大纲 第一章 招聘概论 第二章 招聘基础工作---工作分析 第三章 招聘准备工作---需求分析、计划拟订 第四章 招聘实施 第五章 离职面谈

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1 招聘与配置 熊珂 conniexo@msn.com

2 大纲 第一章 招聘概论 第二章 招聘基础工作---工作分析 第三章 招聘准备工作---需求分析、计划拟订 第四章 招聘实施 第五章 离职面谈
第一章 招聘概论 第二章 招聘基础工作---工作分析 第三章 招聘准备工作---需求分析、计划拟订 第四章 招聘实施 第五章 离职面谈 第六章 招聘评估 第七章 劳务派遣

3 招聘与配置 1、招聘概论 1.1 招聘的定义

4 1.1 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有
招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。

5 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书；
直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等），确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书；

6 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权
公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则；

7 招聘与配置 2、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果

8 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结果是职位说明书。

9 2.2 工作分析的目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 调整与晋升
2.2 工作分析的目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 调整与晋升 人员招聘与配置 绩效管理体系 薪酬管理 培训与开发 工作分析 工作描述 任职资格 确定招聘标准和配置依据 提供工作牵引和考核要素 提供岗位价值排序标准 产生培训需求和目标 提供调整与晋升依据

10 2.3 工作分析的流程 1、准备阶段 （1）、成立工作分析小组 （2）、对小组成员进行培训 （3）、确定需要收集资料的内容 （4）、分工
2.3 工作分析的流程 1、准备阶段 （1）、成立工作分析小组 （2）、对小组成员进行培训 （3）、确定需要收集资料的内容 （4）、分工 2、实施 （1）、按分工进行资料收集 （2）、信息的分析 3、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 工作分析访谈表

11 2.4 工作分析的结果--职位说明书 1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求
2.4 工作分析的结果--职位说明书 1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明

12 关键胜任能力分析 必要的任职资格--任职资格的最 低要求。 理想的任职资格--与工作类型的 特殊需要有关，常见的理想的工 关键胜任能力
作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， 必 要 任 职 资 格 理 想 任 职 资 格 关键胜任能力

13 案例 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书·
人力资源部经理 1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员 招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务· 请说出这份职位说明书的缺点， 以及职位说明书应该包含的内容, 并重新草拟一份职位说明书. 职位说明书

14 招聘与配置 3、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订

15 3.1 招聘需求分析---组织环境需求分析 经济条件 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 外部环境 劳动力市场
3.1 招聘需求分析---组织环境需求分析 经济条件 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 外部环境 劳动力市场 考察劳动力数量和素质构成 法律法规 内部环境 《劳动法》和相应法律法规 组织生命周期 财务预算 战略规划 组织文化 管理风格

16 3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理

17 3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理；

18 3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析 三、人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析 2、人与事结构配置分析； 3、质量配置分析； 4、工作负荷合理状况分析；

19 3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析 三、人员配置分析的内容 5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 能力高 绩效好 工作绩效 能力低 绩效差 能力高 绩效差 低 高

20 3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析 三、人员配置的基本方法、 １、以人为标准进行配置 ２、以岗位为标准进行配置 ３、以双向选择为标准进行配置

21 3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理；

22 3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。

23 3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；

24 实践---招聘计划 某集团公司拟招聘6名员工,分别在财务部,审计部和企管部. 要求员工到岗时间为9月1日前 请根据以上情况,写一份招聘计划.

25 3.2 招聘计划制定 （1）人员需求清单 一、招聘计划 （招聘计划.doc）（招聘人员要求.doc） （2）招聘信息发布时间，渠道
（3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案 （5）招聘截止日期 （6）新员工上岗时间 （7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间 （9）招聘广告

26 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。
热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 人员策略 招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本 招聘策略 地点策略 时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。

27 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒
收集应聘者的资料

28 3.2 招聘计划制定 内部招聘 2、招聘方式的选择----内部招聘及外部招聘
（1）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。 （2）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （3）缺点 来源少、激化团队矛盾、操作不公、抑制创新、近亲繁殖 （4）主要方法 布告法、档案法、推荐法

29 3.2 招聘计划制定 外部招聘 2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘 （1）特点（优点）：
来源广、新鲜血液输入、招聘质量、树立企业形象 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐

