经营策略与规划 报告人 金崇仁 2001/12/15.

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1 经营策略与规划 报告人 金崇仁 2001/12/15

2 壹.前言 经营策略的意义 1.Do the right thing (效果)与 Do the thing right (效率)
2.运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 3.公司总体策略 (Corporate Strategy) 与事业策略 (Business Strategy) 4.企业竞争优势－成本，质量，品牌，效率，市场，技术,…etc. 5. 典范移转概念－Paradigm Shift 6. 策略意图(Strategy Intention)与愿景(Vision) 2001/12/15

3 贰.中钢的经营策略 2001/12/15

4 一、马纪壮先生四大精神新释 企业精神—从提高生产力，降低成本，提高质量到适应顾客需求，提高附加价值。
团队精神—从内部和谐到外部和谐，国际交流。 求新精神—从重视技术改进到人力资源的提升及创造气氛形成。 踏实精神—从事事求是到扩大视野分析，经营环境及市场趋势。 2001/12/15

5 二、赵耀东先生跨世纪领导策略 Turn Key 与Non Turn Key—采购、工程发包、监工自行办理，培育自己技术能力，及保存建厂纪录
「铁钢国中」与派系阶级经验的突破 「诚以待人」与「实以处事」 目标管理与自主管理（质量、成本、生产、能源、维护、安全） PROJACS与标准成本制度 SJP与KYK危险预知活动 「劳资沟通会议」与「提案制度」活动 绩效奖金制度及重点分配 2001/12/15

6 二、赵耀东先生跨世纪领导策略 「Training is a price item, Lack of Training is a cost item」 质量管理、研究发展与整体信息系统（主系统、程控系统、分布式系统） 「英国Golden Share」做法—政府于公营事业民营化后，虽仅持一部份股份，对违反政府政策社会公义的决策具有否决权 「混沌理论 Chaos」－I don’t know what I don’t know，不安会连锁反应，会网络扩散 英特尔葛洛夫认为未来网络带来的竞争压力，「Only the paranoid survived」，惟忧患意识者得以幸存 2001/12/15

7 二、赵耀东先生跨世纪领导策略 赵耀东认为，未来的领导者策略：
1. 自己反对自己的领导者—观察外部环境变化，留意core competence，有勇气改变自己成功习惯领域 2. T型领导者－横线代表开放胸襟，接纳不同意见，广泛的知识；纵线代表很强，深入的学习能力，管理专业能力 3.能培育领导人的领导人－如GE的Jack Welch，一生最大的成就就是培养很多杰出的领导人 2001/12/15

8 三、王锺渝先生的多角化，集团化策略 1991年以前－「钢铁的生产者」 1991年－「钢铁的供应者」 1995年－「工业材料的供应者」
2000年－「 工业材料／脑力资源／优质生活供应者」 2001/12/15

9 三、王锺渝先生的多角化，集团化策略 「将以钢铁事业为核心，发展材料关联性事业及生产性服务事业，迈向集团化、国际化经营，以充分发挥可资利用的经营资源和优势条件达成追求成长提高贡献和增加获利目标。」 短程经营蓝图为「至公元2000年的成长目标为整体集团年营业额新台币1,500亿元，其中钢铁本体为1,100亿元，现在五家子公司为150亿元，其它计划于民营化以后开发的新事业，包括制造、工程服务、贸易、金融、海外投资、以及涵盖企业员工教育训练功能的休闲服务事业总年营业额为新台币250亿元。」 实际达成2000年营业额为1,650亿元，为全国制造业第6名，集团员工总人数12,930人 2001/12/15

10 三、王锺渝先生的多角化，集团化策略 集团化（Conglomeration）三大诱因： 分散风险 现金管理（因应快速成长） 综效
就风险而言，Product Portfolio产品组合的观念可避免淡、旺季及营收获利之高低起伏影响。 现金管理而言因在内部资金市场上信息充分有效率而可获得利益； 多角化可增加组织内移动机会而改善其管理，可由BCG Model 证明之。 2001/12/15

