生產作業管理 期末報告 “企業導入六標準差之個案探討”

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1 生產作業管理 期末報告 “企業導入六標準差之個案探討”
生產作業管理 期末報告   “企業導入六標準差之個案探討” 指導教授：盧淵源 博士 報告組別 : 第 九 組 (企碩班) 修課學生：賴忠孝N 、池韶華N 孫謙益N 、何家龍M 陳政男N 、韓念嘉N 鄒瑞富M

2 前言 本期末報告之研究動機為探討6 Sigma在內外環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程度。
、以及專業與企業網站，來做一系列探討 6 Sigma理論基礎研究。 最後藉由實際已導入6 Sigma國內外知名企業來驗證此管理“手法”優異程度，以提供本組建議與看法。

3 報告大綱 六標準差的認識 六標準差的評估 六標準差的推行 六標準差的個案分析

4 第一部份 認識六標準差

5 內容介紹 六標準差之起源 品質改善的發展歷程 6 Sigma的定義與特性 6 Sigma的演進 6 Sigma的應用範圍, 效益與比較
DMAIC and DMADV 6 Sigma的七步驟方法 6 Sigma推動的要領 6 Sigma專案的選擇 6 Sigma團隊的人員 與組織架構

6 六標準差之起源 六標準差的源起應該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。
在1983年，該公司的可靠性工程師(Reliability Engineer)比爾．史密斯(Bill Smith)指出，如果在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被 客戶發現。換句話說， 流程錯誤率遠比最後成品 檢驗的錯誤率要來得高。

7 品質改善的發展歷程 1920年代，Walter A. Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（Control Chart）」的概念
1950年代，發展了AQL（Acceptable Quality Level）， AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD （Lot Tolerance Percent Defective）等方法 1960年代，美國國防部提出「零缺點」的管理要求 1987年出現ISO-9000 系統 年代，倡行全面品質管理方法（Total Quality Management）- TQM 1987年Motorola 提出「6 Sigma」

8 6 Sigma的定義與特性 定義一：由統計學衍生出的績效目標。 － 每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達 成顧客要求。
－ 品質合格率達 %或以上。 定義二（現場工程上之定義）：工程師與統計師所 運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程 定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的「文化變革」 定義四（Motorola之定義）：一種經營管理哲學， 使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使 顧客完全滿意的經營策略

9 簡單“標準差”換算表

10 6 Sigma強調以圖形與數據傳達明確的品質問題

11 6 Sigma的演進 1970年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準 1980年代，品質要求已提升至3 Sigma
下面嚴重問題： － 每年有20,000次配錯藥事件 － 每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 － 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 － 每星期有500宗做錯手術事件 － 每小時有2000封信郵寄錯誤 因此之後，各種管理活動便要求6 Sigma水準

12 6 Sigma的應用範圍

13 6 Sigma的效益(時間區分) 短期效益： 長期效益： 鎖定已存在的問題 決不以妥協逃避問題，而是立即解決它 確定問題改善的效益
找出潛在問題並預防其發生 防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢 尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、 高彈性之策略環境

14 6 Sigma的效益(企業活動區分) 財務上的效益 ．有效降低品質不良成本(COPQ)的發生 ．全面消除變異與浪費 ．增加股東權益
管理上的效益 ．達到變革管理的效果 ．管理工具的有效運用 ．提供企業培養未來領導幹部的機會 ．提昇組織整體解決問題的能力

15 6 Sigma的效益(企業活動區分) 經營策略上的效益 ．提昇企業形象及市場地位 ．能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合 ．提升企業標竿學習能力與競爭力 ．資源配置最佳化 企業文化上的效益 ．提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力 ．塑造公司成為學習型組織 ．養成根除問題的公司文化 ．與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值

16 6 Sigma的效益(企業活動區分) 效益越大
財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大 年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美元，卻創造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差 ？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導向的績效評量工具。

17 6 Sigma與其他品質管理方法之比較

18 6 Sigma與TQM的差異(管理方法) 6 Sigma TQM 目標 循環 D : Define M：Measure A：Analysis
每百萬次3.4次缺陷 缺乏明確績效衡量標準 循環 D : Define M：Measure A：Analysis I ：Improve C：Control P：Plan D：Do C：Check A：Action 教育 培育黑、綠、藍帶等教育程序 無特定的訓練模式 執行 跨流程部門執行 大部份仍重視生產及製造

