人力资源管理 杨浩.

Presentation on theme: "人力资源管理 杨浩."— Presentation transcript:

1 人力资源管理 杨浩

2 理论篇 实务篇 第一章 人力资源管理导论 第二章 人力资源管理模式 第三章 中国人力资源管理思想 第四章 人力资源规划
第一章 人力资源管理导论 第二章 人力资源管理模式 第三章 中国人力资源管理思想 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与职位设置 第六章 人员招聘与选拔 第七章 培训与开发 第八章 薪酬与福利 第九章 绩效管理 第十章 员工关系 第十一章 职业生涯管理 第十二章 人力资源整合 第十三章 战略人力资源管理 理论篇 实务篇

3 第一章 人力资源管理导论 一、 人力资源的概念 二、人力资源管理的概念 三、人力资源管理的功能与职能 四、人力资源管理的发展阶段
第一章 人力资源管理导论 一、 人力资源的概念 二、人力资源管理的概念 三、人力资源管理的功能与职能 四、人力资源管理的发展阶段 五、知识背景下的人力资源管理

4 一、人力资源的概念 1.人力资源的定义 作为各种生产要素中最积极、最活跃的能动要素，人力资源是指人所具有的运用和推动生产资料进行物质生产的能力，它是促进国民经济和社会发展的主要力量。（宏观） 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。（微观）

5 2.人力资源的构成 3.人力资源的基本特点 人力资源由数量和质量两个方面构成。 人力资源的数量是指构成人力资源的人口的数量。
人力资源质量即通常所说的人的素质。 思想道德素质、科技文化素质和身体健康素质。 3.人力资源的基本特点 时效性 持续性 社会性 能动性

6 4.人力资源对经济活动的作用 (1)人力资源在经济增长中的作用 经 济 增 长 可开发的自然资源的新发现， 的 主 要 途 径 与 人力资源
资本的投入 经 济 增 长 的 主 要 途 径 可开发的自然资源的新发现， 从而提高经济的供给 与 人力资源 密切相关 劳动者的平均技术水平和 劳动效率的提高 科学的、技术的和社会的 知识储备的增加

7 (2)人力资源对企业生存和发展的重要意义 企业获取和保持 企业获取并保持 产品差别优势 成本优势的控制因素 的决定性因素 企业在知识经济
时代立于不败之地 的宝贵财富 制约企业管理 效率的关键因素

8 二、人力资源管理的概念 1.人力资源管理的定义
宏观人力资源管理即对全社会人力资源的管理，包括人力资源形成及前期的人口规划管理，教育规划管理，职业定向指导，职业技术培训，人力资源的部门、地区间配置，就业与调配，劳动保护管理，劳动保险及社会保障管理等。 微观人力资源管理则是对于企业、事业单位人力资源的管理，包括工作分析、人力资源规划、人员招募、对员工的激励、考核等。 （1）对人力资源外在要素——量的管理 （2）对人力资源内在要素——质的管理

9 2.人力资源管理的任务和目标 人力资源管理目标: 企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。 人力资源管理活动的最终目的:
提高员工和企业的工作绩效和效益，在实现企业目标的基础上，努力实现员工的个人目标，使企业与员工实现共同发展。 人力资源管理的基本任务： 吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促进组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存与发展。

10 3.人力资源管理的核心 21世纪人力资源管理的核心 价值链本身就是对人才激励和创新的过程，表现在三个方面： 价值创造 （基础） 价值评价
如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值 的实现及其价值的增值。 价值链本身就是对人才激励和创新的过程，表现在三个方面： 价值创造 （基础） 价值评价 （核心） 价值分配 （方式、标准）

11 4.人力资源管理的作用 人力资源管理能够 最大化利用现有人力资源 人力资源管理是组织 竞争力的重要因素 人力资源管理能够 提高员工工作绩效
培养全面发展的人

12 三、人力资源管理的功能和职能 1.人力资源管理的一般功能 （相辅相成，彼此配合 ） 获取 保持与 激励 整合 评估 开发

13 2.人力资源管理的职能 (1)直线管理者（各级经理）职能 提供工作说明书，提出招聘条件；作出招聘决策，把合适的人配置到适当的工作岗位上。
解释公司政策和工作程序，帮助新员工熟悉环境。 培训新员工适应新的工作岗位。 开发员工的工作技能，提高员工的工作绩效。 执行对下属的考核。 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。 控制劳动力成本。 决定给下属的奖励，创造并维持员工的士气。 负责工作的组织保障，改善工作环境保护员工的健康。

