战略类型 主讲：王光俊 Tel：15870024771 Email： wgjnk@163.com 江西财经大学工商管理学院.

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1 战略类型 主讲：王光俊 Tel： ： 江西财经大学工商管理学院

2 引导案例：九头崖“自断其臂” 背景：九头崖集团创始于1993年，是一家集食品工业和连锁超
市为一体的现代企业集团。连锁企业通过了ISO9001/HACCP管 理体系认证，是河南省农业产业化重点龙头企业；经营领域涵 盖饼业、纯净水、啤酒、商业四大板块，下属有郑州、平顶山2 个生产基地，300余家连锁超市及加盟店。主导产品有“九头 崖”牌月饼、饼干、纯净水、啤酒等系列产品，先后荣获中国 名饼、全国十大品牌、全国质量信誉产品、全国质量安全诚信 产品、河南省名牌产品、河南省优质产品等荣誉称号。

3 引导案例：九头崖“自断其臂” 成长历程： 1993年10月9日，九头崖第一家200平米的食品商店开业；
1993年—1996年，快速展店，在平顶山市开办了20多家连锁店，初步形成超市连锁规模； 1997年，兼并东环百货商场；

4 引导案例：九头崖“自断其臂” 成长历程： 1999年，兼并康乐食品厂，涉足食品加工业；并随后成立了九头崖食品有限公司，注册商标“九头崖”，拥有了自己的品牌。通过技术改造，当年食品厂月饼销售额达100多万元，雄踞平顶山市各食品生产厂家首位； 2000年，九头崖快速扩张的开端。进入郑州，继续扩张其商业连锁，3年后，其旗下九头崖超市数量超过了60家，跻身河南省连锁企业前列；

5 引导案例：九头崖“自断其臂” 2002年，九头崖在郑州投资建设了一条具有世界领先技术水平的月饼生产线，当年月饼销售收入近3000万元，九头崖月饼一举成为河南省第一品牌； 2003年12月，购建位于郑州高新开发区内的140亩九头崖郑州工业园区； 2004年，创办郑州西萨饼屋。九头崖的企业宗旨陈述已由“商业连锁”悄然改为“集食品生产、研发，连锁经营及啤酒、饮品、肉品产销为一体的跨地区、跨行业的企业集团”；

6 引导案例：九头崖“自断其臂” 自砍四刀：(2004.10-2007.10 历时三年的手术)
针对速冻业务技术水平低、规模小、市场竞争力差的不利情况，果断砍掉了速冻业务； 关闭了郑州市多达100多间超市； 将纯净水在全省的市场收缩到了郑州、平顶山两个城市； 关闭了平顶山糕点生产线。 这之后，九头崖只留下了4个板块：饼业、啤酒、水业、超市。而由此，九头崖摒弃全国概念，转而专注中原，比如超市专注于豫西南，啤酒则仅仅定位于平顶山。

7 引导案例：九头崖“自断其臂” “手术”效果： 啤酒年销售：2004年7000吨—2007年６万吨；
九头崖从事月饼制作已经10余年，经过不懈的发展，已在中原地区闯下了响当当的名号，形成了以河南省为核心市场，辐射河北、山东、安徽、湖北、四川、陕西、山西等省份的市场格局，与上海的杏花楼、东北的好利来、西安的米旗、南方的广酒等月饼品牌分割全国月饼市场，成为中原第一品牌月饼。 四大板块业务年盈利能力总计达到5000万元

8 授课提纲 战略类型概述 稳定型战略 进攻型战略 防御型战略 组合战略（混合型战略）

9 战略类型概述 战略分类是一个复杂而又多元的问题，从不同的角度和层次可以有多种不同的分类模式。

10 战略类型—按层次分类 公司总部 SBU HR RD PRO MAR 公司战略 竞争战略 职能战略
public relations office –pro Research and development-rd

11 战略类型—按领域分类 领域战略 专业化战略 一体化战略 多元化战略 我们的企业做什么？ 进入什么行业？ 做什么产品？
做一个产品还是几个产品？ 做几个产品还是做一个行业？ 做一个行业还是做几个行业？

12 战略类型—按态势分类 稳定型战略 进攻型战略 防御型战略 做大？做强？做长？
我们是扩张、紧缩目前的运营，还是维持不变？领先、追随、还是模仿？ 我们是集中于当前产业，还是进入其它产业？ 如果我们要成长、要扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？