19 6 Sigma改善的想法

20 6 Sigma的七步驟方法 步驟： － 尋找問題 － 研究現時生產方法 － 找出各種原因 － 計劃及制定解決方法 － 檢查效果
－ 把有效方法制度化 － 檢討成效並發展新目標 七步驟結合Walter Shewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，達成Motorola「不斷改善」 的目標

21 DMAIC與DMADV異同

22 6 Sigma的DMAIC 五階段的改善步驟循環DMAIC： － Define （定義專案目標客需）
－ Measure （衡量作業流程表現） － Analysis （分析不良變異因素） － Improve （移除不良變異因素） － Control （維持改善後的流程）

23 6 Sigma改善的循環

24 6 Sigma的DMAIC D M A I C 28

25 6 Sigma的DMADV vs DMADOV － Define （訂定專案目標客需） － Measure（衡量顧客需求）
實行DFSS的五大步驟（DMADV) － Define （訂定專案目標客需） － Measure（衡量顧客需求） － Analysis （分析可能流程符合顧客） － Design （設計細部流程符合顧客） － Optimize（最佳化設計流程) － Verify （驗證流程績效能力）

26 6 Sigma專案的條件資格 1). 現在與理想/希望的績效有落差 2). 不明白問題的源頭 3). 沒有預定的解決方案,替代的解決 方案也不明確

27 6 Sigma專案的選擇(內部) 內部專案可以透過下面幾個方向去選擇： 1). 企業的關鍵性品質﹝CTQ﹞
2). 與組織的重點工作目標﹝CTXs﹞有差距﹝Gap﹞者 3). 客戶抱怨﹝客訴﹞ 4). 關鍵性特質製程能力較差者﹝六標準差水準較 低者 - Sigma Level較低者﹞ 5). 第一次就成功的產出率﹝Rolled Throughput Yield﹞欠佳者

28 6 Sigma專案的選擇(內部) 內部專案可以透過下面幾個方向去選擇： 6). 與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者 7). 高單價或高成本作業或流程 8). 變異較大之作業或流程 9). 設備利用率較差者或停 ? 頻率較高者 ? 10). 製程中損耗或排放廢棄物量較大者 11). 瓶頸作業或流程

29 6 Sigma專案的選擇(外部) 外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：
1). 可以提升客戶產能 2). 可以降低客戶生產成本 3). 可以提升客戶滿意度 4). 可以提升客戶競爭力 5). 可以提升客戶產品品質 6). 可以提升產品供應穩定性﹝Supply Reliability﹞

30 6 Sigma團隊的人員組成 盟主(Champions) 黑帶大師(MBB) 黑帶(BB) 綠帶(GB) 專案成員(Member)
－受過完整訓練的高階主管 黑帶大師(MBB) － 受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責 黑帶(BB) － 6 Sigma的主力中樞，負責推動改良工作 綠帶(GB) － 經過訓練以6 Sigma專案為「一般性事務工作」的人 專案成員(Member) － 接受部分6 Sigma 訓練的個人

31 6 Sigma團隊的人員組成

32 6 Sigma團隊的組織架構

33 內容介紹 六標準差之潛藏真相 6 Sigma的好處 評估組織的體質 6 Sigma的成本 6 Sigma的潛在效益

34 6 Sigma潛藏真相 1.企業經營作業典範和技能(Best Practices) 2.客製化的選擇和準則(Customizable)
3.創造競爭優勢(Strategic Competence) 4.發揮企業最大綜效(Synergy Maximum) 5.提升企業流程變革速度(Process change)

35 6 Sigma好處 1.維持成功不墜 2.人人設定績效目標 3.增強顧客價值
4.加快改進比例(如Motorola的”4年改進100X”目標) 5.倡導學習與交叉傳授(Learning Organization) 6.執行策略性的變革

36 第一步 : 評估組織當前“能耐” 1.組織的策略夠不夠明確 ? 2.有可能完成組織的財務和成長目標 ? 3.組織有能力及效率地回應內外變動 ?

37 第二步 : 評估組織當前“績效” 1.我們目前的整體企業成效如何 ? (有足夠改進空間讓6 Sigma大展身手?)
2.我們能多有效地重視和做到顧客需求 ? (改進的最好時機何時?) 3.我們的營運效率有多好 ? (對顧客的認識及衡量系統有效?)