30 3.2 招聘计划制定 步骤 原则 3、招聘渠道的选择 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则

31 3.2 招聘计划制定 3、招聘渠道的选择---媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 专业杂志 广播电视 网络招聘
信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘者非所选；预约期长，分散 某特定地区招聘某专业领域、较基层的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想要的人才 不适合基层员工招聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留，费用昂贵 招聘大量人员 网络招聘 范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地点限制 无法招聘到不上网的人员

32 3.2 招聘计划制定 3、招聘渠道选择---中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流中心及招聘会 猎头公司 代理招聘
区域性强、针对性强、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大、费用低，当面可以确定意向 高层应聘人员较少、工作强度大，洽谈环境差 应界毕业生招聘。初、中人才急需工 猎头公司 针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高 费用昂贵（25-35%年薪） 高管，技术高端人才 代理招聘

33 3.2 招聘计划制定 3、招聘渠道选择---校园招聘 做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定
明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备

34 招聘与配置 4、招聘实施工作 4.1 人员筛选 4.2 笔试 4.3 面试 4.4 背景调查 4.5 录用

35 4.1 人员筛选 简历好还是申请表好

36 4.1 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本

37 4.2 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表
达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

38 4.3 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特
面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度

39 面试过程 面试目的 面试的步骤与方法 面试准备阶段 面试开始阶段
应聘者 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平. 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4、充分了解自己所关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作等 面试准备阶段 面试开始阶段 面试者 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 4、决定应聘者是否通过本次面试等。 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段

40 一、面试的基本程序 1、准备阶段 确定面试目的 科学设计面试问题 选择合适的面试方法 确定面试时间地点 研究应聘者背景情况，确定要问的问题
确定参加面试的人员

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42 一、面试的基本程序 2、实施阶段---面试的实施技巧
（1）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （2）、面试的提问应灵活多样化 （3）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是否有需要询问的，以体现公司HR的专业。

43 一、面试的基本程序 3、面试应该注意的问题 --主持人面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 --主持人仪表态度
--面试技术和面试进程的控制 --避免诱导性提问 --保护个人隐私 --问题简洁，明确不含糊 --术语要适合应聘对象 --不要暴露支持人的观点、倾向 --第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 --注意非语言因素

44 4、提问时应注意的问题 （1）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定，你没有” （2）、有意提一些相互矛盾的问题 （3）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （4）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （5）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。

45 二、面试方法 1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。

46 谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
结构化面试知识 结构化面试 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 优点 标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少 缺点 谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。

47 行为描述面试 行为描述面试（BD） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事
——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。

48 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。
探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

49 问的技巧 1）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题—回答“是”或“不是”
例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思

50 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试；

51 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征
测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强

52 情景模拟 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 优点： －可多角度全部观察、分析、判断、评价应聘者 －通过选拔的人可直接上岗，节约大量培训费用 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 a

53 4.4 其他选拔方法 人格测试 兴趣测试 能力测试

54 4.4 背景调查 方式：电话、访谈、推荐信 注意的问题： --只调查与工作有关的事情 --尽量书面形式记录 --重视客观内容的核实
--利用原始记录 --利用结构化表格 --调查应征得应聘人的书面同意 --估计调查的可靠程度

55 4.5 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织
给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象

56 二、其他需要注意的问题： 1、尽量使用全面均衡的方法 2、减少作出录用决策的人员 3、不能求全责备

57 招聘过程中应注意的几个问题 一、如何减少自己筛选简历的工作量 1、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的求职者；
2、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； 3、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来访/电” 二、如何回复未能通过面试的应聘人 XX：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ 三、应聘申请表样本

58 案例 天洪公司是一家发展中的公司，它创立１５年，拥有10多家连锁店．在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50％的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员．在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇． 从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了 一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换 的原因，并试图得出一个全面的解决方案． 首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或 者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的．人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试 (一份智力测试和两份性格测试)，有限的个人资历检查以及必要的面试． 行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺 不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了． 董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才．“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”． 人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业． 行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，经常跳槽，多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳． 会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”． 请回答下列问题： (1)天洪公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么? 2)您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?

