000 合 计 24 000 合 计

76 三、全面预算的编制技巧 4 编制现金预算

77 现金预算 现金预算一般包括四个组成部分： 现金收入 现金支出 现金剩余或不足 资金的筹集和运用
假定企业规定预算期内的现金余额最低限额为10 000元，最高为15 000元，另外，该企业计划每季交纳所得税5 000元、 支付股利2 500元。专门决策计划第一季度购置生产设备购置生产设备15000元，第四季度10 000元。预算期初现金余额为10 000元。要求编制现金预算。

78

79 全面预算的执行、控制与考核 1 预算执行

80 预算调整审批 预算调整条件 控制方法 控制主体 预算控制 预算调整 预算控制 与执行 预算分析与考核 考核方法 分析方法

81 预算执行中存在的问题 1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4、执行结果 责任不清 奖惩不明 2、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批

82 预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。
外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制； 自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。 所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

83 在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。

84 在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。
即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统(MIS)加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。

85 一、预算的执行与控制 日常控制中： 健全凭证记录，完善各项管理规章制度， 严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准， 加强适时的监控。
对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

86 1、预算控制主体 分为四个层次，自下而上分别为： 基层员工 责任中心 财务部门 预算委员会。

87 预算的执行与控制-----控制方法 预算合同控制法 现金流控制方法

88 预算监控系统 财务部门的权责 审计部 计划部 人力资源部 生产经营部门

89 全面预算的执行、控制与考核 2 预算调整

90 预算调整 预算调整是指当企业内外环境发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。 预算调整的性质 正式下达的预算，一般不予调整。 刚性但不僵化；灵活而不失控

91 预算调整 一、预算调整的条件 二、预算调整的原则 三、预算调整的分类 四、预算调整的审批程序 五、预算调整的审批权限

92 预算调整流程图 各基层单位 公司分管领导 公司财务部 公司预算 管理委员会 上报预算调整方案 3 提交预算调整申请 和调整方案 1 方案审批
2 汇总预算调整方案 4 批准预算调整 6 审查/批准预算 调整方案 5 下达预算调整 通知书 7 调整预算指标？ 公司董事会 预算调整流程图 否 是

93 全面预算的执行、控制与考核 3 预算分析

94 预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。
预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。

95 预算分析方法： 定性分析法 通过实地观察 座谈调查 因素评分等 定量分析法 比较分析法 比率分析法 因素分析法

96 预算分析流程图 基层单位 各责任中心 有关部门 汇总编制分析报告 3 计算差异 1 分析产生差异的原因 提出解决措施或建议 2
审批预算分析报告 4 上报公司财务部 5 预算分析流程图

97 （1）预算执行情况表 （2）预算分析报告的内容 预算完成情况总结 预算分析报告中要对以下主要指标进行分析 主要预算指标完成情况及对比分析 分析预算执行过程中存在的问题： 提出本年后续各期经营目标：

98 预算反馈报告：采用报表、报告、通报等书面或电子文档形式进行预算信息反馈的预算控制方式。
预算反馈报告的基本要求 预算反馈报告的内容和格式 基本反馈报告： 专题反馈报告：

99 1、成本费用中心的预算反馈报告 2、利润中心的预算反馈报告 3、投资中心的预算反馈报告

100 全面预算的执行、控制与考核 4 预算考核

101 绩效考评原则 可控原则 区分不同层级考评原则 区分对个人和集体考评原则 区分不同工作性质的考评原则 公平、公开考评原则。

102 如何做好考核 把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。
半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。 年终考核一般应分以下几个步骤进行： 1. 成立考核机构 2. 下发考核通知 3. 现场考核重点 4. 分析考核

103 一、考评组织 二、考评的依据 三、考评对象 四、考评指标体系 五、考评程序 六、考评报告及结果运用
考评管理 一、考评组织 二、考评的依据 三、考评对象 四、考评指标体系 五、考评程序 六、考评报告及结果运用

104 考评组织机构及其职能 预算管理 办 公 室 人 力 资源部 财 务 部 企 管 处 安 全 监察 部 审计部和纪 检 部 负责全公司考核的日常工作，负责考核办法的制订、修改工作，负责阶段考核和年终兑现考核的组织工作。 提供各部门在册职工情况；提供工资收入、个人档案方面的资料；负责考核兑现奖的具体分配工作；负责机关各部室的绩效考核。 为考核提供全面预算管理的财务资料。 提供生产、技术管理，质量方面的资料。 提供安全、文明作业方面的资料。 对考核兑现工作全过程进行审计、纪律监督。 考评组织机构及职能示意图

105 考评体系主要包括考评的指标选择 考评的指标选择。并非所有的预算指标都适合作为考评指标，而应该结合公司董事会对经营层的经营责任考核，反映公司战略和年度目标任务的影响因素； 选择重要的与行为关系密切的指标，按照责、权、利对应的原则，分清责任部门和责任者。按照经济性、可控性、责任重要性、规范性、易于操作性等四个标准，总体上把考评指标分四个档次： 1、主要综合指标 2、重要项目成本指标 3、重要费用指标， 4、其它指标。