11 三、王锺渝先生的多角化，集团化策略 多角化(Diversification)之目标：使公司之现金流量净现值极大化，并降低股东所面对之系统风险为目标。中钢钢铁比例将由90%减少为60%，而各子公司集合体成长为40%。 美国曾对多角化进行实证研究显示：相关行业多角化(Related Diversification)较能产生综效(Synergy)，多角化不一定经由购并(Merge)，亦可由其它方式达成。例如长期供应合约(Arms Length)，策略联盟(Strategic Alliance)及合资(Joint Venture)以达成。 2001/12/15

12 四、陈振荣先生之中国式管理企业文化 人为主宰，物亦可拟人化。 「感时花溅泪」，「草木为之含悲，山河为之动容」。
企业文化是公司成长的共同价值观及为人处世的方式。 「多做不错，少做多错，不做会错」 「不是故意的错不算错」 「善善能用，恶恶能去」 Better than the best. 2001/12/15

13 四、陈振荣先生之中国式管理企业文化 中国式企业经营目标有四： 一、安员工 二、安顾客 三、安股东 四、安社会
「1020节约成本方案」使成本降低30%，「富氧化」制程使年产能800万吨增至1,000万吨。 2001/12/15

14 五、郭炎土先生的四大轴心策略 中钢长久以来，不断地进行精简与调整，以提升劳动生产力。 四阶扩建时，在全体同仁「增产不增人」的共识下，调整组织结构，缩减组织层级，把生产力一举提升40%以上，达每人每年粗钢产能1,100公吨。 民营化后，因多角化经营使转投资事业快速成长，转投资家数已有28家，其中主导经营的有19家，投入资金已达360亿元。 目前全球经济不景气，钢铁产能过剩，国内钢铁产业市况持续低迷，营运日益艰困。 为因应此困局所采取的策略有二： 一、持续改善营运效益，提高效率，降低成本。 二、采取差异化竞争策略，增产高品级的钢品。 2001/12/15

15 五、郭炎土先生的四大轴心策略 未来的发展方向有二：
一、继续深耕钢铁本业，适时扩张经营规模，增加产品深度与广度；与钢铁同业合作，共同努力调节产业结构，恢复钢铁产销秩序。 二、多角化经营，扩大事业领域，发展与钢铁本业有业务、技术及制程关联的周边事业。 2001/12/15

16 五、郭炎土先生的四大轴心策略 四大轴心策略： 一、联合亚洲地区钢铁同业改善经营环境，恢复钢铁产销秩序
二、内部衍生－钢铁外围事业，运输、信息、保全、铝品、环保、水泥、营造。 寻求公司产品下游市场的扩大，使外销市场更为稳定 三、建立第二核心事业(高雄捷运) 四、策略投资－生物科技、休闲、电子、通讯 世界贸易组织是要降低各国贸易障碍，将形成强者恒强，弱者更弱的局面，有竞争力的企业会越来越好。 2001/12/15

17 参.中联炉石的经营策略 2001/12/15

18 一、 Step I：输入阶段 1. 外部环境因素矩阵(EFE Matrix－External Factor Evaluation Matrix) 企业必须积极的注意外部环境的变化，并适时推出新的营销策略。外部环境的变化，包括政治、经济、社会、文化、科技、法规、物料、自然环境和竞争者状况等，此种变化对企业而言，是一种威胁，也是一种机会，可以权重及评比加以分析。 2001/12/15

19 台湾区年度预拌混凝土产销总量统计 2001/12/15

20 台湾区各年度普通水泥销售量统计(内销量)
2001/12/15

21 台湾区各年度炉石粉销售量统计 (与中联炉石销售量比较)
2001/12/15

22 台湾地区平均降雨天数统计表 2001/12/15

23 台湾地区月平均降雨量统计表 2001/12/15

24 2. 竞争剖面矩阵( CP Matrix－Competitive Profile Matrix )及波特(Michael Porter)五力分析
竞争者分析的主要目的，在于了解竞争者的影响因素 及程度，竞争者分析，首先必须作市场结构分析了解 竞争者产销能力，产品的同构型，新加入／退出业者 难易度，商品信息是否容易了解等分析，其次再比较 分析主要个别竞争者。愈能掌握竞争者带给我们的威 胁与机会，就愈能据之订出可行的目标及因应策略。 2001/12/15

