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1 2017/3/7 <薪酬设计与薪酬管理> > 退出

2 专题讲座的主要内容 薪酬的本质和薪酬管理的特征 薪酬与激励的关系 不同薪酬模式和作用 基于激励之薪酬要诀 < > 主菜单 退出

3 <薪酬本质和企业薪酬管理> 一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？ 固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？
2017/3/7 <薪酬本质和企业薪酬管理> 一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？ 固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？ 削减员工工资就意味着降低成本了吗？ 。。。。。。 > 退出

4 什么是薪酬？？？ “没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。”

5 薪酬 根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。
作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳

6 薪酬隐含的意味 对员工（或称雇员） 对企业和雇主 付出劳动的回报 购买劳动力的价格 生活保障和生活质量的来源 劳动力成本 员工的贡献价值
能力与地位的表现 对企业和雇主 购买劳动力的价格 劳动力成本 员工的贡献价值

7 薪酬的构成 非经济报偿 经济报偿 来自于 工作 环境的 非经济 报偿 间接 经济 报偿 来自于 工作的 非经济 报偿 直接 经济 报偿

8 薪酬管理的特征 老板的特权，员工参与最少 特权性 涉及到每个员工的切身利益 敏感性 特殊性 每个公司的薪酬管理差别很大

9 薪酬管理的困难性 员工对薪酬的极大关注和挑剔 薪酬管理理论与实践的脱节

10 薪酬的作用与功能 补偿功能 战略导向功能 （文化作用） 薪酬 激励功能 调节功能 （留用作用）

11 二、薪酬与激励的关系

12 工作激励与薪酬关系 工作激励的成分 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性

13 有关激励的理论 内容性激励理论 过程性的激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素论 麦克利兰的成就动机理论 期望理论 公平理论
归因理论

14 个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求 自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要

15 踢它一脚 给它一根肉骨头 如何让狗动起来呢？

16 狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。

17 以往激励手段总结 任何外在的激励手段都是成本较高 任何外在的激励手段都会效用递减

18 能否找到让员工象永动机一样工作的原理？

19 双因素理论 激励因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意 保健因素 满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源
满意 没有满意 没有不满意 不满意 满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源 不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源 保健因素

20 赫滋伯格的双因素界定 不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素） 满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素） 公司政策和行政管理
成就 赏识 工作的责任感 工作的趣味感 工作的挑战性 工作的竞争性 责任 晋升 成长的可能性 不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素） 公司政策和行政管理 技术监督 工作条件 人际关系 薪金 地位 职业保障 个人生活

21 工作特征模型图解 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务同一性 任务重要性 对工作意义的经历 员工积极性高
高质量的工作绩效 对工作结果的责任的经历 工作自主性 对工作的满意度高 工作反馈 对工作活动实际结果的知识 低缺勤率和流动率 员工成长需要强度

22 激励手段的选择和对薪酬管理的启示 报偿系统构成： 工资和奖励制度以及福利安排； 沟通行为 工作特征奖励 打包式

23 亚当斯的公平理论 当事人 （O/I）a （O/I）b 参照人 （O/I）a （O/I）b （O/I）a =（O/I）b
负疚感 不公平感 公平感 减少贡献或要求增加报酬 高兴、不安 O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等） I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）

24 三.不同薪酬模式与作用剖析

25 职务工资制 根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。 适合行政和事业单位 行政30级，技术18级，11类工资区

26 职务工资示例 各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。 总经理 14000元-16500元 副总经理 11200元-14000元
总经理 元-16500元 副总经理 元-14000元 部门经理 元-11200元 部门副经理 元-8800元 主任 元-6200元

27 职能工资制 根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。 管理工作 技术工作 事务工作

28 结构工资制 （组合式薪酬） 综合职务制和职能制等优点而成 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） 工龄工资（根据员工工作年限而定）
技能工资（根据员工工作能力定） 岗位工资（根据员工职务而定）

29 薪酬示例（年龄薪资） 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付 16-25 120元
元 元 元 元

30 年资薪资 凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。 1-15年 100元 16-30年 150元 31年以上 120元
1-15年 元 16-30年 元 31年以上 120元 体现公司对长期为公司服务员工的感谢

31 学历工资（例1-3） 学历工资体现公司对员工求学的肯定。 大学专科600元。 大学本科700元。 硕士1000元。 博士1400元。

32 技能工资（例1-4） 技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。 根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。
根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。 技能工资每级50元。

