第 四 章 工作分析與 工作設計.

Presentation on theme: "第 四 章 工作分析與 工作設計."— Presentation transcript:

1 第 四 章 工作分析與 工作設計

2 本章大綱 工作分析 工作分析過程 工作分析方法 能力的模型化與工作的終結 工作場所的工作設計 動機取向的工作設計
工作分析和工作設計中的法律議題 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

3 本章目的 描述工作分析過程 確認和討論一般的工作分析方法 討論能力的模型化與工作的結束 敘述工作場所的工作設計 確認與討論動機取向的工作設計
討論工作分析和工作設計中的法律議題 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

4 在組織當中何謂任用? 是決定組織的當前與未來人力資源需求，並利用步驟來確認這些需求都能有效地符合的過程。
在一連串的人力資源活動中，我們常將任用作業視為火車頭，透過內、外部環境的分析以及任用制度的設計與管理，為企業選用最合宜有效的人力，強化組織競爭力。Jim collins在『從A到A+』一書中，一再強調推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，首先應先找到對的人上車，要求不適合的人下車，再決定要做什麼。 企業界的老生常談：『員工是最重要的資產』這句話只對了一半，『適合的人才』才是公司最重要的資產。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 工作分析與其他人力資源功能 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

6 何謂工作分析 ? 是在組織內部有關各種工作的蒐集資料與組成詳細資訊的過程，以便管理者經由有效地完成工作能更瞭解過程。
它是用來識別、蒐集、檢視及記錄工作之職責內容的一套程序管理工具。工作分析必須包括工作人員做了什麼、如何做、為何而做等內容。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

7 哪些為工作分析所能提供的? 基本上投入於人力資源管理者的如下： 工作群組 (Job families)
工作分析資訊可運用在人力規劃、人力招募與考選、訓練與生涯發展、薪資依據、績效考核、評估組織結構、工作人員之工作紀律、勞資關係等等。 知識、技能與能力 (Knowledge, skills, and abilities, KSA) 是完成工作所需求的基本需要條件。 工作群組 (Job families) 是含有類似任務與KSA需求的工作組合。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

8 工作分析過程 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

9 何時做工作分析 (一) 對照工作設計 在組織架構之下，就每一職位進行設計，對於工作職掌、內容以及擔任此一職位所應具備的資格條件等加以明確規範。此時的工作設計是理想的工作設計，需在人員擔任該職位後，經過工作分析，對照出理想工作與實際工作間的差異，進而加以調整工作內容，同時產生職位說明書，以做為人力資源管理運用的基礎。 (二) 工作變動： 此時即需進行工作分析來產生職位說明書，透過職位說明書的比較，進一步了解組織調整後的結構，單位內各職位間的工作內容是否重覆或不當，繼而可對組織結構做必要的調整，以達成企業追求高效能的目的。 (三) 例行作業： 部份企業因制度建立完整，依年度計畫進行年度性的工作分析，作為人力規劃的依據，適時更新讓職位說明書以免於過時，同時可及時發揮人力資源管理的功能。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

10 如何做工作分析(1) (一)工作分析的程序 傳統上，進行工作分析在程序上可分為準備階段與實施階段，茲分別說明如下： 1.準備階段： 例行性（例如：年度政策性人力盤點）,還是專案性的任務（例如：新增工作或組織調整後工作異動）。參與此項分析工作的人員及任務。(應該對所欲分析的職位作概括性的掌握，先蒐集該職位或類似職位已有的職位說明書,此可以用企業內部的資料、同業資料或專業研究機構的資料、組織圖或作業流程圖等作為參考。 2. 實施階段： 本階段的重點,在於蒐集工作資訊並加以分析、整理，最後才將結果製作成職位說明書。資料蒐集的方法，有面談、觀察法和工作表現法、重要事件法、問卷檢定法、單位主管會議等五項較常被使用。企業在應用時，可依照組織或推行的實用性與方便性，擇一或是多項並行採用。謹將上述五項資料蒐集方式做扼要介紹如下 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

