「 PMA/PMA+專案助理/技術師」課程之二

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1 「 PMA/PMA+專案助理/技術師」課程之二
第二章專案組織 講授時間：3小時 CPMP專案管理知識體系課程

2 課程提要 本章的主要內容即在探討專案組織對專案的影響 各種專案組織的型態及其優缺點 專案組織型態的選擇原則 專案權責的劃分與指派方法
專案管理辦公室及其角色與功能 CPMP專案管理知識體系課程

3 課程大綱 了解組織結構對專案的影響 了解各種專案組織的型態，各種組織型態下對管理者的授權 掌握選擇專案組織結構應考慮的關鍵因素
了解專案辦公室在組織的角色與功能 CPMP專案管理知識體系課程

4 專案組織對專案的影響 組織結構、文化、專案管理系統、專案管理辦公室、專案組織的成熟度都會對專案產生重要的影響。
所有問題或任務皆可根據其分工，明確地切割並予以解決的假定，因此，組織中的各部門傾向於獨立運作以達成其各自的目標。 通常專案的環境充滿了複雜、變化、不確 定與不可預測性。 CPMP專案管理知識體系課程

5 專案組織對專案的影響 專案需要調和多數人、單位與組織的資源及工作成果，透過讓各次級單位一起工作以評估所需的資源，將這些需求整合成為調和性的規劃，依規劃進行工作。如軟體發展、新產品開發…等。 需要彈性及高度整合性來回應目標改變並修正組織結構，專案型組織便因應而生。 5 CPMP專案管理知識體系課程 5

6 圖2-1 組織結構對專案的影響 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-6
組織的結構會影響專案經理對資源的使用性，下圖為依據專案經理的不同授權程度對專案所帶來的影響。 組織結構 專案特性 功能型 (Functional) 矩陣型 (Matrix) 專案型 (Project zed) 弱矩陣(Weak) 平衡矩陣 (Balanced) 強矩陣 (Strong) 專案經理權限 少到機乎沒有 低度 低度到中度 中度到高度 高到幾乎完全 資源可取得性 控制專案預算 功能經理 混合 專案經理 專案經理任職 兼職 全職 專案行政幕僚 圖2-1 組織結構對專案的影響 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-6 CPMP專案管理知識體系課程

7 圖2-2 功能型組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-7
功能型組織（Functional Organization）架構如圖2-2所示，典型的功能型組織是一個金字塔結構，每一位員工都有一個明確的主管，人員依專長分組。 綠底表示參與專案的職員 圖2-2 功能型組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-7 CPMP專案管理知識體系課程 7

8 功能型組織 專案常常限於功能部門的範圍。當功能型組織開發新產品時，還是由功能經理之間溝通，再指導該單位員工進行專案。
在執行專案時，通常是兼職的，在執行專案的同時，還要完成原功能部門的任務。 專案經理可能是部門(功能)經理，或部門的某一位員工。專案經理主要是協調作用，幾乎沒有支配專案資源的權力。 8 CPMP專案管理知識體系課程 8

9 功能型組織-優缺點分析 優點： 缺點： 結構層及分明，每位員工都有明確的主管。 充分利用組織資源，避免裝備與人力重複投資
有效運用功能部門專業人員，能提高各項專業技能。 員工職業生涯有保障。 缺點： 成員屬於各功能部門，有自己的日常工作，專案不是其關心的 重點，會為所屬功能部門的利益，忽略專案和客戶的整體利益 成員在專案是兼職性質，通常不會主動擔負責任和風險，專案團隊成員由功能經理指派，流動率較高且權責畫分不易。 專案團隊成員屬於不同的功能部門，橫向聯繫較少。 當不同功能部門發生利益衝突，專案經理的權限難以協調時，可能會影響到專案目標的達成。

10 圖2-3 專案型組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-8
專案經理擁有專屬的全職專案成員，專案經理能全權管理專案，享有高度的權力，可分配專案的所有資源，對專案成員有直接的管理權力。 綠底表示參與專案的職員 圖2-3 專案型組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-8 10 CPMP專案管理知識體系課程 10

11 專案型組織 是暫時性的，當任務結束時將面臨工作的不確定性，可預見會降低員工的士氣及服務的熱忱，無法全心全力完成現有的專案。
各專案團隊的功能重複設置，成本較高，所以通常都設在投資金額較大、時間較長的大型專案。 11 CPMP專案管理知識體系課程 11