25 (CP分数本公司2.97＞竞争者A 2.11，本公司2.97＞竞争者B 1.99)
表二、竞争剖面矩阵 (CP分数本公司2.97＞竞争者A 2.11，本公司2.97＞竞争者B 1.99) 2001/12/15

26 五力分析 五力分析：現有同業間的競爭，新加入者的威脅，上游供應商的議價力量，替代品的威脅，下游客戶的議價力量 替代品 競爭者 潛在進入者
購買者 供應商 2001/12/15

27 3. 内部环境因素矩阵( IFE Matrix－Internal Factor Evaluation Matrix)
企业内部的资源，主要包括 (1)资产：企业内可以量化及具体存在的资产，如人力、资金、厂房、设备、质量、专利、成本、销售据点等。 (2)能力：企业满足客户及胜过竞争对手的能力，为多半不能量化者，如企业精神、技术能力、公司信誉、创新能力、团队精神及企业文化等，此种企业内部环境因素之长处及弱点亦是足以影响营销策略。 2001/12/15

28 表三、内部环境因素矩阵 2001/12/15 (IFE分数2.85＞2.5)

29 二、Step II：配对阶段 1.SWOT矩阵 (SWOT Matrix)
SWOT分别代表企业的长处(Strength)，弱点(Weakness)，机会(Opportunity)及威胁(Threats)。 企业的长处是从企业内部资源滋生的，但资源本身并不一定会产生长处，企业必须运用其拥有的资源及能力，经组合而产生力量；相反地企业若不当组合，即会产生弱点。 机会与威胁是来自外在环境的变化带给企业可能产生的影响，机会是由环境的变化带给企业的相对竞争优势( Competitive Advantage )而产生的。 2001/12/15

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31 2. SPACE矩阵 (策略定位及行动评估－攻击，保守，防卫，竞争)
1.选择一组变量，分别组成财务优势[FS]，竞争优势[CA]，环境稳定性[ES]和工业强度[IS]四个类别 2.对列在FS及IS项目下的各个变量依好坏程度赋予+1(最差)到+6(最好)的数值。列在ES及CA项目下的各个变量依好坏程度赋予-1(最差)到-6(最好)的数值。 3.计算各项目下各变量的平均值。 4.将FS、IS、ES、CA的平均值分别标在SPACE矩阵的四个轴上。 5.分别把x轴和y轴的两个值相加后将结果标于轴上，在矩阵中标出x和y值决定的位置。 6.从原点画一个方向向量(Directional Vector)指向前一步骤画出的点，这个方向向量指出该组织应该采取何种策略：攻击、保守、防卫或竞争。 2001/12/15

32 FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 － Aggressive Conservative CA IS
－ -1 -2 -3 -4 -5 -6 Competitive Defensive ES 2001/12/15

33 3. BCG矩阵 (BCG Matrix－ The Boston Consulting Group)
美国波士顿顾问群提出一个总体策略模型，针对多角化的各个不同事业部门，如何分配公司的资源，让公司的资源被最有效地运用。即使每增加一单位的资源投入，让公司产生最大的边际投资效益。 2001/12/15

34 相對市場佔有率 中0.5 低0.0 高1.0 高+20 Super Star 超級明星型 Question Mark 問題兒童型 產業成長率
環境保護業務 以自給自足為主 Cash Cow 金牛型 水泥及爐石粉業務 從事產品研發，市場開拓，以提高產品佔有率。公司不投資，但要求提供資金。 Question Mark 問題兒童型 礦石貿易業務 將公司的資源及預算編列，以期能經由努力而大幅成長。 Dogs 狗型 準備賣掉或關門 相對市場佔有率 中0.5 高1.0 低0.0 產業成長率 高+20 低 -20 2001/12/15