13 战略类型—其他分类 按企业资本集中度分类： 集中成长战略 分散成长战略 按风险程度分类： 规避风险战略 高风险战略

14 战略类型—其他分类 按企业规模分类： 中小型企业战略 大型企业战略 按战略空间分类： 国内经营战略 国际化经营战略

15 实践中的战略类型 Hoffer曾对《财富》1960-1972年刊登的企业战略 案例进行研究，得到以下结论： 不同类型的挑战导致不同类型的战略
企业面对巨大外部机会或资源重组，会努力扩大现有经营范围 如果没有机会，企业会缩减经营范围，或选择非相关多元化

16 实践中的战略类型 最常用战略是为现有的市场开发新产品和增加现有产品对现有市场的渗透 最不常用战略是前向一体化
企业只有在整体状况不好，或是企业状况良好，改变目标能够带来重大改善等情况下会改变战略目标

17 实践中的战略类型 Gluck对《财富》358家公司战略研究结论： 进攻战略54.4% 组合战略28.7% 稳定战略9.2% 防御战略7.5%

18 实践中的战略类型 Gluck还对不同经济周期，企业所采取的以 上几种战略进行了分析 防御战略最不受欢迎 稳定战略也不受欢迎
组合战略和进攻战略在繁荣期最受欢迎

19 授课提纲 战略类型概述 稳定型战略 进攻型战略 防御型战略 组合战略（混合型战略）

20 稳定型战略 稳定型战略是一种维持现状、稳定发展，或等待时机、再图发展，或逐步收缩的一种战略，也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。

21 稳定型战略的应用背景 企业对过去的经营业绩比较满意； 企业所在行业平稳发展，未来环境变化对企业经营影响不大；
受企业产品市场制约，只能按大致相同的低速增长； 企业受实力的限制，无力追求大发展，只能追求小幅增长； 企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发展机会，只能暂时稳住企业，再求发展。

22 稳定型战略的细分 按照企业增长来划分 无增长战略。企业一切工作按照原有方针办，各项指标维持原有水平不变。
微增长战略。企业在保持稳定的基础上略有增长；或生产能力有所提高，产量有所增长；或销售力量有所强化，销售量有所增长；管理水平有所改善，盈利有所提高

23 稳定型战略的细分 按照对资本运用的方向来划分 维持战略。暂时维持现状，不再追加投资，而是将企业的资金积累起来，等待时机再图发展。
增资战略。在企业受到外部冲击时，不仅不能增长，连维持现状也有困难。为了力争维持现状，只好从外部谋取资本来保护企业度过难关

24 稳定型战略的细分 按照对待竞争的状态来划分
主动式战略。威胁到来前，企业主动采取措施设法降低挑战者来犯的可能性，把其进攻引向威胁更小的方向，或降低其进攻强度。 反应式战略。当竞争对手实施进攻时，针对其方向和特点，采取相应对策，使其进攻失效或弱化，使企业不受损失或少受损失，保护企业维持现状。

25 稳定型战略的优缺点 优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不 会由于战略的突然改变而引起公司的资源分配、组织机构和
管理技能等方面的变动，保持公司平稳发展。 缺点：只求平稳，可能丧失外部环境提供的一些可以快速发 展的机会。如果竞争对手加以利用的话，可能对自己不利。 同时采用平稳战略会导致企业管理者墨守成规，不思进取。

26 授课提纲 战略类型概述 稳定型战略 进攻型战略 防御型战略 组合战略（混合型战略）

27 进攻型战略 进攻型战略战略亦称增长型战略、扩张型战略、发展型战略，是指在一个竞争性的市场上，主动挑战市场竞争对手的战略。采取进攻型战略的既可以是行业的新进入者，也可以是寻求改善现有地位的在位公司。

28 进攻型战略 单一经营战略 一体化战略 多元化战略 进攻型战略的实现方式

29 单一经营战略 企业集中生产单一或极少几种产品或服务，面向单一的市场；或采用单一的技术，基本不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大。亦称为专一化或专业化战略。

30 单一经营战略 万科坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万 科获得成功的基石。公司致力于通过稳健、专注的发
展模式，成为最受客户和员工欢迎企业。2012 年万 科累计实现销售金额1412.3亿元， 销售面积 万平方米。