12 專案型組織-優缺點分析 優點： 專案成員是全職，成員都能明確知道自己的責任，有利專案的指揮與管理。
每個部門都基於專案組成，專案成員會明確的理解並致力達成專案目標。 專案經理享有最大的管理自主權，在進度、成本、品質的控制較為靈活，對客戶的需求和公司高層的意圖可以做出快速的回應，確保專案的成功。 專案經理不須與功能經理溝通，避免溝通中對專案工作與目標的失真與延誤。 12 CPMP專案管理知識體系課程 12

13 專案型組織-優缺點分析 缺點： 每個專案組織的資源與設備通常是獨立的，無法有效資源共享，人員無法互相調動，造成管理成本偏高，且資源分配效率偏低。 各專案團隊的技術人員往往只重視自己專案所需的專業技術，不同專案團隊很難共享知識，不利於專案團隊人員技術水準的提高。 專案成員缺乏職業的保障，專案結束後就有可能失去工作，專案成員擔心專案結束後的生計，因此可能會延遲專案結案工作。 13 CPMP專案管理知識體系課程 13

14 矩陣型組織 矩陣型組織(Matrix Organization) 是功能型組織與專案型組織的混合體，是為了將組織中的資源與能力發揮到最大而發展出來的。 同時有功能型組織架構(垂直)與矩陣型組織架構(水平)的特色，如圖2-4所示。 14 CPMP專案管理知識體系課程 14

15 矩陣型組織 圖2-4 矩陣型組織架構 15 CPMP專案管理知識體系課程 15

16 矩陣型組織 專案經理在矩陣中的主要角色是協調及整合 矩陣型組織易於組成專案組織以完成特定的目標。
在多重專案組織，運用矩陣型的方式更易於將同一時間的數個專案，平衡其時程及資源的需求 。 此組織結構成功的要素在於需加強資訊系統及管理作為，以支援兩個構面的資訊流及以倍數增加的報告資料。 16 CPMP專案管理知識體系課程 16

17 矩陣型組織 專案經理負責專案，功能經理輔助分配專案成員，與功能型組織相比較，專案經理對專案可更有效的控制，功能經理對專案的影響較功能型組織架構小。 納入專案的成員不僅在原有的工作領域學習，保持固有的專業技能。 矩陣型的結構讓功能專家之間更易於溝通，並提供不同功能的團隊成員彼此學習與發展技能的機會。 17 CPMP專案管理知識體系課程 17

18 矩陣型組織-優缺點分析 優點： 具有靈活的特點，能對客戶和公司的要求做出快速的回應。
專案經理負責管理整個專案，可以從功能部門借調所需成員，充分調動專案資源。 當有多個專案同時進行，公司可以針對個別專案所需的資源、進度、和成本等進行調整，讓每個專案都能達成預定目標。 當專案結束後，專案成員會回到原來的功能部門，不需擔心未來生計。 18 CPMP專案管理知識體系課程 18

19 矩陣型組織-優缺點分析 缺點： 成員原屬於各功能部門，有自己負責的日常工作，專案不是其關心的重點，會為了追求其所屬功能部門的利益而忽略了公司和客戶的整體利益。 成員在專案中都是兼職性質，大多不會主動擔負責任和風險，專案團隊成員由功能經理指派，流動率較高且權責劃分不易。 專案團隊成員屬於不同的功能部門，橫向聯繫較少。 專案經理不但要處理好專案的各項工作，還要懂得如何與功能部門進行協調和配合。 專案團隊成員可能會接受多重領導，當專案經理與功能經理命令發生衝突時，就會使專案團隊成員無所適從。 當不同功能部門發生利益衝突，專案經理的權限難以協調時，可能會影響到專案目標的達成。 19 CPMP專案管理知識體系課程 19

20 矩陣型組織 有強、平衡、弱矩陣，依據原組織的文化、專案任務的重要程度、以及組織之專案管理能力來調整矩陣之強度，求得衝突與反應彈性間的均衡。
弱矩陣型組織(組織架構如圖2-5所示) 執行專案時，團隊成員通常是兼職的， 執行專案的同時，還要完成原功能部門的任務。 專案經理是功能部門的某一位員工，兼職執行專案經理的工作， 專案經理主要是協調作用，支配專案資源的權利很低。 平衡矩陣型組織(組織架構如圖2-6所示) 專案經理是部門的某一位員工， 全職執行專案經理的工作，專案經理與功能經理共同支配專案資源， 強矩陣型組織(組織架構如圖2-7所示) 專案經理是專案部門的某一位專案經理， 全職執行專案經理的工作， 專案經理負責分配專案資源的權力很高，且專案行政幕僚也是全職， CPMP專案管理知識體系課程