14 (2)人力资源经理（职能职权）的职能： (3)人力资源部门工作职能： 直线职能 （指挥） 协调职能 （参谋） 人事职能 （服务） 建议功能
服务功能 控制功能 协调功能

15 四、人力资源管理的发展阶段 阶段 特点 劳动雇佣管理阶段 人事管理阶段 人力资源管理阶段 18世纪后期——20世纪中期
没有严格的规章制度；企业主凭直觉决定企业中事务 人事管理阶段 科学管理阶段 20世纪初 泰勒 “计件工资制”、“计时工资制” 工业心理学阶段 1913年 雨果.芒斯特伯格 工人的心理状态对工人工作效率的影响 人际关系管理阶段 1933年 梅奥 “社会人”、“霍桑试验”、“行为管理”、“非正式组织” 人力资源管理阶段 1954年 彼德·德鲁克 提出明确界定 20世纪80年代以来逐渐取代人事管理； 20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展； 战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代 人力资源管理的新阶段。

16 人力资源管理部门成为组织的效益产出部门。
人力资源管理与人事管理的区别 最根本的区别在于前者较后者 更具有战略性、整体性和未来性。 （1） 将人视为组织的第一资源，更注重 对其的开发，因而更具有主动性。 （2） 人力资源管理部门成为组织的效益产出部门。 （3） 对员工管理较多地体现出人本化。 （4）

17 人力资本管理 人力资本管理是建立在人力资源管理的基础之上， 综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析 维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信 息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。

18 五、知识经济背景下的人力资源管理 在知识经济时代中，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。 同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。

19 21世纪人力资源管理呈现出新的特点： 新特点 (1)由以物为中心的管理 转向以人为中心的管理 (2)人力资源管理的对象 ——知识型员工
(7) 核心任务是 构建智力资本优势 新特点 (6)人力资源管理 的新准则 (3)企业与员工关系的 新模式 (5)人力资源管理的 全球化和信息化 (4)人力资源管理在组织中的战略地位上升

20 知识型员工： 企业与员工关系的新模式： 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 （1）独立性和自主性 （2）较高的流动意愿
（3）工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量 （4）需求要素及需求结构新的变化 （5）知识正替代权威 企业与员工关系的新模式： 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系

21 人力资源管理的新准则： 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持； 创新、学习；合作、支援；授权、赋能 智力资本包括三个方面：
人力资本、客户资本、组织结构资本

22 第二章 人力资源管理模式 一、 最佳人力资源管理实践 二、 权变的人力资源管理 三、 基于形态的人力资源管理模式
第二章 人力资源管理模式 一、 最佳人力资源管理实践 二、 权变的人力资源管理 三、 基于形态的人力资源管理模式 四、 人力资源管理模式选择的影响因素

23 人力资源管理模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，并且得到人们认同与遵从的一种人力资源管理活动基本样式或者模型，是对一定的人力资源管理目标、管理过程、管理内容与管理方法等要素的综合概括与高度提炼。

24 一、最佳人力资源管理实践 最佳人力资源管理实践采用的是普遍适用的观点，认为采用某些特定的人力资源管理措施将会改善组织的绩效，而不论组织的规模、所处的产品市场、经营目标以及外部环境如何。 最佳人力资源管理实践主要有7项： 雇佣安全、人员甄选、自我管理的团队、 高薪酬水平、培训投入、缩小地位差异、信息共享 单独还是组合使用

25 二、权变的人力资源管理 权变的人力资源管理观点认为人力资源管理实践与其外部环境之间存在着相互作用，包括企业战略、规模、所有制类型以及工会有无等。不同的情况需要不同的人力资源管理模式 ，人力资源管理实践系统必须保持足够的弹性，以应对组织环境的快速变化。 1.三种竞争战略 创新战略/差异化战略 质量提升战略/目标聚集战略 成本领先战略

