第五章 旅游市场营销战略 前面我们讲的是市场营销的基础概念和基本理论。从现在起，我们将从战略、策略两个层面去研究旅游企业的营销决策。顺应市场环境、符合营销学原理的营销决策能让旅游企业的营销活动事半而功倍。 　　今天，我们先来讨论一下企业全局性的营销决策－营销战略。

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1 第五章 旅游市场营销战略 前面我们讲的是市场营销的基础概念和基本理论。从现在起，我们将从战略、策略两个层面去研究旅游企业的营销决策。顺应市场环境、符合营销学原理的营销决策能让旅游企业的营销活动事半而功倍。 　　今天，我们先来讨论一下企业全局性的营销决策－营销战略。

2 一、概念 从宏观上讲，旅游市场营销战略是指一个国家或地区在现代市场营销观念的指导下，为了实现该国家或地区发展旅游业的目标，为旅游业内各行业制定的在一个相当长的时期内市场营销发展的总体设想和安排。

3 从微观上讲，旅游市场营销战略是指一个旅游企业的领导层在现代市场营销理论的指导下，为了谋求企业长期的生存与发展，根据外部环境和内部条件的变化，对旅游市场营销所做的具有长期性、全局性的计划与谋略，它是企业在一个相当长的时期内对市场营销工作的总体设想和安排。 市场营销战略是旅游企业战略的核心。其他战略，如人力资源战略、投融资战略、组织战略都应该围绕市场营销战略展开。

4 二、旅游市场营销战略的特点与意义 （一）特点 1、全局性　　战略统领策略。 2、长远性 3、适应性 4、风险性 对未来营销环境的估计一旦出现重大偏差，以之为依据的营销战略会误导企业 5、动态性

5 （二）意义 1、企业经营需要长远谋略 这就好比一个人走路，要经常望一下远方，计划一下路线，否则，很容易走冤枉路、回头路 比如1999年世界园艺博览会在昆明召开，带动了昆明的旅游业。客房供不应求，当地某酒店企业为此大规模增建客房。然而，2002年以后，世博会带来的旅游浪潮开始消退，该企业客房出租率下降明显，直到现在客房出租率仍不足60％。 2、提高士气，形成合力的需要

6 第二节 内容与制定方法 一、步骤与内容 SWOT分析 旅游企业使命 旅游企业目标 具体的营销计划 旅游企业业务组合
内容：旅游企业使命、旅游企业目标、旅游企业业务组合、具体营销计划

7 二、旅游企业使命 （一）概念与内容 　旅游企业使命，即旅游企业计划期的总任务。 　　如果不确定经营使命，企业容易盲目进入不擅长的经营领域，面临进退两难的境地。假日酒店就曾进行过这样的盲目扩张。1980’S末，假日酒店先是并购了铁路有限公司，然后是全国第二大汽车公司，以及三角洲轮船运输有限公司。但假日酒店没能有效经营这些公司，最后只好放弃了。它终于决定全身心投入酒店业。 　　一些旅游企业的使命： 　　香港丽晶国际饭店－在全亚洲开发经营世界级的豪华酒店 　　希尔顿饭店－被确认为世界最好的第一流饭店组织，持续不断地改进工作，使为宾客、员工、股东利益服务的事业繁荣昌盛。

8 经营使命最好以经营使命书的形式固定下来。
规范的经营使命书包括以下内容： 1、产业范围 2、产品范围 　3、权能范围 4、细分市场范围 5、垂直范围 　　产品的营销有多个环节。垂直范围是指企业参与多少环节，参与哪些环节 6、地理范围 公司将要在其境内进行经营的地区

9 （二）经营使命的制定依据 1、本企业的历史 制订经营使命要讲究历史传承，不能过分背离企业的历史，否则很难被员工和社会接受 2、企业拥有的资源 3、技术专长 4、营销环境 5、所有者的偏好 经营者和所有者经常是分离的