11 資料蒐集方式 (1) 面談 面談所問的問題適用於各種工作，為求結果在分析時能有其一致性，最好由相同的訪談人員，向工作者詢問目前工作的內容，並告知工作分析的目的。通常，只用面談當工作分析的方法較難獲致完善結果，最好有其他方式同時配合採用，當可奏功。 (2) 觀察法和工作表現法 直接觀察工作者在工作時的行為表現。採取此種方法時，需要有固定的表格,來做為觀察時所需獲得資料的記錄。 (3) 重要事件法 可建議由主管將其所屬工作人員對於影響工作績效的重大行為，做詳盡的記錄，包括時間、地點、發生了什麼事情、有什麼反應、以及此工作人員採取什麼應對表現。藉由一連串的記錄，可以歸納出實際的工作描述。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

12 資料蒐集方式 (4) 問卷檢定法 此種方法通常是結構式問卷，預先設計並列出一些項目和因素，讓工作人員填答或勾選，或者做適當的評斷。在坊間，對此項工作項目檢定問卷,已經有很多範例可以採用或參考。 (5) 單位主管會議 當工作人員不願參與時，可請各主管詳細介紹該項工作內容。主管如果從未有實施過工作分析之經驗，也可藉由此種方式作為開始並作為主管在職教育訓練。 無論採用以上何項或是多項方式並用，工作分析的主要重點在於找出此工作的主要任務、責任與行為，並且針對工作內容逐一評量各項重要性及其發生的頻率，尤其要找出並訂定從事此項工作所需的知識、技術與能力，以及擔任此項工作所應具備的人格特質等等相關事項。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

13 工作分析因需求導向不同而有差異 工作分析的方法有些是屬於行為導向，有些是屬於工作導向。所以，要進行工作分析，決策者應先釐清實施工作分析的目的為何？然後再行決定應採取何種方式。 (二)工作分析應注意事項 工作分析是否能夠達到最好的效果，誤差的防止是十分重要的。以下就是考慮防止工作分析可能誤差的產生，而必須加以注意的事項： 1.抽樣的客觀性 選擇適當的工作及樣本，同時避免造成資源的浪費。 2.回答問題的基準 不管採用何種方法，都必須清楚地讓受訪者或填答者知道問題的涵義，必要時應以實例做為補充說明。 3.工作環境的變遷 當工作產生大變化時，最好重新再做一次工作分析，以及時正確反應工作內容。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

14 工作分析資料的處理 對於分析所得各種的資訊，應該加以分類整理並作成書面資料，這些資料也就是構成職位說明書的內涵。理想的分析資訊可以整理出以下四大項： Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

15 理想的分析資訊(1) (一) 基本資料 包括職稱、職稱代號、部門組織圖、職務擔任人姓名、填寫日期、修正日期、評估日期、核准人等識別性的資料，也就是說明該工作的識別。例如： 職 稱：人力資源經理　　　　　代      號：Ｇ001 所屬部門：人力資源部門　　　職務擔任人：林XX Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

16 理想的分析資訊(1) (二) 主要職務 包括該工作的職掌、責任、權限、決策權、接觸的對象、使用設備、工作場所／環境。 例如：人事資深專員的主要職務內容 職掌：相關規章制定、人力管理、招募、訓練、發展、執行薪資管理制度、人員事務管理、提供工作人員的心理或職涯諮商。 接觸的對象： 對內：公司內各階層工作人員。 對外：相關企業之人事單位、各級政府勞工主管機關、訓練與學術機構。 督導人數: 1. 直接督導:共2人 2. 間接督導:共2人 3. 專業督導:共2人 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

17 理想的分析資訊(3) (三)績效標準 包括預定的工作目標、所需工作時間、預期成果、績效指標及衡量方式、稽核報告方式等。 例如:總經理的績效標準,可以下列所述事項考核其工作表現 1.董事長對其執行工作職責的滿意程度 2.各部門主管對其領導的滿意程度 3.年度營運目標之達成程度 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

18 理想的分析資訊(4) (四) 資格條件 包括執行該工作之必備資格(學經歷要求)、所需的知識、技能、能力與人格特質或證照等要求。 此項資訊來源，以問卷樣本來舉例： 1. 從事本項工作所需的最低教育程度是什麼？ 2. 從事此項工作所需要什麼樣的工作經驗？所需經驗的時間要多久？ 3. 從事此項工作需要具備什麼樣的技能與能力？ Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

19 工作分析（job analysis） 用途： 工作分析 工作說明書與 工作規範 訓練需求 招募與 工作評價： 績效評估 （生涯規劃）
甄選決策 績效評估 工作評價： 薪資（薪酬） 決策 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