26 2.竞争战略所需要的角色行为 1 2 3 4 5 6 7 8 聚焦战略 成本领先战略 差异化战略 高度创新的行为 重复程度相对较高
关注长期结果 侧重中长期目标 侧重短期目标 3 较高水平的合作 中等程度的合作 注重员工个人 4 中等关心质量 高度关注质量 5 中等关心数量 高度关心数量 6 同等关心过程结果 高度关心过程 只关注结果 7 较高风险承担 低程度风险承担 很低程度风险承担 8 较高容忍不可预测 对组织目标的承诺 安于现状

27 3.人力资源管理实践的分类 人员规划 人员配置 培训和开发 薪酬管理 绩效评价

28 4.与竞争战略相适应的人力资源管理实践 差异化战略 聚焦战略 成本领先战略 工作描述 职业通道 绩效评价 薪酬水平 培训开发 灵活
固定、清晰 职业通道 宽广 较宽广 狭窄 绩效评价 长期、群体 短期、个体群体 短期、结果导向 薪酬水平 较低、股权 平等 关注市场水平 培训开发 提升、强化 持续、丰富 尽可能少

29 基于形态的人力资源管理观点强调，人力资源管理系统必须在纵向和横向两个方向上达到匹配。
三、基于形态的人力资源管理模式 基于形态的人力资源管理观点强调，人力资源管理系统必须在纵向和横向两个方向上达到匹配。 横向匹配是指组织的人力资源政策和实践的内部一致性。 纵向匹配是指人力资源管理系统与其它组织特征 (如组织战略和组织结构)的一致性。

30 1.Miles和Snow提出的基于形态的人力资源管理模式
（1）竞争战略 防御者 开拓者 分析者 很少创新精神的 企业 高度创新精神的 中等创新精神的 企业在狭窄的、相对稳定的产品市场领域内经营 寻找新的产品机会和市场机会 、积极响应新出现的环境趋势 两种市场: 相对较为稳定的市场; 频繁发生变化的市场 （2）竞争战略与人力资源管理系统的匹配

31 2.Delery和Doty提出的基于形态的人力
资源管理模式 （1）七种重要的人力资源管理实践 内部职业 发展机会 正式的 培训体系 绩效评价 利润共享 雇佣安全 员工意见 表达机制 工作定义

32 （3）人力资源管理体系与战略形态之间的一致性
（2）理想的人力资源管理体系类型 市场型体系: 内部型体系: 内部招募为主 丰富的社会化活动和培训、 根据工作行为来评价绩效 具有相当强的雇佣安全感、 多种发表意见的渠道、 工作受到详细的定义 从组织外部进行招募、 几乎不提供培训、 根据工作结果来评价绩效、 雇员很少有雇佣安全感、 意见得不到发表、 工作的定义很宽泛 （3）人力资源管理体系与战略形态之间的一致性

33 基于形态的人力资源管理主要存在着三种观点:
3.形态模式的三种类型 基于形态的人力资源管理主要存在着三种观点: (1)理想类型的人力资源管理体系 在所有的情境下都是同样有效的， 组织的人力资源管理体系和这些 理想类型的人力资源管理体系越接近， 则组织的绩效就越好。 (2)组织必须根据其战略， 选择一种和组织战略 最为一致的理想类型的 人力资源管理体系。 (3)存在着无限个可能的 人力资源管理系统的 有效组合或混合形式， 这种组合可以带来横向匹配。

34 四、人力资源管理模式选择的影响因素 企业所有权 企业战略 安排 行业特征 民族文化和 与企业内部 企业规模 企业文化 员工结构 企业所处
生命周期 阶段 劳动力市场

35 第三章 中国人力资源管理思想 一、人性假设：人力资源管理思想源泉 二、选人：人才选拔与评价 三、用人：人力资源使用
四、育人：人力资源培训与开发 五、管人：人力资源管理

36 一、中国人力资源管理思想源泉 儒家为主流的诸子百家积累了丰富的人力资源管理思想。
春秋战国（公元前772年-公元前221年）《尚书》、《左传》、《论语》、《墨子》、《孟子》、《韩非子》 汉代（公元前202—公元220年） 《史记》、《汉书》 三国（公元 年）《人物志》 唐代（公元618—907年） 《贞观政要》 宋代（公元960~1279年 ）《资治通鉴》、《王临川集》