33 组合式薪酬 资历（工龄） 学识（学历） 职务（或职称） 特殊岗位 地区差异

34 组合式薪酬的弱点 与组织业绩的关联不密切 导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。

35 四.基于绩效和产生激励的 人力资源薪酬设计

36 可付酬的因素有哪些？

37 与贡献关联的两大因素 岗位 产出

38 建立以岗位为基础的年薪制的重要性 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） 良好的优秀人才留用效应 建立薪酬公平感

39 以岗位为基础的薪酬的制定方式 工作分析 工作评价（Job Evaluation） 形成工资等级

40 传统薪酬模式图（1） 年薪比率 工作评价分数

41 传统薪酬模式图（2） 年薪比率 工作评价分数

42 传统薪酬模式图（3） 年薪比率 工作评价分数

43 以岗位为基础的薪酬模式图 工作评价分 年薪比率 工作评价分数 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4

44 基于绩效的激励式薪酬制度 设计特征 对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小 进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬
以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用

45 企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略
组织待征 企业发展阶段 初级阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段 人力资源管理重点 创新、吸引关键人才，刺激创业 招聘、培训 保持一致性奖励管理技巧 减员管理、强调成本控制 经营战略 以投资促进发展 保持利润、保护市场 收获利润、开展新领域投资 风险水平 高 中 低 中-高 薪酬策略 个人激励 个体-集体激 励 个人-集体激 励 奖励成本控 制

46 续：企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略
组织待征 企业发展阶段 初级阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段 短期激励 股份激励 现金激励 利润分享、现金奖励 不可能 长期激励 期权期股（全面参与） 期权期股（有限参与） 股票购买 基本工资 低于市场 水 平 等于市场水平 大于/等于市场水平 低于/等于市场水平 福利 水 平

47 企业薪酬策略的效果 薪酬政策 薪酬政策目标 吸引力 保持力 控 制 劳动成本 降低对报酬 的 不 满 提高劳动 生 产 率 高于市场 好
控 制 劳动成本 降低对报酬 的 不 满 提高劳动 生 产 率 高于市场 好 不明确 等于市场 中 低于市场 差

48 劳动力市场分析：薪资调查 大型组织要定期进行工薪调查（wage and salary survey），用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。 基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其发展趋势的大量资料。

49 2001年全国各行业薪资调查排行 电信遥遥领先，雄居榜首

50 工作评价方法（job evaluation）
工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。 确认组织的工作结构 使工作之间的联系公平、有序 开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致

51 工作评价考虑的要素 建立公平标准的主要因素 职务所需努力程度、培训与经验 职务任务难度、责任和条件 职务对于企业组织的贡献或价值
企业中所形成的内部职务关系的传统 同类行业中相似职务的状况

52 工作评价的方法 职位排序系统（排列法ranking method）：评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们） 职位分类系统（分类法classification method）：确定若干种类或级别来对一组工作进行描述； 因素比较系统（factor comparison method）：根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。 点-分因素评价表（点分系统point method）：评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。

53 技能薪金制 技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。 技能工资的优点： 技能工资缺点：
促使员工提高技能；形成技能储备库 增加员工的工作丰富性，提高满意感 有利于管理协作 系列的培训计划 技能工资缺点： 成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资） 难以测定技能 奖励的标准能见度低

54 技能工资方案（skill-based pay） 以日本丰田汽车的灵活工作制为例
职位评价工资方案 （JBP） 技能工资方案 （SBP） 能力测试的作用 根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力 根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺 职位变迁的影响 职位变迁，报酬也改变 根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动 资历的影响 报酬通常与资历及其他因素相联系 仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性 发展机会 发展机会较少 一般能提供更多机会

55 奖金与工资的比例应该是多大？ 奖金计算的基础是什么？
绩效薪酬——奖金设计 奖金与工资的比例应该是多大？ 奖金计算的基础是什么？

56 企业绩效薪酬的常用模式 以岗位为基础的等级年薪制 基本工资+奖金模式 绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬） 个人奖励计划 团队奖励计划
公司奖励计划 绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）

57 激励工资的类型 个人激励计划 奖励独立工作的员工（一般采用计件制、销售额提成方法） 团队奖励计划 鼓励员工相互支持和协作 全公司奖励计划
将员工薪酬与公司短期（3个月-5年）业绩联系