21 弱矩陣式組織 圖2-5 弱矩陣組織架構資料來源： 專案協調 綠底表示參與專案的職員 譯自PMBOK 2004, Figure 2-9
21 CPMP專案管理知識體系課程 21

22 圖2-6 平衡矩陣型組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-10
專案協調 綠底表示參與專案的職員 圖2-6 平衡矩陣型組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-10 22 CPMP專案管理知識體系課程 22

23 圖2-7 強矩陣組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-11
強矩陣型組織 專案協調 綠底表示參與專案的職員 圖2-7 強矩陣組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-11 23 CPMP專案管理知識體系課程 23

24 混合矩陣型組織 現代化組織除了有基本的功能型組織，常常也需建立專門的專案團隊處理重要的專案，也可能某些專案是弱矩陣編組，有些專案是平衡矩陣編組，有些是強矩陣編組，這樣的組織型態則稱為混合矩陣型組織架構，如圖2-8所示。 24 CPMP專案管理知識體系課程 24

25 圖2-8 混合矩陣組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-12
混合矩陣型組織 專案協調 綠底表示參與專案的職員 圖2-8 混合矩陣組織架構 資料來源：譯自PMBOK 2004, Figure 2-12 CPMP專案管理知識體系課程 25

26 專案組織型態之選擇與權責指派 要選擇出一種最佳的專案組織型態是不可能也不切實際的。
對一個既定的專案而言，根據某些一般性的準則來協助決定最適切的專案組織型態是有必要的。 CPMP專案管理知識體系課程

27 如何選擇專案組織型態 組織建立新專案的頻率 專案的期程 專案的規模 （人力及資源涉入的層級，或與公司中其他活動的資源關係）
關係的複雜度 （功能部門涉入專案的程度及關係） 27 CPMP專案管理知識體系課程 27

28 如何選擇專案組織型態 需考慮的相關重要關鍵因素計有： 專案的風險 技術的不確定程度 時間與成本目標的關鍵性及專案的獨特性等 舉例來說，
功能型組織下的專案小組一般適用於專案任務已有高度的確定性、較低的風險及不太需要花費太多時間及成本時。 當專案具有高度的不確定性、時間及成本為需考慮的要素、或風險程度高時，則矩陣型組織及專案型組織能提供必須的高階整合及控制。 28 CPMP專案管理知識體系課程 28

29 非正式的組織溝通 非正式的溝通 - 是種耳熟能詳的手段，亦即「小道消息途徑」，雖無法保證消息的正確性，但它滿足了社交及工作的需要，比正式的溝通傳播更快速而直接的資訊。 管理者無法控制非正式的溝通，卻可以影響它，彼得及華特曼認為這種作為具有某些意涵，它可以越過管理者與工作者間的身份障礙，激勵非正式且詳盡的溝通。 迪士尼公司從總裁到每個成員，都有一個渾號暱稱 惠普公司則強烈要求員工「直接叫名字」 三角洲航空的管理哲學是「敞開大門」（Open Door） 這種辦公室的實際接觸對組織而言也是有幫助的，互動可以促進有相互關係的不同功能部門之間的交流，打破彼此的隔閡，在職場間閒話家常的方式，是可以增進面對面的溝通。 29 CPMP專案管理知識體系課程 29

30 專案參與者的角色 專案經理的角色包含了： 整合者 溝通者 決策者 激勵者 福音傳播者（evangelist） 企業家 變革代理人。
專案管理在整合不同的活動和傳播因素來達成時間、成本和績效的目標 30 CPMP專案管理知識體系課程 30

31 專案經理的工作涵蓋範圍 規劃專案活動、任務及最終結果，包含分解、排程、預算、協調任務及分配資源 選擇及組織專案團隊 建立利害關係人的界面
溝通及整合功能經理、合約商、顧問、使用者及上層管理者 提供和使用者之間的契約 有效支配專案團隊及使用者個人 監督專案狀態 辨別科技及功能問題 直接解決問題或知道如何解決 處理危機及衝突 當目標無法達成時重新建議劃分或改變努力方向 CPMP專案管理知識體系課程

32 專案經理的基本責任 是一個整合、協調及指導所有專案元素和生命週期階段之高階責任。這些責任包括：
辨別功能部門、轉包商及其他專案貢獻者的活動界面 針對整合結果進行規劃及排程 監督流程及辨別問題 溝通利害關係人的狀態，及啟動並協調改正的行動 CPMP專案管理知識體系課程