31 单一经营战略的优缺点 优点：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生 产专业化，获得规模效益，并且企业组织简单，管理 方便。
缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其产品、事 业过于单一，长此下去，必然冒市场波动和衰退的风 险。

32 进攻型战略 单一经营战略 一体化战略 多元化战略 进攻型战略的实现方式

33 一体化战略 企业向深度和广度发展的战略。一体化战略有两种类型：横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指性质相同的企业或产品组成的联合体，又称做水平一体化。纵向一体化亦称垂直一体化，包括前向一体化和后向一体化。沿着物流方向移动称为前向一体化；沿着物流相反方向移动称为后向一体化。

34 一体化战略 供应商 后向 同业竞争者 企业 纵向一体化 前向 横向一体化 分销商 顾客

35 横向一体化实例 花旗银行与旅行者集团合并，成立了世界上最大的金融服务企业—花旗集团 康柏收购了数字设备公司，随后又被惠普公司收购
辉瑞收购了华纳兰伯特公司，成为最大的制药厂商 德国大众收购保时捷 联合利华收购中华牙膏

36 横向一体化的利弊 横向一体化的利： 削减成本 提高产品差异化：产品捆绑（Product bundling）、“一揽子解决方案”、交叉销售
复制商业模式 控制行业业竞争 ：消灭产能过剩、减少参与者数量使价格比较容易协调 提高谈判能力

37 横向一体化的利弊 横向一体化的弊： 破坏价值 毕马威公司对1996—1998年间，700宗大型收购考察之后发现，虽然其中约30%为收购企业创造了价值，但仍有31%却破坏了价值，其余则没有影响。这意味着，实施横向一体化并不是一件容易的事情。 导致垄断 2009年3月8日，我国商务部正式宣布，根据中国《反垄断法》禁止可口可乐收购汇源。这是我国《反垄断法》自2008年8月1日实施以来首个未获通过的案例。

38 纵向一体化战略的理论依据 M C+B B C 费用 资产专用性K、交易的频率、信息的完备程度 一体化战略 市场购买
生产能力不平衡所带来的规模经济损失 管理费用的增加 Coase的交易成本理论：企业的经营存在着交易成本和生产成本，交易成本大时，应将其内部化，交易成本小时，应进行社会分工。 B

39 纵向一体化实例 通用汽车公司兼并费雪车身公司 雅戈尔纺织基地与国际服装城 海尔物流供应链 中国铝业公司纵向并购电解铝企业
百丽鞋业与分销商共同组建百丽投资有限公司

40 纵向一体化的利弊 纵向一体化的利： 加强对输入的控制 可将原材料成本变成利润 可控制销售渠道，降低库存 增加销售利润 获得规模经济

41 纵向一体化的利弊 纵向一体化的弊： 难以退出 管理复杂 竞争压力相对减小,不利于技术创新

42 进攻型战略 单一经营战略 一体化战略 多元化战略 进攻型战略的实现方式

43 多元化战略 最早研究多元化主题的是H.igor Ansoff ，强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言的。 Penrose认为多元化是“企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品（包括中间产品）的生产，并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大不同。”

44 L.Wrigley（1970）提出以某一产品占总销售额的比重来划分多元化程度
多元化战略 某一类产品占销售额比重 企业类型 多元化程度 （95％，100%] 单一产品 （专业化） [7０％ ，95％] 主导 低度 （0，70％）产品相关 相关多元化 中度 （0，70％）产品无关 非相关多元化 高度 L.Wrigley（1970）提出以某一产品占总销售额的比重来划分多元化程度

45 多元化战略的应用背景 原产品需求增长停滞，必须从事多种经营以分散企业风险； 原所在行业集中程度高，必须避开实力雄厚的竞争对手；
对于那些资源丰富和由于发展不平衡而有多余资源的企业，必须开拓新的经营领域以充分发挥企业内部潜力。

46 多元化战略—相关多元化 特点：企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原来经营主线，有利发挥企业已有经营优势，风险因而相对小。
策略：面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。

47 多元化战略—NOKIA进军PC市场

48 轻松一刻—现代国家战略 美国：想打谁就打谁 英国：美国打谁我打谁 俄罗斯：谁骂我我打谁 法国：谁打我我打谁 中国：谁打我我骂谁
日本：谁打我我让美国打谁 韩国：谁打我我和美国一块演习 以色列：谁心里想打我我就打谁