58 个人奖励计划 用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。 绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率 绩效标准可以一个或多个
优秀员工高回报 用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。 绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率 绩效标准可以一个或多个

59 实施个人激励计划的前提 员工的绩效可以通过客观方法来考核 员工有足够的能力控制工作结果 实施激励计划不会使工人之间出现竞争

60 个人激励计划的种类 计件制 管理激励计划 行为鼓励计划 推荐计划

61 计件制 ——完全以产出为计算 计件工资——对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬 个人奖励制度（计件方法一） 确定工作负荷标准
确定奖金率 确定额外奖励 个人奖励制度（计件方法二） 建立工人绩效标准 客观标准 主观标准

62 管理激励计划 经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励 要求达到多个复杂目标 目标管理常用方式

63 行为鼓励计划/推荐计划 鼓励员工具体的行为成就 全勤奖 安全施工奖/安全出车奖 鼓励雇员引见式的奖金方案

64 个人奖励制度优点 加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联 使公司公平地分配薪酬 符合个人主义文化

65 个人奖励计划的缺点 员工容易僵化 棘轮效应现象 员工无动力进一步提高绩效。 员工自行安排工作步调 鼓励竞争而非合作
使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革。 棘轮效应现象 员工无动力进一步提高绩效。 员工自行安排工作步调 鼓励竞争而非合作 造成不良工作行为（如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等） 使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。

66 团队奖励的内涵 奖励员工的集体绩效而非个人绩效。 鼓励团队成员间合作 鼓励员工承担额外工作义务 鼓励员工达到班组事先设定目标

67 团队奖励的动因 20世纪80年代，团队作业模式兴起 以团队为基础工作设计可以促进工作中创新
个人薪酬不适合团队作业的对人员相关能力和态度的要求

68 班组奖励计划 （team-based） 班组奖励计划：根据班组整体工作成果取得奖金的机会
优点：--使公司有可能对那些为第一线员工提供必要服务的人进行奖励。 促进工人之间的协作，避免有害的竞争 弊端：--容易引起班组之间的有害竞争 个人努力与奖励之间脱节 “搭便车”效应

69 班组奖励的不同模式 块块奖励 条条奖励

70 特别奖金计划 Scanlon参与计划：员工-管理部门共同委员会 比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效）
工资总额与销售总额的比值在37%~42%间变化 奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额） 25%归公司，50%直接发放给工人，25%储备起来用于没有红利时发给员工 生产委员会 审查委员会 Rucker增益计划：计时工收入-生产增值关系

71 全公司奖励的内涵 鼓励员工为增加公司利润或价值努力 在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发奖金

72 利润分享方案 利润分成方案（profit-sharing plans）：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬
优点:--促使雇员对公司更加关心；更努力工作；减少浪费 公司在不增加固定成本的情况下，为雇员提供养老和其他福利（该费用只发生在获得利润的当年） 缺点：--工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班组奖励计划 付出努力与获得奖励之间的时间差太大 很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低 雇员认为延期利润分成计划会使其福利和养老金失去保障

73 利润分享的支付形式和奖金银行 当期支付 延期支付 混合支付

74 利润分享方案的优缺点 使员工分享公司财富 使公司有更多的财务自由 削弱员工的经济保障 对员工的激励作用微弱

75 激励计划设计考虑要素 计划是否应该以团队或员工个人绩效为基础 员工愿意接受的总体薪酬的风险程度
激励工资是否应该代替传统工资或只是作为一种补充 评判绩效的标准 目标的时间界限——长期、短期或二者结合

76 基于绩效的激励薪酬前提 对绩效的科学考核 对绩效的实时监控 与绩效的合理结合

77 薪酬管理中的注意事项 薪酬满意感调查 薪酬沟通问题 公开还是匿名式薪酬发放 员工是否参与薪酬制定过程

78 建立具有成本效率的公平薪酬制度 达到内部一致性（工资评价、薪酬等级） 达到外部竞争性（薪酬调查、工资政策）
承认员工贡献性（薪酬范围、技能工资）

79 同样适合于HRM的管理要诀 凡是想到的都要去做 凡是说过的都要有记录 凡是做过的都要去回顾与检查

80 结束语 人力资源管理充满挑战性 人力资源管理是科学，同时是艺术 找到适合您公司组织文化的HRM模式，坚持它、修正它、完善它
提示：我们雇佣的是一个完整的人，不只 是一只手或一个脑

81 谢谢！祝大家事业兴旺！