33 專案團隊中的角色 專案技術師 合約管理者 專案規劃及控制者 專案會計師 聯絡者 生產協調者 現場管理者 品質管理者 功能部門技術代表
專案助理 功能經理 專案功能領袖與工作包監督者 專案贊助者 其他專案利害關係人 CPMP專案管理知識體系課程

34 專案技術師 負責包含系統分析及工程、設計、介面控制、系統整合及測試 監督產品或系統設計與發展 將要求的性能解釋為要求的設計
監督功能部門及轉包商的溝通、協調及方向 在設計及測試子系統上，計畫、監控、評估及文件發展 計畫、監控、評估系統整合測試 CPMP專案管理知識體系課程

35 合約管理者 准予轉包委外等專案法律方面的事情
包括提案的準備、規定及協商合約、整合合約的需求到專案計畫上、保證專案履行合約的義務、為消費者傳達結束的里程碑等。 CPMP專案管理知識體系課程

36 專案規劃及控制者 協助專案經理的規劃、控制、報告及評估。 與功能經理一起工作，以界定任務及工作分解結構的相互關係，如確認任務控制的個別責任。
也負責工作包文件及成本的彙總、發表批准工作授權文件、監控工作進度、評估排程與成本進度、修訂完成專案所估計的時間及成本。 CPMP專案管理知識體系課程

37 專案會計師 提供專案經理財務及會計上的協助。
建立專案管理資訊系統的利用程序、協助確認任務在控制中、建立成本帳戶、預算估計、調查研究財務問題。 CPMP專案管理知識體系課程

38 聯絡者 參與技術討論及不斷檢閱、協助執行變更契約。 這角色對於協助維持承包商與消費者的友好關係是重要的。 CPMP專案管理知識體系課程

39 生產協調者 規劃、監控及協調專案的生產面。
負責包含檢閱工程文件以開工生產、開發設備零組件的需求、採購監控、組裝零件及材料、最終產品加工、發展相關生產活動的排程、擔任專案經理與生產部門的聯繫角色。 CPMP專案管理知識體系課程

40 現場管理者 監督安裝、測試、維持及送交最終產品至消費者。 負責包含現場的排程作業、監控現場的作業成本、管理現場人事、以及與專案管理者聯繫。
CPMP專案管理知識體系課程

41 品質管理者 建立及管理檢查的程序，以確保能執行與品質有關的必要條件。 負責包含提高品質的體認、改進工作方法及生產零缺點。
CPMP專案管理知識體系課程

42 功能部門技術代表 專案辦公室從功能部門的支援者到轉包商，也有典型的代表。
這些人與專案辦公室的專案經理及其他人一起工作，提供有關技術性的建議， 與其它專案團隊成員協調並適時代表其部門參與專案活動。 CPMP專案管理知識體系課程

43 專案助理 協助提供專案經理與專案成員相關的行政支援 使用相關的軟體工具以協助專案之計劃與控制 專案文件的保持與建檔管理
協助專案團隊執行構型管理 負責專案計畫書等文件之版本更新與內容抽換 協助專案經理撰寫專案報告初稿 協助專案經理進行專案相關之溝通規劃與執行（專案文件之分配與發送） 專案相關活動與會議之規劃與安排 專案活動內容之記載與會議紀錄之撰寫 公文之繕打與收發文、專案產品文件之保管與維護 彙集專案最新資訊並適時提供予專案團隊成員 保管專案相關單據、發票、工作日誌、圖照片等 CPMP專案管理知識體系課程

44 專案辦公室 專案辦公室(Project Management Office, PMO)是為使組織內的專案能更有效達成任務而提供對專案的指導與支援的單位。 可由兩三人組成，以提供組織內專案管理顧問諮詢，也可是無所不包地提供各種相關支援，以協助解決所有專案疑難雜症的一種高功能的團隊。 可存在於任何型態的組織架構中。 44 CPMP專案管理知識體系課程 44

45 專案辦公室 專案經理可在行政事務上得到專案辦公室專職或兼職工作人員的支持。
專案團隊成員可以是全職人員，也可以包含由PMO管理同時參與其他專案的工作人員。 是組織內專案資料數據的交換所。 是具體可見的管理中樞，是資料與裝備的提供專案團隊發展中心。 是促進溝通協調與資訊發佈的聯絡點。 是協助專案衝突的問題解決者。 是專案人力資源的整合站，更是後勤與行政支援的提供者。 45 CPMP專案管理知識體系課程 45

46 課程編號：A202 本單元課程結束 敬請指教！謝謝！ CPMP專案管理知識體系課程