20 蒐集工作分析資料 主要事務專家 subject matter experts；SMEs）
是假設有高度工作知識並提供有關工作分析資料的人；他們也許存在於工作現任者，監督者或其他有知識的員工。 現職者、 監督人員、 訓練有素的工作分析師 顧客。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

21 蒐集資訊的方式 觀察法、 面談法、 問卷調查法、 工作日誌法 職業頭銜字典等。 取樣問題 有被監視感
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

22 特殊工作分析技術 敘述性工作分析 (Narative job analysis) 工作分析系統 (job analysis system)
僅有一或多SMEs所籌備的工作書面敘述或內容說明 工作分析系統 (job analysis system) 這方法能定義不同績效個人的屬性，系統依賴決定於與工作相關所有構面能力上。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

23 特殊工作分析技術(續) 任務分析量表 (Task analysis inventory)
任務分析量表方法被解釋為工作群組分析方法，每個都有獨一無二特性，每個都專注分析在工作焦點所有執行的任務。 功能性工作分析 (Functional job analysis) 嘗試單一工作分析工具用在各種工作上，這個企圖導致功能性工作分析的發展。依照這個方法，在與人 (people)、資料 (data)、事件 (things) 的參與程度上，所有工作都可以詳細描述。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

24 特殊工作分析技術(續) 職位分析問卷 (Position analysis questionnaire)
是194個項目構成的一個標準工作分析工具，這些項目反映工作行為、工作狀況，或應用於分析各種工作的工作特性。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

25 特殊工作分析技術(續) 關鍵事件方法 (Critical incidents approach) O*NET資料庫
這個方法專注於區別有效與無效執行者的關鍵行為。 O*NET資料庫 就技術層而言並不是一種工作分析的程序，它是一個提供基礎和進階工作分析資訊的資料庫。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

26 工作分析的新觀念 隨著新經濟時代之潮流，企業以多角化經營、購併、組織扁平化、組織瘦身、業務外包、人力外包等等策略的議題,不斷地在企業運作中上演，其所涵蓋的層面有結構面、制度面、人力面以及流程面；其所著重的是「人」與「事」的再造。 事的再造，展現在以達成任務為導向的專案設計與專案管理；人的再造，則展現於優勢管理才能發展。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

27 專案管理的定義與特性 所謂專案管理係藉由計劃、組織、領導、控制和整合運用有限資源，在一定的時間完成一項指定任務。
專案管理有一個起點和終點，兩點之間有若干里程碑，每個里程碑都該有預定的時刻表和應該完成的任務，而專案小組的成員，則各有不同的角色扮演。維繫專案小組運作的是「任務」。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

28 「最適任人選」 所謂最適任人選的定義，不是強調學經歷，而是能達成任務的能力(Competence)及條件。
舉例來說，英代爾(Intel)公司的人力部經理馬瑞．羅賓森(Marile Robinson)曾經說過，英代爾（Intel）的職位要求不再依功能或工作性質來劃分職位，而是以完成任務的某些技術與能力的組合為考量；英代爾在人員的訓練或評估上，都是以這些技術與能力的組合為依據。 惠普（HP）公司有很多部門主管在打考績時不是按照職位的高低來打，而是以同組人員依其對組織的貢獻度逐一比較後排出高低。 美國加州高階網路設計公司－塞普瑞斯(Cypress)半導體公司的聘雇政策，新進人員在報到的第一天，公司就給他們一份關鍵成果領域表，表中明確指出這名員工的共有幾項職責，其中有四到五項職責是達成公司八十%預期目標的關鍵項目。公司會逐一解釋並據以進行訓練。如果工作人員表現出已能勝任愉快，公司就將任務交給他（她）們，將來他（她）們只需定期向上司報告。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

29 “關鍵成果領域表” 即是才能(Competence)的條件。所謂才能(Competence)，有些人稱之為職能，或廣義的管理能力。才能或能力的分類因構面而異，有些分成12項能力，有些分成48項能力。舉例來說，ＭAP (Managerial Assessment of Proficiency)將才能或能力分為工作管理能力（例如：時間管理與排序、目標與標準設定等等）、認知能力（問題確認與解決、清晰思考與分析等等）、溝通能力（傾聽與組織訊息、給予明確資訊等等）、領導能力（訓練教導與授權、評估部屬等等）。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