38 第三步 : 檢討變革與改進之系統能力 1.當前的改進和變革管理系統有效嗎 ? 2.跨功能的流程是否管理妥當 ?
3.哪些變革措施可能與它相生或相抵 ? (意在確認執行6 Sigma的時機及準備狀況!)

39 評估總結 : 三個“關鍵問題” 1.根據財務平衡目標,文化和競爭的 需要,我們有必要改變嗎 ? 2.我們推行6 Sigma時,具備足夠的 策略性理由嗎 ? 3.我們當前改進系統和能力,是否可以 支撐和維持我們的成長和競爭力 ?

40 你們有答案嗎 ? 現在就可以導入 還是要再等一下?

41 執行6 Sigma成本 1.全職執行人員的直接薪資 2.高階主管,小組成員,流程負責人的 所花費時間成本與間接薪資 3.培訓與諮詢的顧問費 4.執行改進專案的所有成本及相關支出

42 預估潛在效益的盲點 1.無法將所有問題的成本加以量化 2. 6 Sigma未導入,成本節省程度都是 猜測值 3.外來的影響難以量化 4.你不可能樣樣來的

43 多久可以看見成效 1.專家名言 : “每件事都超乎預期的久, 旣使你已經預期它會比預期來的久” 2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9 個月時間應該會看見成效的

44 第三部份 推行六標準差

45 內容介紹 六標準差目標的三層面 6 Sigma的行動步驟 6 Sigma的導入流程 6 Sigma的管理內容 6 Sigma的高階主管
(Champion) 6 Sigma的黑帶大師 (MBB) 6 Sigma的黑帶(BB) 6 Sigma的綠帶(GB) 如何推動6 Sigma

46 如何著手進行 ? 在何處施力 ?

47 6 Sigma目標的三個層面 目標 界定 企業轉型 文化變遷及變革 (例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法)
目標 界定 企業轉型 文化變遷及變革 (例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法) 策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會 (例如:加快產品開發,提高SCM效率) 解決問題 改正高成本重做或延誤 (例如:降低過期交貨的數量或縮短交期)

48 6 Sigma行動步驟(坡道) 1.確認核心流程與關鍵顧客(企業轉型切入點) 2.界定顧客需求(策略改進切入點) 3.衡量現有績效
4.排定改進措施的優先順序,並分析與執行 (解決問題切入點) 5.擴充並整合6 Sigma系統

49 步驟1 : 確認核心流程與關鍵顧客 1.確認核心企業流程 2.定義流程產出與關鍵顧客 3.制定高層核心步驟流程圖

50 步驟2 : 界定顧客需求 1.收集顧客資料 : 研商顧客心聲策略 2.研商績效標準和要求聲明 3.分析並設定要求的優先順序:
評估每個商業策略

51 步驟3 : 衡量現有績效 1.依據顧客要求、計劃與執行績效的衡量 2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會

52 步驟4 : 設定優先順序、分析和執行 改進措施 1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據 2a.分析、發展和執行專門解決問題 根源的方案
步驟4 : 設定優先順序、分析和執行 改進措施 1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據 2a.分析、發展和執行專門解決問題 根源的方案 2b.設計/再設計並執行有效的新工作流程

53 步驟5 : 擴充並整合6 Sigma系統 1.執行持續的衡量和行動以維持改進成效 2.界定流程擁有和管理的責任
3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差

54 6 Sigma導入的注意重點 1.規劃自己的路 2.界定你的目標 3.牢守可行原則 4.採用試行策略 5.平衡長、短期的考量
6.組織成員求精不求多而繁

55 6 Sigma導入流程

56 6 Sigma的管理內容

57 高階主管的角色(Champion;CEO)
‧建立願景 – 為何我們要做6 Sigma ? ‧確認公司策略 – 6 Sigma如何輔助企業策略? ‧提供資源 ‧移除障礙/衝突緩衝 ‧支持文化改造

58 高階主管的角色(Champion;CEO)
‧鼓勵員工承擔風險與創造改變 ‧監看成果 ‧確認6 Sigma的計分卡並保存其他可供計算 的結果 ‧在改變的地方結合系統與組織結構 ‧與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果

59 黑帶大師Major Black Belt的資格
(公司高階主管) ‧有意願推動6 Sigma成為公司文化 並擔任推手職務者 ‧具專案領導文化建構能力 ‧具6 Sigma技術領導能力 ‧組織團隊運作規劃能力