10 三、企业经营目标 （一）概念 由企业高层领导确定的，企业在较长时间内要实现的一系列业绩指标。 （二）制订经营目标的要求 1、层次化　时间先后层次 重要性层次 总分层次　　 　2、可行性　根据客观环境制订，不能主观臆想　　 3、激励性

11 4、数量化　　以便执行、控制 5、协调一致 有些目标存在此消彼长的关系，比如： 　　高边际利润与高市场份额 　　现有市场的占有率和新市场的占有率 　　盈利指标与非盈利指标 　　高成长与低风险 　　在制订目标时要考虑到这种关系，不要把相互冲突的指标定得都很高

12 四、业务组合计划 （一）原有业务的评价与取舍 业务可以理解成产品系列。可以根据产品性质划分系列，也可以根据市场对象划分。也可以把两者结合起来。比如，一家星级饭店可以将其产品按产品性质分为客房业务、餐饮业务、娱乐业务、会议业务、代理销售业务；旅行社按照市场对象可以将其产品分为老年旅游业务、学生旅游业务、家庭旅游业务、企事业单位旅游业务等。业务的划分可粗可细，视需要而定。 业务的评价与取舍有多种方法，介绍一种常用的方法：波士顿咨询公司法

13 明星类：重点支持，促进成长 金牛类：摇钱树，维持 问题类：发展趋势明朗，再采取相应对策 狗类：放弃或淘汰 问题类 明星类 狗类 金牛类
销售额 增长率 问题类 明星类 狗类 金牛类 相对市场占有率

14 方法的局限性：（1）容易使决策者忽视对弱小业务的积极管理，而是一味地舍弃 （2）没有考虑到业务之间的相互联系。
比如，有一家酒店。其客房业务属于金牛业务。其运动休闲业务属于狗类业务，却是客房业务的重要支撑，37％的客人凭房卡来享用低廉的运动休闲场所。根据波士顿咨询公司法，运动休闲业务要舍弃，但这明显是不明智的。

15 案例：深圳欢乐谷现有业务分析 一、深圳欢乐谷简介
　　深圳欢乐谷是华侨城集团新一代大型主题乐园，国家AAAA级旅游景区，占地面积35万平方米，总投资8亿元人民币，是一座融参与性、观赏性、娱乐性、趣味性于一体的中国现代主题乐园。自1998年10月开业以来，欢乐谷便以全新的现代休闲理念和高新娱乐科技手段，吸引着国内外广大游客，形成了一定的品牌知名度。十多年来，深圳欢乐谷不断创新，与时俱进，用智慧为游客创造欢乐，先后完成了一期、二期和三期的建设。

16 二、深圳欢乐谷现有业务的评价（香港迪斯尼建设前）
低 高 相对市场份额 ★明星业务 ？问题业务 ＄金牛业务 X狗类业务 发展—份额矩阵 硬件游艺 项目 节目表演 节庆活动 邮政业务 餐饮业务 主题商品 网络游戏 发展率

17 （1）明星类业务 　　　欢乐谷的节目表演和节庆活动层出不穷，每次都能给人新鲜感，吸引了大量游客。由于其不断的创新，所以有很高的增长率，同时也拥有一定的市场份额，成为欢乐谷的明星业务。 　　　在节目表演方面，不同地域、不同风情的沙滩表演、水上表演、手影表演、魔术表演、极限运动表演等20多场演出在园区内上演，将游客带入特定的氛围，融入其中，这种零距离的表演使欢乐谷成为名符其实的欢乐海洋。 　　　而秉着“大节造出大影响，小节做出大市场”的信念，欢乐谷的节庆活动一年比一年影响大。多年来，欢乐谷坚持将五大节庆活动作为大品牌下的子品牌来经营，注重把握国际娱乐潮流和脉博，将“时尚文化”与“本土文化”有机结合；每一个主题活动都结合欢乐谷品牌内涵的某一个元素来展开。