37 性善论和人本主义构成了中国人力资源管理的思想源泉
人性假设:人力资源管理思想源泉 性善论和人本主义构成了中国人力资源管理的思想源泉 人本主义 性善论 《三字经》 “人之初，性本善。性相近，习相远。” 孔子 “仁”、“礼” 孟子 “仁政”、“义利统一”、“以德服人” “天时不如地利，地利不如人和 ” 孔子 “性相近”、“为仁由己” 孟子 “人皆可以为尧、舜” 荀子 “水火有气而无生， 草木有生而无知， 禽兽有知而无义， 人有气有生有知 亦且有义，故最为天下贵也”

38 以人为本：论证 孔子：“富与贵，是人之所欲也”，“贫与贱，是人之所恶也”。 孟子：“民为贵，社稷次之，君为轻”， “仁人无敌于天下”。
孟子：“恻隐之心，人皆有之；善恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之”。

39 柔性化管理指在管理中采用非强制方式，在人们心目中产生
基于性善论和人本主义的管理不仅体现在抽象的管理理念上，更要在管理制度、管理方式、管理手段和管理风格上具体体现出来。 21世纪 “以制度和控制为主的管理模式 ” “柔性化管理 ” 柔性化管理指在管理中采用非强制方式，在人们心目中产生 一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动，最 终实现管理效率的提高。

40

41 人才标准 荀子：贤才乃 “谏、争、辅、拂之人”。
劝谏：君主有了错误的行为，国家面临危险，大臣要劝谏君主，意见被采纳则好，不被采纳就辞职而去； 苦诤：劝谏君主，不被采用就殉身； 辅助：率领群臣一起迫使君主纠正错误，以此消除了国家的忧患，使君主尊贵、国家安定； 匡正：抗拒君主的错误命令因而使国家转危为安，维护国家的利益。

42 人才标准 孙武：为将者，必须具备“智、信、仁、勇、严”五大基本素质。 智者，先见而不惑，能谋略，通权变也； 信者，号令一也；
仁者，惠抚恻隐，得人心也； 勇者，恂义不惧，能果毅也； 严者，以威严肃众心也。

43 德才兼备，以德为先 北宋司马光《资治通鉴》： “夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德； 才者，德之资也；德者，才之帅也…….
才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人； 德胜才谓之君子，才胜德谓之小人； 君子挟才以为善，小人挟才以为恶”； 结论：“与其得小人，不若得愚人”。

44 选才制度 1、世卿世禄制 2、军功、养士和客卿制 军功：以功得禄，以功授爵，不问出身门第和阶层
养士：国君贵族以其威势蓄养各方来客为其效力，战国四公子，齐国孟尝君、魏国信陵君、赵国平原君和楚国春申君豢养门客，在关键时刻助他化险为夷。 客卿：指以客为卿，从外部发现引进人才并委以重任。秦国是战国时代实行客卿制最有成效的。卫国人商鞅入秦实施变法，使秦国走向强盛。楚国人李斯是荀子的学生，学成后入秦，协助秦始皇统一货币，统一文字，统一度量衡，实行郡县制，成为中国统一后的第一位宰相。

45 选才制度 3、察举和征辟制 察举也就是选举，是一种由下向上推选人才为官的制度。 汉代选官以“乡举里选”为依据，体现的是尊重乡里舆论对士人德才评判的权威性。 征辟是一种自上而下选拔官吏的制度，主要有皇帝征聘与公府、州郡辟除两种方式，主要是征召名望显赫的人士出来做官，如东方朔本为一介平民，却在汉武帝征召时通过上书自荐被录用，并运用其幽默才智劝谏汉武帝。

46 选才制度 4、科举制 隋唐时期为革新政治、巩固统治、加强中央集权，在选才上实行了科举制。科举制是中国历史上通过科目考试选拔官员的一种制度，是中国人才选拔史上的一个创举，它从隋代创建到清朝末年废除，延续了一千多年。 科举制的最大特点就是否定了以门第和出身作为选拔标准的特权制度，为国家选官用人搭建了一个相对公开、公平的平台，使各阶层的人才有机会进入治国行列，为国家的发展增添了活力。

47 选才制度 中国古代考察人才的具体方法有：耳听、口问、考言、视声、视色、察情、观诚、观友、观隐等。 孔子：“听其言而观其行，退而省其私”。
诸葛亮七观法： （1）问之以是非而观其志， （2）穷之以辞辩而观其变， （3）资之以计谋而观其识， （4）告之以祸难而观其勇， （5）醉之以酒而观其性， （6）临之以利而观其廉， （7）期之以事而观其信。