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36 4. IE矩阵 (内部外部矩阵) 撤資或裁撤 保持與維持 內部因素評估總加權分數 優勢 平均 劣勢 1.0 2.0 3.0 4.0
外部因素評估總加總分數 成長與建立 高 中 低 2001/12/15

37 5. Grand Strategy矩阵 (总体策略矩阵)
高成長市場 低成長市場 優勢競爭地位 劣勢競爭地位 第一象限 第二象限 第三象限 第四象限 1.市場開發 2.市場滲透 3.產品開發 4.水平整合 5.撤資 6.清算 1.緊縮 2.集中多角化 3.水平整合 4.複合多角化 4.向前整合 5.向後整合 6.水平整合 7.集中多角化 資料來源：Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy Formulation Administration ( Homewood, III, Richard D. Irwin,1976):16-18 2001/12/15

38 6.营销永恒不变法则之运用 The Immutable Laws of Marketing－Al Ries and Jack Trout
法则一 领先法则 营销的基本重点在于说服潜在客户相信你有一个比竞争者更好的产品或服务。与其诉求你的产品比人家好，不如抢先进入某个市场。如果你无法抢先进入某个产品类别，你可以试着抢先进入新类别。 炉石粉 飞灰炉石粉 Heineken Miller Lite 2001/12/15

39 法则二 认知法则 营销运作并非一场产品战，而是一场认知战。营销运作最具威力的观念，就是在潜在客户的脑海里，占有一个自己独享的字眼。 中聯爐石
法则二 认知法则 营销运作并非一场产品战，而是一场认知战。营销运作最具威力的观念，就是在潜在客户的脑海里，占有一个自己独享的字眼。 中聯爐石 Hi-ment 2001/12/15

40 法则三 单一法则 除非竞争者的计划是你草拟的，否则你根本无法预测未来的发展；在营销领域里，唯一奏效的努力是单一的；大胆的一击，只有某个单一行动会导致真正重大的结果。 伊 拉 克 波斯灣 美軍軍艦 2001/12/15

41 南区: 预拌混凝土市场占32% 2001/12/15

42 法则四 成功法则 成功会导致自大，自大会导致败亡；坦诚错误而采取补救措施，则失败应是在可预期之内被接受的。 2001/12/15

43 7.波特的一般策略(专门化，差异化，低成本)
业界全部 特定市场区隔 2001/12/15

44 8.司徒达贤的六构面策略 产品线长度与宽度 市场区隔与区隔市场 垂直整合度 经济规模与规模经济 地理涵盖 竞争武器 2001/12/15

45 9.大前研一的四个基本策略 正面竞争－集中关键因素，主动攻击 避免正面竞争－利用相对优势，利用策略自由度：全新市场或全新产品 正面竞争
现有的产品 创新的产品 2001/12/15

46 10.价值链分析(Value Chain) 公司之基礎結構 支援活動 人力資源管理 技術發展 採購作業 基本活動 投入資源的後勤作業
生產作業 產出後勤作業 行銷與銷售 服務 利潤 基本活動 支援活動 2001/12/15

47 11.平衡计分卡(Balance Score Card)
产品是什么？ 顾客是什么？ 顾客的需求是什么？ 满足顾客需求的流程 四个构面－财务，顾客，企业内部流程，学习与成长。 中联炉石的BSC－业务 Present Value 能力 配比的KM能力 策略联盟(SA)效果 2001/12/15

48 营销策略之决定 2001/12/15

49 (一).消费者购买行为 (二).目标市场 2001/12/15

50 (三).定位 2001/12/15

51 (四).企业成长与企业管辖(Domain)策略
市场渗透，市场策略，4P(产品，通路，价格，促销），发展策略（多角化经营，策略联盟) 2001/12/15

52 (五).产品组合管理(PPM－Product Portfolio Management)
1.产品生命周期分析 2001/12/15

53 (六).新世纪的营销接点(Relationship) 与 对顾客接近接点(Access)
2001/12/15

54 2001/12/15

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56 肆、经济危机中的经营策略 2001/12/15

57 经济危机中的经营策略 911反恐战争，国际景气衰退，内部政治风险(BERI 从1992年第2名至2001年降为15名；IMO亦评为第47名)造成经济衰退。 Not a bang, but a whimper 并非砰然一声，而呈一串啜泣的开始… 2001/12/15