18 （2）金牛业务 　　 欢乐谷的硬件游艺项目品种多样丰富，具有较高的市场份额。为企业提供了大量的资金，但其发展比较缓慢，未来的增长潜力有限。  　　深圳欢乐谷全园共分九大主题区，加上高空单轨列车“欢乐干线”，有100多个老少皆宜、丰富多彩的游乐项目。欢乐谷还从美国、荷兰、德国等发达国家引入众多全国乃至亚洲独有的项目，这些高科技游乐项目附以逼真完美的主题包装，营造出环境优美宜人，具有独特风格的景观。这些游艺项目为欢乐谷创造出了巨大的财富。

19 （3）问题类业务 　　欢乐谷的网络游戏和餐饮业务属于问题类业务。 　　欢乐谷充分利用欢乐谷网站资源，开发与乐园产品相配套的网络游戏。网络游戏目前发展率较高，但其只有较低的市场份额，未来的情况不明确。 　　欢乐谷餐饮除接待旅游团餐之外，还与多家中外餐饮名店合作，汇萃了中、西饮食文化的精华，让游客在游乐之余品尝各种美味。在这里，游客可品尝到各种经典大餐及美味小食，并且餐厅还能应季调整，满足游客个性化需求。欢乐谷不断增加餐厅种类，做到了不断发展，但市场份额不高，是企业的问号业务。

20 （4）狗类业务 　　深圳市邮政局在欢乐谷的游览区内按照欢乐谷的特色风格量身定做了邮政服务点。游客可在欢乐谷内办理邮政业务。另外欢乐谷还开发了不同系列的主题旅游商品，还设有流动售货车，方便游客，及时为其提供服务。但邮政业务和主题商品业务发展很慢，利润低，在市场中的份额较低。

21 （二）发展业务的途径 发展业务有两层含义，一是原有业务的发展，二是开辟新的业务。 企业发展业务有三类九种战略（途径、方法）： 1、类型一：密集化战略 概念：在不改变经营方式的情况下，稳步发展现有业务的战略 （1）市场渗透战略 通过完善产品、加大促销力度、开拓新的销售渠道等营销手段，扩大现有产品在现有目标市场上的占有率

22 （2）市场开发战略 增加现有产品的目标市场。比如，酒店餐厅现在主要面向住店客人，将来则大力吸引非住店客人，比如当地市民前来消费。 （3）产品开发战略 更新现有业务的产品品种。产品开发是肯德基非常倚重的业务增长方式。

23 案例：实行密集化战略的福建省旅游公司 福建省旅游公司在1984年成立时，员工只有十余人，资产不足20万，与当时福建省的一些老牌旅行社相比在各方面都存在着巨大的差距。如今，它已发展成为福建省旅行社行业的知名企业之一，2001年旅游业务收入超过1亿元，创利600万元。该公司正是依靠“坚持主业、做大主业、做强主业，培养和提升核心竞争力”，从而获得了稳健长足的发展。 1992年新上任的总经理陈重庆先生接手福建省旅游公司时，虽然该公司已具备了相当的实力和基础，但与其他老牌旅行杜的差距并未缩小。这时候，我国旅游业已经从卖方市场变为买方市场，旅行杜之间的竞争空前激烈，盈利潜力大幅下降， 新的旅行社又不断成立，而老的旅行杜的成长速度开始放慢，还有相当一部分停滞不前甚至衰退。对于已经有一定实力、基础和规模的旅行社而言，如何进一步发展成了既不容易而又迫切需要解决的问题。同一时期，多元化经营之风盛行，许多大型旅行杜开始了多元化经营，将资金投向盈利率较高的其他行业或相关领域。面对这种趋势，新的领导班子清醒地认识到福建省旅游公司只是在入境旅游方面具有一定实力，机票代理尚处于起步阶段，国内旅游的开展还不能跟上市场的发展形势，还需要努力争