60 黑帶大師MBB的角色 ‧發展企業願景 ‧展開並持續熱情 ‧發展一個完美的組織架構 ‧幫助專案的確認與排序
‧以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性 的決策 ‧延續專案的利益到其他的地方

61 黑帶大師MBB的角色 ‧將突破策略流程及其結果延續及推廣到市場 ‧分享最佳實作經驗 ‧建立並監控團隊的流程與最佳化的結果
‧挑選、激勵黑帶，選擇最好的人 ‧為黑帶發展一套獎勵與認可的系統 ‧指導黑帶

62 黑帶大師MBB的角色 ‧進度追蹤 ‧審核專案 ‧用衡量指標來確認結果 ‧為實行突破策略發展綜合訓練計畫
‧以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性 的決策 ‧延續專案的利益到其他的地方

63 黑帶Black Belt的 基本資格 具備領導技巧與能力 有潛力因應公司未來的發展 具統計知識與技能 具問題改善與解決的技能
強而有力的小組建構能力

64 黑帶Black Belt的角色 ‧應用突破策略的知識 ‧領導團隊去執行專案 ‧將已知的功能性專業知識納入專案 ‧向高階主管回報專案進度
‧作結案報告 ‧在時間內做出成果

65 黑帶Black Belt的角色 ‧準備突破的專案評估去確認利益 ‧決定並應用最有效的工具 ‧讓數據說話 ‧確認障礙 ‧確認專案資源

66 黑帶Black Belt的角色 需要時尋求Champion的協助 不需經由授權即能擁有影響力 一個突破策略的實行者
教授與指導突破策略的方法與工具 管理專案的風險 確保成果可以持續 將學習過程文件化

67 黑帶Black Belt的角色 領導者：在組織內創造一個專業意見的網絡. 教 師：對所在地的員工提供正式的訓練， 教授新的策略與工具。
教 師：對所在地的員工提供正式的訓練， 教授新的策略與工具。 教 練：對員工提供一對一的支援 移 交：利用教育訓練、分組討論、專案研討， 將新的策略與工具交給員工

68 黑帶Black Belt的角色 發 現：為突破策略與工具找出適當的機會 確 認：經由與其他企業的合作關係找出適當 的機會
發 現：為突破策略與工具找出適當的機會 確 認：經由與其他企業的合作關係找出適當 的機會 影 響：利用突破策略與工具，將成功經驗推 薦給其他部門/組織

69 黑帶Black Belt的先決條件 流程與產品的知識 渴望去引導改變 有意願並能夠學習數學觀念 專案領導技巧 了解組織 團隊工作者

70 黑帶Black Belt的先決條件 自我激勵 受他人尊敬 願意接納新知 重視結果 渴望去學習新的想法

71 綠帶Green Belt基本資格 熟悉所屬部門的作業流程，並熟練 資料的蒐集 基本的統計技能以協助BB彙整正確的數據 具備高度學習意願
能配合組織發展 培訓中的主管人員

72 綠帶Green Belt的角色 協助BB各階段的分析作業 參與6σ課程訓練並學習6σ的技能與手法 提供所轄專業知識 專案文件建檔與管理
參加專案改善會議 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料 參與並協助專案移交

73 如何推動6 Sigma ? 由上而下逐步建立6σ的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6σ工具為主的溝通方式 建立6σ的工作環境

74 如何推動6 Sigma ? 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6σ的公司

75 第四部份 六標準差個案分析

76 內容介紹 個案一 美國奇異公司 個案二 某印刷公司 個案三 印度韓國等國家 個案四 美國IBM公司 個案五 日本ABB公司
個案一 美國奇異公司 個案二 某印刷公司 個案三 印度韓國等國家 個案四 美國IBM公司 個案五 日本ABB公司 個案六 多家知名企業 結論與建議

77 The Goal To be a 6-sigma company by the year which means achieving less than 4 defects per million opportunities in a process or procedure. "We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice!" Jack Welch, Chairman & CEO General Electric Benefits for Our Customers Enhanced Product Quality- Product quality improvement in GE Plastics' materials can help enhance the quality and marketability of our customers' end products. Predictable Delivery- We expect our reliability and consistency to allow for more flexible and efficient procedures in our customers' manufacturing processes Productivity Impact- We want to improve customer efficiencies through simpler ordering procedures and minimized supply-side errors. Faster Response- Improvements to GE Plastics' processes will help ensure rapid response to your changing needs.