30 一味地談工作分析，已無法適時反應任務所需，在此我們擬大膽地探討「任務分析」，並讓任務分析賦予工作分析以新義。
過去，企業為確實掌握該職位的工作內容以及擔任該職位所需具備的資格條件。則需透過工作分析以獲得相關資訊，並將這些資訊加以整理後產生職位說明書，做為人力資源管理的依據。 有工作與有人力資源管理的需求，即需工作分析，故在傳統職位劃分的時代裡，工作分析（或稱職位分析）可說是基礎工程。今日，在新經濟時代以任務為導向的專案結構之下，所重視的是需要那些專業知識、技術以及能力來達成任務目標。此時談工作即意味工作人員將被派任某項任務或某幾項任務，在任務導向下，能力就是關鍵重點。 一味地談工作分析，已無法適時反應任務所需，在此我們擬大膽地探討「任務分析」，並讓任務分析賦予工作分析以新義。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

31 工作說明書 列出作業、義務、特定工作承擔的責任與規定主要的工作元素，提供工作作業的例子，和提供對有效指導工作的相關重要性指引。
工作說明書（或稱職位說明書），是把工作分析的結果，作綜合性的整理，以界定特定或代表性職位的工作內容。理論上，工作說明書雖源自於工作設計以及工作分析，但一般實務多省略工作設計，並以工作分析調查問卷等簡易方式來取代工作設計與工作分析等複雜過程。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

32 包含下列資訊： 工作說明書 工作目的。 工作持有人所應完成的主要職務或活動。 工作環境。
勝任工作所需的能力（如技能、知識、能力或其他屬性）。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

33 工作說明書（job description）
工作職銜。 部門或事業部。 工作分析日期。 工作摘要（工作責任的簡述）。 監督關係。 工作執行（能力或職位要求）。 工作環境（實體物理環境及社會環境）。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

34 工作規範 (Job specification)
更專注於執行工作的員工，與指出有能力執行工作的員工必須具備的知識、能力、技能和其他特性。 集中於執行工作所需的特性。 描述現行工作者所需的能力，學歷及經驗資格。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

35 能力的模型化與“工作”的終結 在一些工作情境下傳統的工作觀確實已不再適用。
人們通常在團隊中效力，其焦點也著重在完成許多任務而非著重在特定任務的要求。 而且，在些員工會隨著時間不斷輪換任務和職責。 在這些情形中，明顯需要傳統工作分析技術之外的替代方案。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

36 工作場所的工作設計 是個人的工作相關責任的決定。 工作專門化 (job specialization)
指一個企業中整體工作被打散為小單位的程度。 可以增加生產力但也可能導致勞工感到無聊和不滿。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

37 工作場所的工作設計(續) 平衡組織對效率和生產力的需求以及個人對創造力和自主性的需求 生物學的取向專注:人因工程 (Ergonomics)
它是對於個人生理特性以及工作環境需求之間互動介面的研究。 感知驅動的取向 較關注的是人們精神能力可能被過度使用的問題。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

38 動機取向的工作設計 工作輪調 (job rotation) 工作擴大化 (job enlargement)
系統化地把員工從一個職位調到另外一個。 工作擴大化 (job enlargement) 因為一再重覆相同的工作為主要引起工作者不滿意，所以發展來增加工作者執行的總工作數量。 工作豐富化 (job enrichment) 嘗試增加工作者執行的工作數量以工作者控制自己的工作進度。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

39 動機取向的工作設計(續) 工作特性分析方法 (job characteristics approach)
是另一方式的工作專業化，考慮工作系統和員工喜好，工作特性途徑建議工作應該依照五個核心領域診斷和改進。 技能的多樣性 任務的明確性 任務的意義性 自主性 回饋性 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

40 工作設計的工作特性模型 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

41 動機取向的工作設計(續) 工作團隊 (work teams) 一群人被授權設計工作系統，以執行相關的工作。
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

42 工作分析和工作設計中的法律議題 工作分析是人力資源管理過程中一塊重要的組成架構 。
政府關於人事遴選的指導大綱就討論到執行工作分析的適當方法。 指明任何企圖建立遴選工具中工作相關性的量表。 因為工作分析所得的資訊會被進一步用於決定獎勵系統和津貼，這個問題確實有其潛在的重要性。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