24 取出境、出国旅游经营权。因此，有限的力量不容分散，应集中精力发展旅游业务，健全旅行社功能，走专业化经营道路。同时制定了“重点发展入境旅游，大力开发国内旅游，争取机票国际代理权和出境游经营权”的发展战略。 在密集化发展战略指导下。该公司1992年当年入境旅游业绩比最好的1988年上了一个台阶，机票代理销售额迅速成长，公司创利超过100万，比1991年将近翻了一番，并获得一类旅行社资格。1993年之后连年进入中国百强国际旅行社排行榜，同期国内旅游业务突飞猛进。1997年获得中国国内旅游百强旅行社称号，同年还获得国家旅游局授权，成为全国首批具有出国旅游经营权的67家国际旅行社之一。从此，公司业务和实力均跃上一个新的台阶。 即便在获得了巨大的发展之后，福建省旅游公司仍然致力于旅行社主业的发展，力争保持和扩大各市场占有额，终于成为福建省旅行社行业的强社之一。相比之下，国内原来搞多元化经营的旅行社因分散了力量、或因为管理不力、缺乏人才和专业经验而最终没有获得发展，有的背上沉重债务，甚至拖累其主业的发展；有的从原有领先位置迟到第二梯队；有的甚至一蹶不振。

25 概念：改变现有业务的经营方式，使其向深度、广度扩展
2、类型二：一体化战略 概念：改变现有业务的经营方式，使其向深度、广度扩展 后向一体化 前向一体化 原材料（中间产品）供应单位 旅游 企业 旅游中 间商 消费者 水平一体化 竞争企业

26 指企业通过建立、收购、兼并、联营等形式对生产原材料或中间产品的供应企业实行后向控制，使供应商和经营企业一体化，实现供产结合。
（1）后向一体化战略 指企业通过建立、收购、兼并、联营等形式对生产原材料或中间产品的供应企业实行后向控制，使供应商和经营企业一体化，实现供产结合。 　　后向一体化有助于降低原材料成本，保证原材料的质量及供应稳定性。 餐饮企业纷纷创建蔬菜基地

27 案例：广东大型旅行社纷纷介入景区经营 2006年底，广之旅宣布投入11亿元全面参与从化五指山生态旅游区的开发和运营。这已经是广之旅介入经营的第三家景区景点了，之前分别是增城白水寨、封开景区。 广东中旅集团2006年7月宣 布携手战略投资者，欲投资15亿元激活广东旅游业的“航空母舰”——大丹霞景区。 南湖国旅也加快了进入景区的步伐，除了介入盘龙峡景区外，还在省内开发、建设了十多家景区、酒店。

28 （2）前向一体化战略(企业与中间商一体化)
企业通过建立、收购、兼并、联营等形式对销售本企业产品的企业实行前向控制，使企业与中间商一体化，实行产销结合。 比如，酒店为增强客房销售能力，控股旅行社 　　前向一体化有助于降低销售成本，稳定销售量 （3）水平一体化战略(企业与竞争者一体化) 企业通过建立、收购、兼并、特许经营、委托管理等形式对同行竞争者或弱小企业实行横向控制，使企业做大做强，形成品牌。

29 大型酒店集团的形成过程就是一个水平一体化的过程。2006年，世界第一大酒店集团洲际酒店集团拥有3606家酒店，客房537503间。拥有洲际(R)酒店、皇冠假日(R)酒店、假日(R)酒店、假日快捷(R)酒店等多个酒店品牌。特许经营约占88.9％， 委托管理约占6％。

30 全球饭店集团前20名（2005年） 名次 集团名称及总部所在国 饭店数 房间数 1
洲际饭店集团InterContinental Hotels Group（英国） 3,540 534,202 2 胜腾公司Cendant Corp（美国） 6,396 520,860 3 万豪国际公司Marriott International（美国） 2,632 482,186 4 雅高集团Accor（法国） 3,973 463,427 5 选择国际饭店公司Choice Hotels International（美国） 4,977 403,806 6 希尔顿饭店公司Hilton Hotels Corp（美国） 2,259 358,408 7 最佳西方国际公司Best Western International（美国） 4,114 309,236 8 喜达屋国际饭店集团Starwood Hotel&Resorts Worldwide（美国） 733 230,667 9 凯悦饭店/凯悦国际集团Global Hyatt Corp（美国） 818 147,157 10 卡尔森国际饭店集团Carlson Hospitality Worldwide（美国） 890 147,093 11 希尔顿集团Hilton Croup pic（英国） 403 102,636 12 特威集团TUI AG/TUI Hotels&Resorts（德国） 285 81,398 13 索尔·梅丽亚公司Sol Meli á SA（西班牙） 328 80,834 14 美国长住饭店集团Extended Stay Hotels （美国） 654 72,981 15 州际饭店公司Interstate Hotels&Resorts（美国） 306 68,242 16 卢浮宫上流士饭店公司（法国） 887 66,834 17 拉·奎因达公司La Quinta Corp（美国） 592 65,110 18 金郁金香饭店集团Golden Tulip Hospitality/THL（荷兰） 534 52,148 19 万哈母国际公司Wyndham International（美国） 157 42,900 20 费尔科旅游信托公司FelCor Lodging Trust（美国） 143 40,000 全球饭店集团前20名（2005年）