58 台湾经济出了什么问题？ 台湾的出口总额占GDP之50%
2001年1-10月之出口总额下降17.1%(10月下降12.3%)，电子业下降31.5% 1-10月之进口总额下降22.8% 1-10月之失业率5.3%，WTO后农业5年内增加10万失业人口，2001年第三季GDP下降4.2% 1-10月台资赴大陆增加15.63% 1-10月外资赴台湾减少29.53% 1-10月外资赴大陆增加20.7% 中国大陆朝向「世界工厂」(World Manufacturer) 的角色迈进。(2001年第三季GDP成长4%，出口0%成长，较去年30%成长减缓) 2001/12/15

59 台湾当前经济对策要务 彷佛1980年代的香港，当时企业一窝蜂外移中国南部，但香港以「财务中心」取代了「制造中心」，转换(Offset)掉外移损失，例如连续8年商业自由指数第一(台湾第29名，中国大陆第122名)，包括政府效能、贸易障碍、货币政策…均有利于财务中心形成，外资投入占香港股市七成，吸引大陆公司在香港上市。 台湾金融危机(银行坏帐比率11.53%)，降低了财务中心可能性。 高科技生产及服务业成长需持续而稳定的投资成长，可惜的是台湾企业从中国大陆赚回的仅占GDP的0.3%；而香港却为12%，有助于资本形成。 2001/12/15

60 台湾优势 世界经济论坛2001年全球竞争力报告，台湾「科技」竞争力第4 名，「创意」竞争力第3名，高科技产业的研发经费以160%递增，台湾科技产业： 制造力－特优 研发力－A 运筹力－B 营销力－C 从OEM?ODM(设计) ?BTO(零件、物流) ?OBM(关键零组件、品牌通路建立) 从亚太制造中心?设计中心?创新中心?运筹(营销)中心 2001/12/15

61 Michael. E. Porter的「竞争合流」(Competitive Convergence)
大家都朝同样方向竞争，最后大家提供的产品与成本都没有什么差别，消费者被迫从价格上选择，最后又是通盘皆输，恶梦一场。 当你在与其它企业竞争时，并不是企业外部竞争，其实是企业内部价值链的流程在与别人竞争，也就是「策略竞争」。 2001/12/15

62 将来成功企业的典范转移(Paradigm Shift)将
从「制造中心」到「营销中心」 将来成功企业的典范转移(Paradigm Shift)将 从产品的「制造中心」 到掌握顾客的「营销中心」 顧客 產 品 產品 顧 客 2001/12/15

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64 例：亚马逊公司－敏锐把握顾客希望什么、需要什么，并迅速呈现。 国际半导体－支持IC设计技术人员的业务，提供网络及咨询服务。
Kasaya.com－不在心斋桥的「心斋桥宫竹」伞店。 IBM并不是制造计算机的公司，而是提供解决问题的公司。 Revalon并不是销售化妆品的公司，而是销售希望的公司。 2001/12/15

65 例：美国汽车制造业从「制造中心」扩张领域成为「营销中心」。 Ford的顾客终身价值领域扩张战略
GM、凯迪拉克的Onstar顾客服务按钮，「紧急按钮」、「事故按钮」、「信息按钮」加上行动电话及导航系统，提供顾客安全、便利、乐趣。 BMW提供自己设计汽车与配备的网站。 2001/12/15

66 太空梭製造業 飛機製造業 引擎製造業 電動車製造業 機車製造業 單車製造業 21 ＋α 57 16 20 2001/12/15

67 从「大众营销」至「一对一营销」 营销组合设计首先必须从4P衍生至买方观点的4C。 2001/12/15

68 根据调查，到了2002年大约50%的公司都会成为以顾客为中心的企业组织，而目前这种组织只有18%。
大眾行銷 目標行銷 顧客行銷 一對一行銷 根据调查，到了2002年大约50%的公司都会成为以顾客为中心的企业组织，而目前这种组织只有18%。 企业与顾客间的「学习性关系」(Learning Relationship)依赖： 1.数据库：记录每一位顾客之交易和互动。 2.交互式媒体：网络、电话服务中心(Call Centre)、销售自动化、售货点自动化，依顾客指明想要受到何种待遇。 3.大量客制化：产品与服务不同模块来符合顾客的需求。 2001/12/15