106 不同的责任中心确定不同的考核指标： 利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等
投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率 考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性

107 考评指标、计算过程 定量指标（权重80%） 定性指标（权重20%） 指标类别（100分） 基本指标（100分） 修正指标（100分）
评议指标（100分） 一、财务效益状况 （42分） 净资产收益率（30分） 总资产报酬率（12分） 资产保值增值率（16） 销售(营业)利润率（14） 成本费用利润率（12） 1.    领导班子基本素质（20） 2.    产品市场占有能力(18) 3.    基础管理比较水平（20） 4.    在岗员工素质状况（12） 5.    技术装备更新水平(10) 6.    行业或区域影响力（5） 7.    企业经营发展策略（5） 8.    长期发展能力预测（10） 1999年财政部国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了《国有资本金效绩评价规则》 二、资产营运状况（18分） 总资产周转率（9分） 流动资产周转率（9分） 存货周转率（4） 应收账款周转率（4） 不良资产比率（6） 资产损失比率（4） 三、偿债能力状况（22分） 资产负债率（12分） 已获利息倍数（10分） 流动比率（6） 速动比率（4） 现金流动负债比率（4） 长期资产适合率（5） 经营亏损挂账比率(3) 四、发展能力状况（18分） 销售(营业)增长率（9分） 资本积累率（9分） 总资产增长率（7） 固定资产成新率（5） 三年利润平均增长率（3） 三年资本平均增长率（3）

108 考核指标体系框架 各责任中心考核指标构成 指 标 权 重 评分等级及标准 考评指标体系框架 全面预算管理考核评价指标体系 主 要 指 标 辅 助 财务指标 非财务指标 全面预算管理基础工作情况 预算编制 质量情况 全面预算管理考评指标体系

109 预算考评指标体系设计 成本（费用）中心的考评指标—可控成本（费用） 利润中心的考评指标 投资中心的考评指标：

110 考评的频率选择 考评的频率。主要是日常考评与年度考评相结合，日常的考评中更突出分析，查找原因，制定对策。年度考评更注重与预算方案对照、奖惩。
对与经济效益关联度密切的指标，因素容易波动的，要不受年度和季度、月度考核限制，可定期与不定期地选点考评：反之，对一些受政策法规限制或技术水平限制的指标，可以按常规考评。按日、月、季、半年、年度考评次数多少，对上述三个层次指标， 考评频率依次分为: 很高、较高、高、一般、不高等五类

111 全面预算的执行、控制与考核 5 全面预算考核预算与业绩评价

112 平衡计分卡与年度预算考评的对接 1. 坚持平衡计分卡原理，从多维的层次来综合考核管理者业绩。
1.  坚持平衡计分卡原理，从多维的层次来综合考核管理者业绩。 2.  根据预算责任单位所处的层级，平衡各维度间的关系。在进行平衡记分卡考核中，加大财务维度方面的权重。同时，将年度预算考核替代年度财务业绩考核。 3.  简化其他维度的指标，按照关键业绩指标选取原理，选择可行的重点指标，并考虑非财务指标在预算激励制度中体现的方式。 4.  将预算过程考核情况作为扣分项目纳入到年度综合业绩考核之中，加大预算过程的考核力度。

113 平衡计分卡与业绩的综合评价 平衡计分卡的观念 财务：“要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么？” 目标 指标 针对性 初始阶 段行动
客户：“为了实现战略、目标，我们应向客户展示什么？” 目标 指标 针对性 初始阶 段行动 内部经营过程：“为使投资者和客户满意，必须做到什么样的内部经营？” 目标 指标 针对性 初始阶 段行动 战 略 和 目 标 学习和成长：“为实现目标，我们将任何保持改善和提高的能力？” 目标 指标 针对性 初始阶 段行动

114 财务方面 客户层面的业绩评价指标 内部经营过程 学习与成长

115 平衡计分卡的基本特点 （1）实现了财务指标与非财务指标的结合 （2）实现定量指标与定性指标的结合
（3）实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系 （4）实现了战略目标的战术转换 （5）实现企业战略目标的管理

116 因果关系链 员工技能 过程质量 过程周转 按时交付 顾客忠诚 资本回报率 财务 客户 内部经营过程 学习与成长

117 建议 给财务人员三点建议 给您个人的建议

118 　　给财务人员三点建议 　　（１）学会放弃不能对谁都不放心，要相信别人 　　（２）积极向上思考问题 　　（３）要经常换位思考

119 给您个人的建议：参与公司预算管理是充分展示自己管理能力的“广告”。
　它能够宣传你： 　　１、你的深谋远虑 　　２、您的精确的判断 　　３、你对对全局的敏感性 　　４、你的分析能力 　　５、你的创造力 　　６、你胜任更高职务的潜力。

120 完善的公司预算管理制度 公司预算管理制度体系框架 预 算 组 织 制 度 预 算 指 标 体 系 预算编制程序与方法体系 预 算 监 控 与调整制度 预 算 报 告 制 度 预 算 考 评 制 度

121 结束语 “完美”的预算是：企业战略计划、自动化、团队合作及承诺资源有效的结合。 记住：如果你失于计划，则是计划着失败。

122 谢谢