31 案例：万豪（马里奥特）酒店的扩张历程 1927年，万豪公司的发展起源于由已故的威拉德 马里奥特先生在美国华盛
顿创办的公司初期的一个小规模的啤酒店，起名为“热卖店”，以后很快发展成 为服务迅速、周到、价格公平、产品质量持之以恒的知名连锁餐厅。其成功经验 的关键是自公司成立之日起，就以员工和顾客为企业的经营之重。 威拉德 马里奥特先生创立的核心经营思想是：你如能使员工树立工作的自 豪感，他们就会为顾客提供出色的服务。连锁“热卖店”的成功经营为马里奥特涉足于后来酒店业的发展提供了先天的条件。 1957年，第一家万豪（Marriott）酒店在美国华盛顿市开业，在公司的核心经营思想指导下，加之以早期成功经营的经验为基础，万豪酒店很快得以迅速成长，并以其稳定的产品质量和出色的服务在酒店业享有盛誉。

32 1968年，万豪国际集团公司在美国纽约股票市场上正式发行。
1982年，万豪旗下的酒店数超过了100 家，成为拥有40000间以上高标准客房，年销售额超过20亿美元的大型酒店集团公司。 80年代初期，在豪华的万豪酒店成功经营和迅速发展的背景下，万豪继而对中档消费者酒店市场进行了研究和探索，并认为中档酒店具有巨大发展潜力。万豪根据中价位市场的发展和特定的住店客人的需求，精心设计并创立了庭院旅馆（Court Yard）。1983年，第一家庭院旅馆在美国正式开业。由于庭院旅馆是 在广泛听取商务客人的意见，经过精心和周密策划而推出的中等价位客房并保持 高水准服务的酒店，一问世即获成功。不久，便为其他同业者竞相效仿。

33 1984年，以公司创办者的名字命名的威拉德 马里奥特酒店（J W Marriott）在美国华盛顿开业。这个经过升级发展的酒店品牌是在万豪酒店的物业标准之上，向客人提供更为豪华舒适的设施和极有特色的全面周到的服务。 1987年万豪公司又收购了“旅居”连锁酒店（Residence Inn），其特点是：酒店房间全部为豪华套房设施，主要为长住客人提供方便实用的套房及相应服务。同年，万豪又推出了经济型的Fairfield Inn 和万豪豪华套房酒店（Marriott suites ）两个新品牌酒店。 1989 年，万豪已发展到500多家酒店和134000间客房的跨国酒店集团。 J W Marriott(重庆)

34 1995年，万豪旗下的酒店突破1000家。 万豪国际集团在持续快速发展中，又将其视野指向超级国际豪华酒店，并于1995年收购了全球首屈一指的顶级豪华连锁酒店公司丽思卡尔顿（Ritz Carlton）49％的股份，并于1998年将该股份增至98％。这一举措使万豪成为全球首家拥有各类不同档次优质品牌的酒店集团。 Ritz Carlton(北京)