49 多元化战略—非相关多元化 公司增加与现有产品或服务、技术 或市场都没有直接或间接联系的大不相 同的新产品或服务。

50 多元化战略—非相关多元化 企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的 技术市场及业务没有联系。比如家电企业进军石油市 场，这种做法风险很大。

51 非相关多元化战略的利弊 非相关多元化战略的利： 可向几个不同的市场提供产品，以分散经营风险；
当多个部门在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销等方面的资源，产生协同效应； 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。

52 非相关多元化战略的利弊 非相关多元化战略的弊： 企业规模膨胀带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务不熟悉的话，则后果更糟；
实施非相关多元化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。

53 多元化战略应注意的问题 规模较小的企业，若其产品和市场都处于增长时期，不宜采用多元化战略；
在必须进行多元化经营时，应首先选择相关多元化战略； 要使企业的多元化程度与管理水平、控制能力相适应。

54 进攻型战略 单一经营战略 一体化战略 多元化战略 进攻型战略的实现方式

55 进攻型战略的实现方式—内部发展 依靠自我积累来谋求发展，特别是指通过研究开发，依靠提高自身的技术资源和能力来谋求发展；
扩张的前提条件或制约因素是技术因素（核心技术）。

56 内部发展的利弊 内部发展的利： 内部发展的弊： 风险相对较小； 资源共享性强。 过程缓慢，可能会错过市场机会；
不成功的内部发展投资无法收回。

57 进攻型战略的实现方式—并购 并购的形式 合并(Merger)：A+B=A 联合统一(Consolidation)：A+B=C
收购或兼并(Acquisition)：A购买B公司的资产和债务=A

58 并购的利弊 并购的利： 更好地利用现有的资本； 获得销售渠道； 得到富有经验的管理队伍； 获得原材料和零部件的来源； 减少所得税支出

59 并购的利弊 并购的弊： 费用高昂； 被并购公司员工的安置；
并购后整合过程存在的冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的，特别是跨国并购。

60 案例：上汽并购双龙 上汽与双龙的合作从一开始就貌合神离，再加上对韩国工会力量估计不足，导致了这场海外婚姻的失败结局。在并购双龙的5年时间里，上汽累计砸进42亿元之多，目前已损失大半。这笔迄今为止国内车企最大的一次海外并购以上汽“基本放弃”而宣告失败。

61 进攻型战略的实现方式—战略联盟 战略联盟的形式： 契约性协议 贴牌生产 特许经营 相互持股 合资经营

62 进攻型战略的实现方式—战略联盟 战略联盟的动因 开拓市场 分担风险 优势互补 组建战略联盟要注意的问题 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系
加强沟通

63 从“合资过程中民族品牌的灭失”看战略联盟的利弊得失
20世纪90年代初，熊猫洗衣粉在中国市场一度叱咤风 云。然而在合资潮流中，熊猫也按捺不住寂寞，在1994年 与宝洁牵手，合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。 然而合资后，作为控股方的宝洁公司一直着眼于高档洗衣 粉市场，力推旗下汰渍和碧浪。而以物美价廉见长的熊猫 则年年减产。从合资时的年产6万吨，降到2000年上半年的 4000吨左右。眼看熊猫就要消失在市场上，北京日化二厂 向外界宣布提前终止与宝洁的合作，同时日化二厂进行股 份制改革，更名为北京金鱼科技股份有限公司。

64 从“合资过程中民族品牌的灭失”看战略联盟的利弊得失
熊猫洗衣粉给国内企业带来一些有益的启示：合资与并 购并不是中国企业的“救命草”。许多外商并不想把中国企业 的品牌发扬光大，为自己培育将来的竞争对手，而只是在 进入中国市场初期的一种策略，即通过民族品牌的销售渠 道和形象来培育他们自己的品牌。 熊猫所走过的路并不是特例，同样的事情还发生在天府 可乐、上海家化等众多企业身上。

65 从“合资过程中民族品牌的灭失”看战略联盟的利弊得失
重庆天府可乐是20世纪80年代中国八大饮料厂之一， 90年代百事可乐和可口可乐进入中国市场后，八大饮料厂 陆续被收购。天府可乐创始人李培全说，外资当时享受超 国民待遇，如所得税只有15%，而我们却是33%，大部分 饮料厂亏损，不得不接受外方合作。在1994年天府可乐与 百事可乐签署合资合同中，说明合作目的是“生产天府可乐 饮料产品和浓缩液”，并“获得满意的经济效益”。然而，13 年合作过程中，百事公司却逐年减少天府可乐的生产，到