43 職位分析問卷 咱家人事/人渣/智障部 要做一鍋叫 職位分析問卷的東東 話說明了 就是人渣也不知道我們底下在做些啥東東 唉 人渣每天和總x級的人 在15樓皇宮裡修身養性 哪知道1樓業務在外辛苦的賺錢養他們 悽慘 問卷中有超多超級暴笑問題如 1. 請簡述您所屬部門單位在公司裡功能 答 - 替公司賺錢 2. 您在部門單位擔任角色 答 - 賣公司很難賣的產品 替公司賺錢 3. 請列出主要職責及各項工作時間分配 - 挨客戶罵 30% - 欺騙新客戶 50% - 和自家客戶服務中心吵架 20% 4. 有哪些事您可自行決定 答 - 無 決策依據 答 - 無 5. 有哪些事不可自行決定 答 - 均不可 決策依據 答 - 無 反正ㄛ 就是很口憐的業務ㄚ 在外奔波 替公司賺錢 案子簽回來後 工程師不會做 還說你們業務規劃的OOOXXX 線路圖複雜不懂 客服又和現有客戶說 嫌我們貴ㄚ 那你去用中華電信好了 客戶說 喂 你們T公司線路又斷了 真爛 口憐小業務 MIS沒事又出錯帳 DATA ENTRY 的小妹天天KEY-IN錯誤資料 經銷商賴賬不付錢 業務除了欺騙新客戶 被舊客戶罵 和客服吵架外 還要對帳 催帳 坐計程車[車費來回共$250]去討$200的債 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

44 全球外包傭兵正步步進逼搶你的工作！ 別讓你的飯碗被搶走外包趨勢席捲全球，台灣也無法免除於這股浪潮之外；當你還在睡大覺的時候，很多工作都被移走了，印度人、中國人包走了你的工作。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

45 以下是一位資訊工程師被公司「拋棄」的真實故事，隨時可能發生在你我身上。
春日午後，與王世永約在東區見面（編按︰為保護當事人目前工作，《今周刊》特別用化名處理）今年三十五歲，外表看起來是位典型都會上班族，擁有資訊工程專長的他，和多數科技人一樣個性有點靦腆，談起工作遇到的衝擊，眼神茫然，語氣中充滿了無奈。 王世永原本服務於英商路透的資訊工程部門。路透是全球數一數二的新聞與資訊供應者，在全球設有一百九十七個辦事處，全球的主要媒體、大型金融公司，都是它的客戶。王世永的工作是負責電腦維修、管理與採購。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

46 趨勢一：追求降低成本地球被抹平人才相互取代
路透提供資訊的模式是在客戶端架設一組電腦設備，作為提供新聞資訊的平台，因此電腦工程部門按理說是重要部門。因此，即使傳聞很多，王世永也不以為意，他心想「應該不至於把我們也外包了吧？」 在毫無心理準備下，民國九十年中，突然一道命令下來，電腦資訊工程部門將從當年九月開始外包。外包的對象是IBM，路透為減緩員工衝擊，簽約時要求保障被外包員工的工作權三年，也就是被外包的資訊工程師，可以有三年的工作保障。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

47 趨勢二：增加營運績效企業任何部門皆可能移出
最近市場上非常熱門的一本書《世界是平的》，作者湯瑪斯．佛里曼（THOMASFRIEDMAN︶描述他在印度與中國所見到的真實情況，由於網際網絡與科技的發達，在地球另一端的人，可以用更低廉的價格，幫你做很多事，在企業追求成本控制與工作效能考量下，很多工作都被外包到印度與中國。 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

48 趨勢三︰比率迅速增加台灣外包數一年增加二成五
從這個現象，作者認為「世界已經被抹平了。」作者強調，這個現象已經嚴重影響美國就業市場，外包已經成為未來趨勢。 最近市場上也出現專書《委外革命》，教導企業如何善用委外（即外包）來增加營運績效，「讓全世界都是你的生產力。」管理大師彼得．杜拉克強調︰「如果你問我，美國成長最快的產業是什麼？答案是委外。」 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

49 趨勢五：印度勢力崛起各行各業爭相外包至印度 趨勢六︰客服最易取代中國人搶食台灣客服業工作 趨勢七︰人事管理外包行政人員的飯碗確定不保
趨勢四︰外包產業興起軟體設計到祕書都可外包 趨勢五：印度勢力崛起各行各業爭相外包至印度 趨勢六︰客服最易取代中國人搶食台灣客服業工作 趨勢七︰人事管理外包行政人員的飯碗確定不保 趨勢八︰不分高階低階就連總經理一職也可以外包 趨勢九︰人員派遣當道企業不願再「養著」員工 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.