35 1997年，万豪国际集团又相继完成了对万丽连锁酒店公司及其下属的新世界连锁酒店，以及华美达国际连锁酒店的收购。此举使万豪国际集团在全球的酒店数量实现了大幅增长，并且实现了大举进入美国以外的国际酒店市场的计划，特别是在亚太地区，一跃成为数量领先的酒店集团。 2000年，万豪集团已发展到拥有2000多家酒店和16个国际著名优质酒店品牌。 2003年，万豪国际集团在全球拥有的酒店数已超过2500 家，总客房 间，各种不同档次的酒店品牌达22种之多，全球销售总额超过200亿美元。 华美达怡华酒店(杭州)

36 万豪的主要品牌

37 　旅游企业实施水平一体化的3种主要方式： 　一是连锁经营 通过投资、兼并、收购等方式实现。 　二是特许经营　是指企业附属于某一业已经营的连锁集团并同时保持一定水平的所有权。 采用这种方式，特许权人可利用极少投资迅速渗透市场，它是一种效率极高的创业与业务扩张的方式，可以实现品牌快速占有市场，而且能够稳定地获取权益费。而受特许权人则可以使用成功企业的销售网络、参与集团营销、获得成功的管理经验及系统的员工培训等，从而减少失败的风险。据美国向务部资料显示，特许经营成功率头5年为92％，在10年后约90％企业会生存下来，而新的独立企业头5年经营成功的比例只有23％，10年后只有20％的企业生存下来。

38 注：1997年数据

39 　　三是管理合同（或称委托管理），指业主托管理公司代理管理。采用这种方式，大公司可用较少的资本投入及风险迅速扩张其规模，同时使在该领域没有实力及经验的业主分享该行业所带来的丰厚回报。业主与管理公司通过签订管理合同来实现这一运作方式。 过去，管理合同通常奉行三个原则：第一，经营者有权不受业主干扰管理企业；第二．业上支付所有的经营费用并承担可能的财务风险：第三，经营者的行为受到绝对保护，除非他有欺诈或严重失职行为。 然而， 近10年来．由于管理合理市场竞争加剧，业主对管理合同更加了解等原因，管理合同扩张方式发生了显著的变化，合同已从对经营者有利转向有利于业主。结果导致饭店经营者更多地分担经营风险，以及更多的共同决策。

40 3、类型三：多样(元、角)化战略 概念：多种经营，增加业务种类 （1）同心多样化战略 利用现有的技术开拓新业务 　　如1993年，万豪集团利用其地产开发方面的优势，分设马里奥特控股公司，主营房地产和物业投资。 （2）水平多样化战略 利用现有的市场开拓新业务 　如某五星级酒店开办汽车租赁业务，向持有贵宾卡的顾客租赁豪华轿车 你能举出更多的例子吗？ （3）集团多样化战略 利用资金，通过收购、兼并、投资等 多种形式开拓新业务

41 案例：四川万贯集团投资开发碧峰峡 万贯集团最早是生产皮革制品的企业。1998年，万贯集团先后与四川雅安市、什邡市政府签定协议，以“政府出资源，企业出资金，统一规划、统一管理、统一经营”这一创新思维、创新机制独家开发雅安碧峰峡风景区和什邡蓥华山风景区，经营开发的期限为50年。 1999年底，投资1.8 亿元的雅安碧峰峡一期向游客开放，2000年当年碧峰峡就接待省内外游客86万人次，旅游直接收入达5860万元。

42 案例：啤酒制造商Bass成功经营酒店业　 　　1946年，泛美航空公司创立洲际饭店集团；1952年，美国人凯蒙斯•威尔逊（Kemmons Wilson）创设假日饭店集团。20世纪90年代英国啤酒制造商巴斯（Bass）全盘接收假日饭店，1998年巴斯以29亿美元从日本Saison集团手中收购了洲际饭店集团及其187间单店；2000年斥资1.28亿英镑，获得Hale国际有限公司属下59间饭店经营管理权，并花费8.1亿英镑吞并英国波斯特豪斯（Post house）集团的79家饭店。2001年7月，巴斯饭店集团更名为六洲饭店集团（Six Continents）。 2003年4月，六洲酒店集团正式更名为洲际饭店集团。