48 第四章 人力资源规划 一、人力资源规划概述 二、制定人力资源规划 三、人力资源规划中的预测方法 四、 制定人力资源供求平衡的政策和措施

49 一、人力资源规划概述 1.人力资源规划的定义 人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤，包括分析问题、预测需求和制定行动方案。 根据组织战略 要求，制定相应的 人力资源计划， 制定符合组织发展 需要的人力资源 政策和措施 组织的内外环境 不断发生变化， 对组织在许多方面 提出了新的要求 实现组织的目标， 使组织实现最好 的效益

50 2.人力资源规划的内容 （1）人力资源规划的三个层次:战略规划、经营计划、年度计划

51 人员补充规划、人员分配规划、人员接替和提升规划、培训规划、 薪酬激励规划、劳动关系规划、退休解聘规划
（2）人力资源规划的内容 人力资源总体规划 战略规划、经营计划 年度计划 人力资源业务规划 人力资源业务规划： 主要是对人力资源管理总体规划的展开和具体化，以保证组织人力资源总体规划目标的实现。 人力资源总体规划： 在计划期内人力资源管理的目标、政策、实施步骤和预算安排。 人员补充规划、人员分配规划、人员接替和提升规划、培训规划、 薪酬激励规划、劳动关系规划、退休解聘规划

52 3.人力资源规划的作用 （1） （2) (3) (4) 加强组织对环境变化的适应能力， 为组织的发展提供人力保证
有助于实现组织内部人力资源的 合理配置，提高企业的效益 (3) 有助于组织降低人力资源管理成本 (4) 能够满足组织成员的需求、调动员工的积极性与创造性

53 二、制定人力资源规划 1.制定人力资源规划的原则 与内外环境相适应的原则 系统性原则 与战略目标相适应原则 保持人员适度流动性原则
战略的变化 内部变化 与内外环境相适应的原则 员工流动的变化 外部变化 人力资源政策的变化 系统性原则 人才市场的变化 与战略目标相适应原则 竞争对手的变化 保持人员适度流动性原则

54 2.制定人力资源规划的程序 组织战略 需求分析 供给分析 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求数量、质量层次结构
供给数量、质量层次结构 综合平衡 解决供不应求的措施 解决供大于求的措施 规划的实施 评估与反馈

55 人力资源规划的四个阶段 有效、公平、公正、合理 供大于求、供不应求 供求平衡 运用预测方法确定 需求和供给的数量、 质量和结构
明确组织战略要求； 了解现有人力资源 状况；进行供需分析

56 三、人力资源规划中的预测方法 1.需求预测的方法 人力资源需求的影响因素

57 人力资源需求预测的步骤 （1）确定职位编制和人员配置。 （2）进行人力资源盘点，统计。 （3）讨论，修正统计结论。
（4）结论为现实人力资源需求。 （5）对预测期内退休的人员进行统计。 （6）对未来可能发生的离职情况进行预测。 （7）汇总得出未来流失人力资源。 （8）根据组织发展规划确定各部门的工作量。 （9）确定各部门还需要增加的职位及人数。 （10）结论为未来增加的人力资源需求。 （11）得到组织整体人力资源需求预测。 人力资源需求预测的步骤

58 定性预测方法 定量预测方法 一元线性回归分析法 现状规划法 多元回归分析法 经验预测法 德尔菲法 趋势外推法 驱动因素预测法 计算机模拟法
定性预测方法 定量预测方法 现状规划法 经验预测法 德尔菲法 驱动因素预测法 微观集成法 一元线性回归分析法 多元回归分析法 趋势外推法 计算机模拟法 工作负荷预测法

59 2.供给分析方法 组织战略 人力资源 供给的 影响因素 组织外部 环境的影响 组织内部 环境的影响 宏观经济形势 劳动力市场供求关系
人口因素 社会地理因素 员工类型及其具备的资质 组织内部 环境的影响 员工的心理需求

60 人力资源供给预测的步骤 （1）对组织现有的人力资源进行盘点。 （2）统计出员工调整的比例。 （3）了解可能出现的人事调整情况。
（4）得出组织内部人力资源供给预测。 （5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素。 （6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素。 （7）得出组织外部人力资源供给预测。 （8）得出组织人力资源供给预测。 人力资源供给预测的步骤