59 招聘与配置 5、离职面谈 5.1 离职面谈 5.2 降低员工流失的措施

60 5.1 离职面谈 6 5 4 3 2 1 离职原因 员工离职程序 人事部门或用人部门进行离职面谈 离职人员向人事等部门 办理相关手续
5.1 离职面谈 离职人员向人事等部门 办理相关手续 对审批同意离职的，员工所在部门 办理移交工作、归还公物等手续 员工离职程序 同意离职的，所在单位接到离职 申请表后，在规定期限内进行 审批或转报 所在单位按照有关规定对 申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表 员工向所在单位人力资 源部门提出书面申请 6 5 个人原因 （内因） 4 单位内部原因 （外因-推力） 3 离职原因 2 1 组织外部原因 （外因-拉力）

61 离职面谈的内容与技巧 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。
离职面谈的内容与技巧 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。 面谈的准备 员工提出辞职时 应该怎么办？ 面谈中的 咨询技巧 快速做出反应 保密 为员工解决困难 面谈后的作业

62 A B D C 5.2 降低员工流失的措施 物质激励 精神激励 支付高工资 改善福利措施 满足员工对事 业发展的需要 强化情感投入 以诚留人
引入阶段 帮助员工尽快 适应环境。 成长阶段 适度安排相关的技能 训练课程，加深其 专业程度 D C 饱和阶段 适度的训练、调职 或晋升机会 衰落阶段 适当以福利等方法 疏导面临的问题 既要加强激励，又要鼓励竞争 既要关心爱护，又要教育引导 既要充分放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度保证 困难组织如何留人？

63 招聘与配置 6、员工招聘活动的评估 6.1 成本效益评估 6.2 数量与质量评估 6.3 信度与效度评估

64 6.1 成本效益评估 一、招聘成本 1、由招聘总成本与招聘单位成本组成 2、招聘总成本： （1）、直接成本：招募费用、选拔费用、录用员工
的家庭安置费用和工作安置费用、 招聘人员的差旅费、应聘人员招 待费 （2）、间接费用：内部提升费用、工作流动费用 3、招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比

65 6.1 成本效益评估 二、成本效用评估 记住四个公式 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

66 6.1 成本效益评估 三、招聘收益成本比 1、既是经济评价指标，又是对招聘工作有效性进行考 核的指标
2、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/ 招聘总成本

67 6.2 数量与质量评估 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

68 6.3 信度与效度评估 一、信度评估 测试结果的可靠性和一致性 二、效度评估 有效性、精确性

69 招聘与配置 7、劳务外派与引进 7.1 劳务外派概念 7.2 劳务外派形式 7.3 劳务外派程序 7.4 劳务外派管理

70 作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的商业行为
7.1 劳务外派概念 作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的商业行为

71 7.2 劳务外派形式 1、从劳务外派与引进的主体看： 公派 民间 2、从国际劳务合作的方式来看： 走出去 请进来

72 案例分析 某公司随着生产经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍．通过考试，７月份录用了王明，张军，李青和赵强４人到销售部进行为期三个月的销售业务实习．目前，他们的实习期将满，销售部经理考虑从中选拔２人正式留在销售部工作．部门经理根据平时对他们的观察和公司领导、同事及用户对他们的评价，对以上候选人的个人素质和工作状况进行了总结如下： 一、个人素质 王明：２０岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味： 张军：３４岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作 李青：２５岁，经济管理专业大学生，工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前 赵强：２９岁，公共关系专业大学生，为人热情，善于交往，头脑灵活，但缺乏销售经验 二、工作业绩方面 王明：工作主动大胆，能打开局面，但几次把用户订购的产品搞错，尽管部门经理多次提出，但仍然经常出错，用户有意见，还发火 张军：工作效率高，常超额完成任务，且在销售过程中与用户建立较熟悉的关系。但常借工作关系办私事，如要求用户帮助购买私人用品。纪律性差，常迟到早退。同事意见大。但是他为此曾找领导说情，希望留在销售部。 李青：工作塌实，从不出错，但很少主动独立联系用户。曾因领导不在用户要求增加订量而拒绝。 赵强：常超额完成任务。并在销售过程中注意向用户介绍产品的各种功能，且注意售后服务。得到用户的好评。但难以完成货款回收率指标。 请问应该选哪两位，为什么，如果选后，如何帮助他们克服缺点。

73 谢谢大家!