43 讨论：对于一个企业而言，业务发展战略是单选还是多选？

44 五、具体的营销计划 经营使命、经营目标、业务组合是比较抽象的，战略性的构想，只是指明了企业经营的大致方向和目标。 　　要通过制订、实施营销计划来落实这些战略构想。

45 案例：企业冒进之死 在A市几乎曾经人人皆知的江潮大酒楼(化名)，是A市著名的高档饮食去处，是宴请宾朋的好场所。酒店主人江朝(化名)不只在A市拥有酒楼，在全国其他几个大中城市也拥有好几家酒楼，且生意红火。除了经营酒楼，江潮还涉足饮料业，江潮饮料曾经风靡大江南北，连饮料业巨头百事也不敢小舰。 江朝本是一政府小吏，在改革开放之初离职下海经商，十余年商海征战，屡战屡胜，打遍天下，鲜尝败绩。由此江朝得了个“东方不败”的雅号，他的辉煌名声，引来了无数追随者，其中就包括B市群鹰广场的管理者维涛物业公司。群鹰商场位于B市的商业中心，交通便利，地理位置优越，多年来曾有许多雄心勃勃的投资

46 者在这里投下重资，经营保龄球馆、百货、酒楼、皮具商场等，但无不以失败告终。维涛物业公司看中了江朝不败的名声，将希望寄托在他身上，希望通过以租代售的方式，用10年时间，2亿元的价钱，转让群鹰商场的产权。在江朝的事业越做越大之时，恰好有了这个机会，令江朝无比兴奋，他也希望有这样一个美食大厦，成为江氏餐饮帝国的旗舰店。他希望借江潮美食大厦在全国餐饮界打出更大名声，从而以B市为大本营把江潮连锁店开遍大江南北打下基础。双方一拍即合。1999年，大厦评估市值为2．3亿元；江潮全部装修完毕，评估值不低于2．5亿元。因此，按最保守计算，大厦仅地产部分10年增值就至少可达1亿元以上。江朝根据自己多年的商业经验认为，只要整个美食大厦运转起来，10年后仅从房产中盈利就达数千万元，群鹰大厦项目可以说包赚不赔。

47 江朝估计了自己的财物状况，觉得自己足以承受10年2亿元的付款计划。不仅如此，江朝还找到了他的双保险。有银行家朋友听说江朝的收购计划后，觉得这个计划很有前途，答应先贷给他2000万元，还有做餐饮设备租赁的朋友听说之后也表示待江潮美食大厦运转起来以后，可以租给他500万元的设备。这使江朝信心百倍，义无反顾地将大笔资金投入进来。 然而，形势的发展并不像预想的顺利，情况发生了意想不到的变化。首先，在派出装修队进驻群鹰商场的同时，江朝招聘了300余名员工开始培训，按江朝的计划，待商场装修完毕，对员工的培训也该结束了，美食大厦马上就可以开业，这在时间安排上非常合理。但商场在装修的过程中却出现了问题，原有消防管网的改造不仅使江朝多花了400余万元，还拖延了进度，使装修计划不能及时完成，导致美食大厦也就不能按时开业，而那些不能及

48 时上岗的员工每个月几十万元的工资又增加了公司的支出。同时，江朝接手群鹰后，群鹰隐藏的其他问题也开始暴露出来。原来群鹰商场的最后一位投资者在经营商场期间，因为投资失败拖欠了供货商大量货款，拍拍屁股跑掉了。现在各供货商听说江朝接了商场，债主们便纷纷找江朝要钱。要不到，有些债主就向法院提起诉讼，法院将群鹰商场查封了。几个月后法院才将商场启封，但是江朝却又花了一笔冤枉钱。其次，原来答应贷款给江朝的银行家朋友变了卦，原来答应租赁设备的朋友也表示已经转行，没有办法给他提供设备了。真是“屋漏偏逢连夜雨，船破还遇顶头风”。几下里一夹攻，让江朝傻了眼。 但这时候江朝已是骑虎难下，只好拆东墙补西墙，大量挪用各地酒楼和江潮饮料厂的钱来填美食大厦这个大窟窿，使得各地酒楼和饮料厂的流动资金全面告急，经营和生产受到严重影响。