61 组织内部供给预测方法 技能清单、 人力资源盘点法、 管理人员替代法、 马尔科夫模型 组织外部供给预测方法 市场调查预测法 相关因素预测法

62 四、制定人力资源供求平衡的政策和措施 1.制定人力资源供求平衡政策和措施的原则 战略导向原则 螺旋式上升原则 制度化原则 人才梯队的原则
关键人才优先规划原则

63 2.供不应求的调整方法 招聘 降低招聘 标准 备选人员 招聘 延长工作 时间 薪水激励 技能培训 外包

64 3.供过于求的调整方法 限制雇佣 提前退休 减少工作 时间 裁员 工作分享

65 4.人力资源信息系统 输入数据 （类型） 输出数据 申请表信息 （类型） （聘用后数据） 技能储备 人力资源规划 工作业绩报表
人事变动资源 工资名单数据 辞职数据 解雇数据 医疗记录 事故记录 输出数据 （类型） 技能储备 管理人才储备 总裁报表 人力资源开发表 OSHA报表 报酬报表 职工福利记录 人力资源规划 人 力 资 源 信 息 经营计划 生产市场 营销财务

66 第五章 工作分析与职位设置 一、工作分析及其步骤 二、工作分析的方法 三、职位描述与任职资格 四、工作设计

67 一、工作分析及其步骤 1.工作分析的历史沿革 20世纪 70年代 古希腊时期 1911年 苏格拉底 泰勒 两种趋势 《科学管理原理》
人们需要去 了解各种不同 的工作以及工 作对人的要求。 泰勒 《科学管理原理》 要对组织进行科学 的管理，就必须对 组织中的每一份 工作进行研究， 从而科学地选拔， 培训工人。 两种趋势 定量化、结构化 （系统性工作 分析方法） 个性化 （量身定做的 工作说明书）

68 2. 工作分析的定义及其步骤 工作分析涉及到两个方面的工作: 工作本身，即工作职位的研究。 工作分析是获取有关工作、职位以及职位之间关系
信息的系统过程。组织通过工作分析可获取的信息主要包括职位描述、任职资格、工作标准、绩效标准等。 工作分析涉及到两个方面的工作: 工作本身，即工作职位的研究。 人员特征，即任职资格的研究。

69 进行工作分析的步骤

70 工作分析术语 1、工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。
2、任务：任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。 3、职责：指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 4、职位：担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位。 5、任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。包括：学历、专业、工作经验、工作技能、素质等。 6、业绩标准：对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。

71 3.工作分析所获得信息的应用 招聘录用 工作分析 薪酬 工作绩效考评 培训需求

72 二、工作分析的方法——信息获取

73 工作分析访谈提纲 请您用一句话概括您的职位在本公司存在的价值是什么，它要完成的主要工作内容和要达成的目标。
请您用一句话概括您的职位在本公司存在的价值是什么，它要完成的主要工作内容和要达成的目标。  请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的方式是什么？ 您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。 对于这些主要职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？ 请您指出您的以上工作职责在工作总时间中做占的百分比重。（请指出其中耗费时间最多的三项工作） 请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？

74 工作分析访谈提纲 组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？
您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有什么要求？需要具备哪些能力？ 您认为要出色完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？需要什么样的个性品质？ 请问你工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作负荷有多大？

75 2、关键事件法（Critical Incident Method， CIM）
关键事件法是获取特定的，关注职位描述的行为和其他 活动的一种定性方法。该技术也应用于绩效评估。 个体要求回忆和报告导致绩效好坏的重要行为的例子。 关键事件需要四个特征： （1）关键事件应该是明确的； （2）关注于在职位上表现出来的可观察的行为； （3）描述行为发生的环境； （4）说明行为产生的结果。

76 关键事件法的应用 在工作分析信息的收集过程中，分析人员向工作者询问 一些问题，比如
在工作分析信息的收集过程中，分析人员向工作者询问 一些问题，比如 （1）请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重 要的事件是怎样的？ （2）您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？ 最不恰当的行为是什么？ （3）您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？ 。

77 3、工作分析问卷法（Position Analysis Questionnaire， PAQ）
（1）了解员工如何和从哪里获得完成工作所需使用的信息； （2）回答工作需要进行哪些推理、决策、计划和信息处理活动的问题； （3）回答工作完成哪些体力活动和哪些机器、工具和设施的问题； （4）工作与其他人的关系； （5）完成工作的自然和社会环境； （6）其他的工作特征。