78 個案(一):奇異公司 公司背景 －湯碼士‧愛迪生在1878年創立。 －2002年企業總資產高達5750億美元，
營收總額達1317億美元，淨利達151 億美元，每股盈餘為0.73美元，全球 股東總數高達4百萬人。 －全球擁有13個事業體系。

79 個案(一):奇異公司 擴大6 Sigma的張力 － 80年代，摩托羅拉只將這一理論用於 生産製造過程的質量管理 。
－奇異則把它應用於公司所經營的一切 。 推行6 Sigma的阻力 －既不在生産部門，也不屬於商業運作 部門的人說，這套方法不適用於我， 你無法測量出我的功能（Ex.NBC ）。 －這是個無底洞，奇異永遠填不滿 。

80 個案(一):奇異公司 奇異在傑克威爾許領導下的四個歷程 － 1981－1985 : 重組 － 1988－1992 : 群策群力運動
－ 1981－1985 : 重組 － 1988－1992 : 群策群力運動 － 1992－1995：加速變革進程 － 1996－2000：6 Sigma風氣

81 個案(一):奇異公司 6 Sigma的人員培訓 －爲了使公司能創造出看得見的利益，威 爾許認為公司的黑帶人數怎麽多也不過分
－員工幾乎都接受6 Sigma中的綠帶（GB）訓 練，使員工瞭解到6 Sigma對奇異的重要性 －從1998年1月開始，任何人不論資歷深淺， 未受到「黑帶」或「綠帶」培訓，一律不 得提拔到管理崗位上

82 個案(一):奇異公司 在日常生活中降低成本 －員工必須兼顧品質與成本。 －沒有明訂所謂的降低成本目標，因為那就
是日常應該注意，而不是等到異常再來觀 察，那就顯得太遲了 。 －人才運用;要求全球分公司拔擢當地員工 －環保的概念落實在經營上 （Ex.無片X光 ） 。 －節省通話成本與無紙化 。

83 個案(一):奇異公司 一切變革以客戶立場衡量 －如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能 拿年終紅利，並以此做為評量主管能力 的準則 。
－產品開發必須符合顧客的需求 ，才能保 有長期的市場競爭地位 。

84 個案(一):奇異公司 六標準差在奇異公司的核心精神: 產品品質不可或缺的監督工具→這對客戶而言 是最佳的品質保證
缺點 → 永遠為達到客戶的需求而不斷的改進 可以忍受的極限→比你可承受的極限還要再多一點 變數→客戶的需求與感覺 穩定可靠的操作程序→ 品質保證加上不斷的進步 未達到六標準差從不停止→ 不斷設法改進以接近 或達成客戶的需求

85 GE導入6 Sigma的驚人成就 一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與製程等目的，總計節省了好幾十億美元
每年省下百萬美元 ．奇異電力系統團隊，因為改善了回應電力公司的 作業流程，每年因此而省下數百萬美元 年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美元，卻創造了25億美金的報酬

86 GE導入6 Sigma的偉大績效 醫療系統部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院創造超過一億美元的效益
飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節省了三億二千多萬美元 “GE produces annual benefits of over $2.5 billion across the organization from Six Sigma.”

87 其他個案 個案二 某印刷公司 個案三 印度與韓國等國家 個案四 IBM公司 個案五 日本ABB公司 個案六 多家知名企業

88 Six Sigma Academy clients...
Period of Design Refinement Results Competitive Awareness Period of “New Technology” 1985 – 1992 TI ABB Allied Signal Bombardier Lockheed Martin Motorola General Electric Sony Nokia Mobile Phones Crane Siebe, plc Polaroid Corporation Avery Dennison Shimano 6 ; DuPont, Dow, Seagate, Ford, American Express The Six Sigma Breakthrough Strategy is becoming the competitive tool that is used throughout all industries.