49 江潮陷入了恶性循环。按照江朝计划，一共五层的群鹰商场改造后，地下一层将成为星级停车场，地上一层做百货超市，二层做小吃，三层做洋快餐，四层做大酒楼。好不容易一、二层装修完毕，百货超市、中华名小吃开业迎客了。但与群鹰商场一街之隔，正是B市百货业的两大巨头重新百货和新世纪。它们当然不能坐视江潮抢自己的地盘，于是向供货商打了招呼，谁要是向江潮供货，就将其从自己的商场清理出场。供货商谁也不敢得罪这两大巨头，江潮百货超市面临着无货可卖的局面。江朝只好偷偷从重新百货和新世纪进货，为了吸引顾客，又以比重新百货和新世纪更低的价格卖出。重新百货和新世纪知道后，也跟着降价，而且降得比江潮更厉害。仅仅两个月，江潮就支持不住了，被迫将百货超市出让给觊觎已久的新世纪。二层的中华名小吃， 因为三层装修，噪声灰尘整日不断，顾客往往乘兴而来，败兴而归，

50 开业不久，便变得门庭冷落，门可罗雀。江朝只好指望三、四层尽快装修完毕，为此，更多的资金被抽调过来。为了给即将开业的美食大厦制造气氛，江朝又花了100多万元在报纸、电视上打广告。眼看着装修顺利进行，只需要最后200万元，工程就可以全部完工。江朝相信等美食大厦一开业，一切就都会好起来。然而，就是这最后的200万元，却卡住了江朝的脖子。江朝怎么也筹不齐这笔钱。四处融资，几次上当受骗，将江潮的最后一口气也掐断了。 2002年，江潮饮料厂因资金周转不灵首先例闭，并拖欠工人几十万元工资。2003年，在众多供货商的愤怒声讨声中，法院查封了江潮美食大厦，在这过程中，江朝分布于全国各地的大酒楼也相继崩溃。江朝从几万元起家，也曾风光无限过，也曾呼风唤雨过，可现在除了一屁股的债，什么也没有得到。

51 案例：投资拖累——利民饭店拍卖收场 身处东北G市黄金地段的利民饭店，曾经被视为“冰城第一楼”，成为该城的标志性建筑。据了解，利民饭店1989年破土动工，1993年建成使用，当时是“洽谈会”、“冰雪节”等重大活动的指定酒店，在G市旅游业和宾馆酒店业中一度声名等身，红极一时。 1994年的时候，饭店的外宾很多，生意火爆的时候，常有成群结队的外国人出入。当年G市的很多大项目就是在利民饭店谈成的。当时，饭店门口的汽车多得排到了银行门口。每当江边放焰火或重大节日时，饭店的200多间客房全部客满，连22层的旋转餐厅都座无虚席。私家会客能到利民饭店来，更是身份和地位的象征。韩国人到G市来出差、旅游必定下榻利民饭店。

52 但是，曾经辉煌一时的G市“第一楼”，好景不长，短暂红火一两年后，很快进入历史低谷。是什么造成饭店的经营惨淡呢
利民饭店从银行贷的款，大多用于投资，结果在朝鲜和俄罗斯两次较大规模的海外投资都以失败告终，6亿元的资金投入却颗粒无收。贸易公司从此一蹶不振，开始拖欠工人工资，最后发展到用饭店抵债的地步。

53 1999年，法院下达执行裁定书，将利民饭店抵偿给工商银行，资产评估价格为3．1亿元。2000年6月，饭店作为工商银行的不良资产，被剥离给中国华融资产管理公司。华融资产管理公司接手饭店后，又迅即委托给安民物业管理，从此，利民饭店一直没有对外营业。受中国华融资产管理公司委托，北京亚奥拍卖有限公司和北京嘉德在线拍卖有限公司联合组织，对利民饭店整体资产进行公开拍卖。《拍卖公告》公布的拍卖底价是8000万元。这和当年它被抵债给工商银行时的3．1亿元相比，整整“缩”了2．3个亿。