78 工作分析成果——工作说明书 工作分析，通过对信息的收集、分析与综合， 最终要形成工作分析的成果—工作说明书。
工作说明书主要包括两部分内容：职位描述和 任职资格。

79 三、职位描述与任职资格 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。 具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具 备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。

80 任职资格 工作分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性 任职资格两大类。
工作分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性 任职资格两大类。 显性任职资格主要包括：正式教育程度、工作经验、 职业培训、工作技能； 隐性任职资格主要包括：承担工作所需的内在能力、 素质要求。

81 职位描述的内容

82 工作说明书的基本内容 1、基本信息：职位名称，部门，直接上级，所属下级，职责分析日期，编写日期等； 2、职位目的：对职位概述；
3、职责和权限：分主要职责权限、相关职责权限和临时性工作； 4、工作关系：分内部关系和外部关系，包括联系部门、人员； 5、任职资格：包括教育水平、工作经验、技能和水平、个性和品质等； 6、考核指标，权重，薪资等级，职位发展方向； 7、工作环境。

83 四、工作设计 1.战略工作分析 进 行 战 略 分析的步骤 （1）如果职位现在已经存在，那么用常用的工作分析方法来进行
详细的描述；如果职位尚未存在，那么主要问题专家和职位将要服务的主要顾客集合起来明确工作任务，在新的战略计划的基础上组成职位。 （2）在职工作者和主要问题专家讨论职位如何变化，当新技术的应用或者与外部顾客联系增加将会怎样影响该职位以及应如何履行职位。 （3）主要问题专家和其他近似的职位任职者详尽地描述职位任务和为了良好的绩效所要求的KASOCｓ（完成任务所需的关键知识、能力、技能和其他特征，也被称为资格 ）以及预期的变化。 （4）工作分析的结果与现有职位相比较以明确在任务和KASOCｓ上的不同。 （5）对岗位所需要的绩效标准、培训内容、人员选择所需要的KASOCｓ、监督和管理的需要、相关职位间的关系等相关信息进行比较。

84 2.工作流程图 (1) 挑选参与流程图小组的人员 (2) 选择绘制流程图的过程 (3) 定义流程和识别产出 (4) 绘制主要的流程图
(5) 画出达到产出的可供选择的路线 (6) 绘制控制点 (7) 进一步精练流程图

85 3.工作设计 （1）工作丰富化 （2）工作扩大化 （3）以员工为中心的工作再设计 增加工作要求、赋予工人更多的责任、赋予员工工作自主权、
反馈、培训 （2）工作扩大化 扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类 （3）以员工为中心的工作再设计 组织和员工的共同发展

86 第六章 招聘与选拔 一、招聘的准备与程序 二、人员招募 三、人员选拔 四、招聘评估与人员录用

87 一、招聘的准备与程序 1.招聘的概念 宣传企业文化、
招聘就是当现存人力资源已不能满足企业发展需要的人力时,企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业所需要的人的过程。 招聘的原则 (1)遵循国家法律 法规的规定 (2)竞争性原则 (3)全面的原则 (4)匹配性原则 招聘的意义 宣传企业文化、 获得优秀的员工

88 2.招聘程序 提出招聘需求 使用人员测评 方法进行选拔 工作职责与任职资格描述 讨论并做出初步录用决定 确定工资 获得招聘批准 入职体检
选择招募渠道和方法 正式录用决定并进行人职准备 获得候选人并 进行简历筛选 档案转移签订劳动协议

89 二、人员招募 1.内部招募 内部招募的方法 内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘和内部员工推荐 人员重聘

90

91 2.外部招募 外部招募的方法 媒体广告招募 借助中介机构 上门招募 网络招募 报纸、 杂志、 印刷品、 电视广播 猎头公司
、各种职业介绍机构 校园招聘 上门招募 网络招募

92

93 3.内部招募与外部招募的选择 招聘方式根据职位层级的差异而不同 （1） （2） 不同发展阶段的企业所采取的招聘方式不同 （3）
高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 较低层管理职位的招聘主要通过外部招聘 （2） 不同发展阶段的企业所采取的招聘方式不同 创业初期 快速成长期 行业竞争期 （3） 企业文化影响选拔方式的选择