89 已導入的美國知名企業 3M, A.B. Dick Company, Abbott Labs, Adolph Coors, Advanced Micro Devices, Aerospace Corp, Airborne, Alcoa, Allen Bradley, Allied Signal, Ampex, Apple Computers, Applied Magnetics, ASQC, Atmel, Baxter Pharmaseal, Beatrice Foods, Bell Helicopter, Boeing, Bombardier, Borden, Bristol Meyers - Squibb, Bryn Mawr Hospital, Campbell Soup, Cellular 1, Chevron, Citicorp, City of Austin, TX, City of Dallas, TX, Clorox, Cooper Ind, Dannon, Defense Mapping Agency, Delnosa ( Delco Electronics in Mexico), Digital Equipment Corp, DTM Corp, Du Pont, Eastmen Kodak, Electronic Systems Center, Empak, Florida Dept. of Corrections, Ford Motor Company, GEC Marconi, General Dynamics, General Electric, Hazeltine Corp, Hewlett packard, Holly Sugar, Honeywell, Intel, Junior Achievement, Kaiser Aluminum, Kraft General Foods, Larson & Darby, Inc, Laser Magnetic Storage, Lear Astronics

90 已導入的美國知名企業 Lenox China, Littton Data Systems, Lockhee Martin, Loral, Los Alamos National labs, Martin Marietta, McDonnell Douglas, Merix, Microsoft, Morton Int'l, Motorola, NASA, Nat'l Institute of Corrections, Nat'l Institute of Standards, Nat'l Semiconductor, Natural Gas Pipeline Company of America, Northrop Corp, PACE, Parkview Hospital, Pentagon, Pharmacia, PRC, Inc, Qualified Specialists, Ramtron Corp, Rockwell Int'l, Rohm & Haas, Seagate, Society of Plastics Egineers, Solar Optical, Sony, Star Quality, Storgae Tek, Symbios Logic, Synthes, Technicomp, Tessco, Texaco, Texas Commerce Bank, Texas Dept. of Transportation, Texas Instruments, Titleist, Trane, TRW, Ultratech Stepper, United States Air Force, United States Army, United technologies, UPS, USAA, Verbatim, Walbro Automotive, Walker parking, Woodward Governor, Xerox  

91 SIX SIGMA™ BLACK BELT At Motorola, Continuous Improvement is an ongoing quest. Motorola was part of the consortium which conceived the Six Sigma concept over twelve years ago. For more than a decade Motorola has implemented the Six Sigma process with dramatic results: Increased productivity an average of 12.3% per year. Reduced the cost of poor quality by more than 84%. Eliminated 99.7% of in-process defects. Saved more than $11Billion in manufacturing costs. Realized an average annual compounded growth rate of 17% in revenues, earnings, and stock price. The success of Six Sigma led to the development of a Black Belt level of expertise. Today, throughout Motorola, an extensive infrastructure of trained experts lead increasing dedication to virtually defect free processes. Now, Motorola University’s Consulting and Training Services offers Six Sigma Black Belt training and certification to the suppliers, channel partners, and customers of Motorola Inc.

92 Motorola導入6 Sigma的驚人成效
"Motorola reduced manufacturing costs by $1.4 billion from " "Six Sigma reportedly saved Motorola $15 billion over the last 11 years. “摩托羅拉(Motorola)從1987到1997推行六標準差 10年間所獲得的成 效為： ．每年銷售成長五倍 ．省下的成本高達140億美元 ．推行兩年後獲頒美國國家品質獎(1988年)

93 台灣企業導入6 Sigma的驚人成效 台灣杜邦三年來因母公司大力提倡省下 四千萬美元 福特六和推動兩年，也累積出四百萬美元 的效益
瑞儀光電由華宇企管導入六標準差所獲致 的驚人效益： ．短短半年內，不良率由8000ppm大幅降為 1500ppm

94 Kodak is entering the new century with three great assets that will create powerful momentum for us.
Our first great asset is our people, including the men and women featured on these pages. Kodak people are playing to win by aggressively driving change and improvement in every part of our business, from the research laboratory to the manufacturing plant to the customer's door. As one example, we have certified more than 300 people in Black Belt and Quality Improvement Facilitator 2000 programs aimed at moving the organization toward Six Sigma (fewer than 3.4 defects per million opportunities) quality. In addition to enhanced customer satisfaction, more than $100 million in cost savings can already be attributed to their efforts. Our second great asset is the trust and loyalty of our customers. According to the highly regarded Equitrend survey of brand quality, Kodak was rated number one by consumers, above all other brands, during the past decade. Plus, there is compelling evidence that the luster of the Kodak brand shines just as brightly on our newest digital products and services. A study of Internet users, reported by The Wall Street Journal in 1999, found Kodak rated among the top 10 technology brands nationwide. George M.C. Fisher Chairman of the Board Daniel A. Carp President and Chief Executive Officer

95 …Additionally, Seagate has implemented Six Sigma quality methodologies throughout all functions of the Company, with nearly 300 Six Sigma black belts now in the ranks. To be the most efficient supplier to our customers, we have established quality standards to improve and optimize everything we do, from product design and manufacturing to product delivery and support. To become the most responsive and highest quality technology supplier in the world, Seagate has invested millions of dollars in these initiatives, resulting in a transformation that is creating an even stronger company that will continue to win in its core business, and at the same time, take advantage of new market opportunities.