69 从「内外部环境分析」到「合作者分析」(Collaborator)及「顾客关系管理分析」(CRM)的演变
合作者分析在于分析合作竞争(Copetition)之可行性，俾能相互竞争又合作，如台泥与Cemex。 顾客关系管理(Customer Relationship management)CRM根据日本人力资源管理学院的定义，就是在顾客与企业的关系上，建立「相互培育关怀与尊敬」的架构 2001/12/15

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71 二、顾客关系管理通路，包括模拟式电话、邮寄、传真；数位式网站 i-mode；人工式现场服务的通路。
一、顾客关系管理相关者，包括供应伙伴，制造伙伴，销售伙伴，物流伙伴，企划开发伙伴…等伙伴组合，例如Dell，Intel，SONY，Microsoft组成的「梦幻团队」伙伴组合，相互切磋琢磨，公开所有信息，共同体认顾客之最适化。 二、顾客关系管理通路，包括模拟式电话、邮寄、传真；数位式网站 i-mode；人工式现场服务的通路。 2001/12/15

72 三、顾客关系管理工具，包括 1. 客服中心的计算机电话组合(Computer Telphony Integration, CTI)，应具备二种机能，一种是顾客服务作Inbound，往交叉销售，主动促销方向进行，另一种电话营销作Outbound，往与顾客建立良好关系进行。例如日本冈山县两备出租车行的「GPS迅速出租车服务」，凡顾客叫车，5分钟必定抵达顾客需求地点。花旗银行的「eCITI」，计划将2012年的目标设定为1亿顾客成长为10亿顾客的目标。 2.销售自动化(Sales Force Automation)，销售模式从「听取顾客的需求」进展到提供顾客解决方案的「顾问式推销」和「指导型推销」 。 2001/12/15

73 四、顾客关系一对一数据库，包括前端作业的应用软件(CRM，CTI，SFA，EC…等)，后端作业的应用软件(BPR，SCM，KM…等以架构营销流程、会计流程、交货流程…等)。另外包括连接上述前端作业与后端作业的数据仓储(Data Warehouse，DWH)及数据超市(Data Mart，DM)等来进行数据采矿(Data Mining)，以便完全了解顾客，服务顾客。例美国American Bank及日本「罗米诺」只要一通电话即显现顾客全部信息。 根据统计，以资料仓储为基础的营销活动，典型的结果是响应率提升400%以上，如台新银行与新光人寿的2,000万意外险营销对象针对所有刷卡消费者可能响应率为10%，但是如果针对刷卡购机票的消费者，响应率可能达40%以上或更高水平。 2001/12/15

74 结 论 2001/12/15

75 世界上有三种企业：一种是主导事情的发生，另一种是坐视事情的发生，最后一种是对事情的发生感到茫然。
我们无法驾驭变革，只能走在变革之前 世界上有三种企业：一种是主导事情的发生，另一种是坐视事情的发生，最后一种是对事情的发生感到茫然。 开创者(Shaper)将可开创产业的趋势 顺应者(Adapter)将等不确定因素消失后再快速前进 未历严寒与霜雪，何来梅讯吐芬芳。 资源有限，智慧无限。 危机靠强势领导及韧性(Resilience) 坚强主题，权变部属。 2001/12/15

76 策略趋势 1.快速－High Speed Industry，信息，决策，现金，服务，新产品上市，物流等皆需快速。
2.正确－Do the right thing 比 Do the thing right 重要，以精简人力及资源集中于精确可行方案。 3.效果－Effect 比Efficiency 重要，不仅要努力，而且要有实绩。 4.彻底理解－ Think Through & Know Why 比 Know How重要 2001/12/15