66 从“合资过程中民族品牌的灭失”看战略联盟的利弊得失
2005年时已不到0.5%。而1994年以前，天府可乐年产量20 万吨，年产值3亿多元，年利税6000多万元，占据了当时 中国可乐市场的75%。这13年，合资企业累计亏损，中方 公司未得一分利润。到2005年，天府可乐集团连续八年被 评为重庆市特困企业，债务高达1.4亿元。2006年，百事可 乐提出收购中方公司股份，天府可乐集团由于债务沉重、 发展无望，迫于无奈出售了全部股份。至此，百事控股 94.4%，只有5.6%的股份为天府可乐集团的上级控股公司

67 从“合资过程中民族品牌的灭失”看战略联盟的利弊得失
重庆轻纺控股集团公司所有。截至2008年，重庆天府可乐 集团公司剩下的400多名员工长期依靠上级部门救助艰难度 日，2006年人均月工资100多元，现在也只增加到300多元， 职工生活困难，长期上访，企业压力很大。 上海家化的美加净，在和美国庄臣公司合资前，一年的 销售额是2.4亿元，合资后一年仅有600万元。1992年家化以 1900万元回购后，情况很快发生变化，一个季度就完成了销 售额700万元。

68 从“合资过程中民族品牌的灭失”看战略联盟的利弊得失
国外企业主要用了以下几种运作手法：先就是利用控 股掌握投资方向。第二就是控制市场推广，将中方品牌打 入冷宫。第三就是不断提出增资要求，拖垮中方企业。第 四就是由合资到独资。

69 授课提纲 战略类型概述 稳定型战略 进攻型战略 防御型战略 组合战略（混合型战略）

70 防御型战略 防御战略同进攻型战略相反，是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采取的向后退却的战略。

71 防御型战略的应用背景 国内外市场需求下降，企业面临行业结构调整，竞争行为剧变，企业经营不稳定； 企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利
生产能力发挥不足，固定成本负担过重；创新与研发失败；决策出现重大失误；财务上遇到严重困难。

72 防御型战略 防御战略的形式 调整：通过压缩规模、改变政策来维持企业生存的战略。常采用削减费用和人员、加强成本与库存控制、压低产量、部分停产、催收应收款、拍卖某些资产等措施。 放弃：企业买掉所属部分子公司、事业部、生产部门、生产线，撤除一些市场，将资源集中到主导产品与核心市场上，保留业务实力，伺机东山再起。

73 防御型战略 清算：企业在采用其他战略都无法挽救自己时，采用出卖资产、停止全部经营业务来结束企业生命的战略。因为当企业恢复经营毫无希望时，及早清算比被迫破产更为有利。

74 案例：香港嘉顿公司产品整顿 嘉顿公司业务项目 面 包 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅
高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低 明星产品 ?问题产品  $金牛产品 狗类产品        面 包 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅 健 康 食 品 代 理         建议战略：发展(Develop):  维持(Hold): 收割(Harvest):  放弃(Divest):

75 授课提纲 战略类型概述 稳定型战略 进攻型战略 防御型战略 组合战略（混合型战略）

76 组合战略 企业为了实现不同的战略目标，可以选择前述的一种战略而单独使用，也可以将几种战略组合起来使用。
由于企业环境的复杂性，实现企业战略目标途径的多样性，以及企业内部组织结构的不同性，在实际的战略选择中，企业多侧重于运用战略组合来实现自己的战略目标。

77 组合战略 同时组合。企业的某几个事业部分别同时采用进攻型战略、稳定型战略和紧缩型战略 顺次组合。企业在不同时期采用不同的战略。
实践中组合战略的方式有以下几种： 同时组合。企业的某几个事业部分别同时采用进攻型战略、稳定型战略和紧缩型战略 顺次组合。企业在不同时期采用不同的战略。

78 分组设计：战略分析 太阳下山，巨人跌落，秦池醉倒，三株枯萎，霸王别 姬…… 各小组收集资料，选择上述某一个企业进行分析。
什么原因造就了你所选企业的辉煌？ 又是什么原因导致其衰落？ 如果你当时做决策，会为其制定什么样的战略？