96 Implementing Six Sigma at Dow
MIDLAND, Mich. – September 29, 1999 – The Dow Chemical Company today announced that it has launched a corporate-wide program to incorporate the Six Sigma methodology into all of its businesses, as part of its Phase II transformation strategy. Dow is moving to become a premier company that represents best-in-class performance for each of its stakeholders. One of the tools Dow is using to achieve this vision is Six Sigma. Dow’s innovative approach to Six Sigma is driven from the outside in and focuses on what is of greatest value to the customer. By doing so, Dow intends to go beyond customer satisfaction and create a customer loyalty advantage. Currently, Dow is assessing processes in its business units and functions and determining where they fall on the sigma scale. The company is also in the process of training the employees who will be responsible for driving Six Sigma implementation – senior management leaders (called Champions), primary teachers of the program and its intricacies (called Master Black Belts), and project managers (called Black Belts). In 2000, Dow plans to train 1,001 Black Belts. As part of Dow’s overall growth strategy, the company plans to commit its suppliers to adopt Six Sigma improvements, design its future plants and processes for Six Sigma, and implement Six Sigma globally across all of its businesses.

97 Create more value for our customers, Improve our processes,
Excerpts from CEO Keynote address, Quality New Jersey Conference Dec. 6, 1999 Now, as we launch the new Honeywell, we are integrating the Baldrige-based Honeywell Quality Value assessment process into AlliedSignal’s proven Six Sigma strategic toolkit. With this combination, we are creating a powerful new quality system we call "Six Sigma Plus." We believe Six Sigma Plus can drive growth and productivity by energizing our people … and providing them with the skills to: Create more value for our customers, Improve our processes, And capitalize on the power of the Internet. For the new company, Six Sigma Plus is: A holistic process that lets us manage the company, based on priorities driven by customer requirements; An engine for growth, productivity and performance; A strong suit that our shareowners respect; A vehicle for energizing, inspiring and empowering employees; And, most importantly, a strategy to ensure that customers take their rightful place – at the very center of our universe. In the new Honeywell, I'm determined to make Six Sigma Plus a way of life for 120,000 superior people around the world.

98 MORRIS TOWNSHIP, New Jersey, April 13, 2000 – Honeywell [NYSE: HON] said today that sales in the first quarter were a record $6.04 billion, up 8% compared to sales in the first quarter of Excluding the effects of foreign exchange, divestitures and acquisitions, sales were up 4% in the quarter.First-quarter earnings per share were a record $0.63, a 15% increase over 1999 first-quarter earnings per share of $0.55. Operating margin expanded to 13.8% from 12.4%. Margins widened due to a 6% productivity improvement, driven by ongoing Six Sigma Plus programs and cost reductions. Free cash flow before dividends grew 56% to a record $265 million. "Our exciting first-quarter results demonstrate that the merger is behind us and that we have successfully integrated two great companies," said Michael R. Bonsignore, Honeywell Chairman and Chief Executive Officer. "The majority of our businesses experienced solid top-line growth this quarter. And our strong focus on productivity improvements – through Six Sigma Plus, aggressive cost reductions and web-enabled processes – helped expand margins and earnings. Our first-quarter performance supports our confidence that Honeywell is well-poised to meet its earnings and revenue commitments for 2000 and beyond." "We accelerated our shift to a more services- and solutions-based portfolio and expanded our Six Sigma Plus initiatives both internally and with our customers in the quarter," Bonsignore said. He reaffirmed that the company will meet its $250 million first-year merger savings target, noting that more than 300 newly trained Six Sigma Black Belts are now at work in the former Honeywell businesses driving productivity improvements to generate cost savings. They bring the total number of Black Belts in Honeywell to 3,800. "We strengthened our industry-leading e-business strategy, as well," Bonsignore added. "E-business is enabling us to re-invent our business model, resulting in greater customer access and a more robust and cost-effective global supply chain.

99 Overview This course teaches Integrated Product Team members how to achieve Six Sigma goals. Achieving Six Sigma produces virtually zero-defect products (3.4 defects per million opportunities). Who Should Attend Integrated Product Team members involved in the quality improvement process. Overview Participants learn to apply Six Sigma concepts to research and development, and design processes and related activities. Working in natural teams, participants apply the Six Sigma concepts to some aspect of their activities. They develop an initial continuous improvement plan, including defect reduction and prevention. Who Should Attend Teams involved in research and development, or engineering design. Team members should support a common product or service, or should have similar job functions.

100 Combating production variations
[First published 17 June 1999] The ideas are classic and the methods tried and tested. Still, the Six Sigma course, held by Ericsson Quality Management Institute, creates lasting changes. The goal for each course participant is to save SEK 400,000 for their organization. Many save even more. Recently, 20 people were examined after a 13-day course and much hard work. "It's about statistical methods and how to apply them," explained Göran Lande, one of the course organizers. Course participants have learned how to tackle production processes. Focusing on processes raises product quality automatically. In manufacturing, the aim is a consistently high standard of quality. Inconsistency is Enemy No. 1. For this reason, statistical methods are the basis of the course. However, the course also deals with "softer" factors, such as stress management. Participants attend the five-session course while working on their own course-related projects. Marcus Hansson works with surface assembly at the Ericsson plant in Kumla, in central Sweden. His project to reduce the number of errors in the washing process is saving Ericsson SEK 820,000 during the first year alone. If more plants adopt this method, the result will be even better. Maria Lydén and Martin Ramqvist from the Ericsson plant in Nynäshamn, outside Stockholm, have worked on eliminating production bottlenecks and making production more demand-driven. Their project has saved slightly more than SEK 10 million. "Many of these projects carried out during the course would probably have been conducted even without it, but this way they were carried out more rapidly and in a more organized manner. And we now know why things went well," says Karl Olov Karlsson, who has worked on component optimization at Ericsson in Nynäshamn. Those who have completed all parts of the course receive a black belt. There are currently 50 black-belt holders at Ericsson. Before year-end, there will be about 90. Ericsson Mobile Communications has incorporated the ideas and plans to hold the course at its plants in the following locations: Kumla, Sweden; Lynchburg, Pennsylvania; Carlton, U.K.; and Kuala Lumpur, Malaysia.

101 總結

102 結論與建議 6 Sigma對企業來說重點不在於取得多少證書，也不是空談品質哲學，而應為直指企業核心「財務」之改善 。
6 Sigma方法提供企業經營全新的高績效管理策略，落實6 Sigma的理念將有助於企業競爭力的提昇、幫助在全球的競爭市場佔有一席之位 。

103 結論與建議 成功關鍵因素 : 1. 6 Sigma文化與全體共識的建立(打破慣性) 2. 從上而下的觀念改變
3.結合客戶與企業的需求挑選所需專案 4.建立以6 Sigma工具為主的溝通方式

104 結論與建議 成功關鍵因素 : 5.依照DMAIC改善步驟進行專案改善 6.以6 Sigma整合公司現有品保系統
科技的結合 8.成立6 Sigma推動組織與團隊

105 結論與建議 成功關鍵因素 : 9. 積極培訓6 Sigma人員(須具備領導統御能力) 綠帶人員(Green Belt)
黑帶人員(Black Belt) 黑帶大師(Master of Black Belt) 盟主與領袖(Champion) 10. 組織須形成一種追求卓越的精神

106 結論與建議 成功關鍵因素 : 11. “ SMART “ Specific – 任務要明確 Measurable – 效益可以測量
Achievable – 目標可以達成 Result 、Resource and Cost – 考慮成本與效益、結果 E. Time-bounded – 在一定時間內完成

107 Harvesting the Fruit of Six Sigma
Sweet Fruit Design for Manufacturability 5  Wall, Improve Designs Bulk of Fruit Process Characterization and Optimization 4  Wall, Improve Processes Low Hanging Fruit Seven Basic Tools 3  Wall, Beat Up Suppliers Ground Fruit Logic and Intuition We don't know what we don't know We can't act on what we don't know We won't know until we search We won't search for what we don't question We don't question what we don't measure Hence, We just don't know © 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

108 分享完畢～ 謝謝聆聽！ 感謝老師指導!