94 三、人员选拔 1.心理测验 心理测验类型 形式/应用 一般能力测试 智力测验（Intelligence Test ） 个性测试
自陈式量表法测验 问卷、MBTI性格评估：（1）内向、外向，（2）感觉、直觉，（3）思考、情感，（4）判断、感知 投射式量表法测验 线条、图片、句子、故事 “罗夏墨迹测验” 和“TAT主题统觉测验” 成就测验 教育领域、各类考试 反馈、评价、科研和选拔安置

95 尽量减少由于面试官的认知误差所带来的影响
2.面试 （1）面试的类别 结构化面试和非结构化面试 面试 行为面试(STAR法)与情境面试 （2）一般面试中的应该避免的问题 照搬别人的面试题目 提出那些直接让被面试者描述自己能力的题目 尽量减少由于面试官的认知误差所带来的影响

96 3.评价中心技术 (1)公文筐测验 (2)无领导小组讨论 (3)角色扮演 (4)演讲 针对具有较高学历的人或企业的中、高层管理者
属于集体面试、情景模拟，适合经常与人打交道岗位的选拔 (3)角色扮演 (4)演讲

97 四、招聘评估与人员录用 招聘工作 的评估 员工入职 录用决策 录用前的 综合评估 (1)招聘结 果的评估 (2)录用人员 的评估 签订劳动
(3)甄选方法的 效果评估 签订劳动 合同、办理人事 档案的转移、 录入到员工 信息管理系统 (1)用人惟才 (2)用人不疑 (3)能力第一 (1)对甄选评 价过程中产生的 信息进行综合 评价和分析 (2)对应聘者的 背景、推荐信 进行核查、 入职体检 招聘工作 的评估 员工入职 录用决策 录用前的 综合评估

98 第七章 培训与开发 一、培训与开发概述 二、新员工入职引导和在职员工培训 三、管理人员开发

99 一、培训与开发概述 1.培训与开发的概念 员工培训与开发是组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。

100 2.培训与开发的意义 现代化大生产的客观要求 迎接新技术革命挑战的需要 员工培训与开发 的意义 提高劳动生产率的主要手段
提高员工素质的主要途径 提高经济效益的重要手段

101

102 二、新员工入职引导和在职员工培训 1.新员工入职引导 入职引导的层次 入职引导的全套材料 新员工 入职引导 入职引导的责任分担
组织入职引导 入职引导的层次 部门和职位入职引导 入职引导的全套材料 新员工 入职引导 人力资源部 入职引导的责任分担 部门和职位入职引导 定期检查 入职引导的追踪与评估 就职后一个月 年度评估

103 2.在职员工培训 （1）员工培训系统--五个环节 培训效果 评估 实施培训 拟定 培训方案 确立 培训目标 确定 培训需求

104 （2）员工培训的方法 员工培训 的方法 代理性培训 亲验性培训 授课法 学徒式培训 辅导培训 网络培训法 案例分析法 工作轮换 角色扮演
工作模拟法 心理测试

105 三、管理人员开发 1.管理人员开发的定义 企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养 （1）管理人员的识别和甄选
管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平， 鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过 他们自身的发展来促进企业的发展。 （1）管理人员的识别和甄选 （2）管理人员的培训与开发

106 2.管理人员开发的必要性 （1） 管理人员开发是企业职业化管理的要求。 （2） 管理人员选择为企业培养了接班人队伍。
（3） 管理人员培训提高了管理人员的管理能力和管理 效率，有效地解决了职业顶峰和技能老化问题。

107 3.管理人员开发的过程 管理人员开发 活动的评估 制定管理人 员开发计划 确立管理人 员开发目标 需求评估 确定管理 人员净需求
(1)分析组织目标 (2)分析管理人员清单和 接续计划 (3)分析管理人员的变化 制定管理人 员开发计划 确立管理人 员开发目标 需求评估 确定管理 人员净需求

108 第八章 薪酬与福利 一、薪酬体系的规划 二、薪酬率的确定 三、浮动薪酬 四、雇员福利

109 一、薪酬体系的规划 1.薪酬的概念和构成 薪酬分成两个部分：直接薪酬和间接薪酬 薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种
形式的经济收入及有形的服务和福利。 薪酬分成两个部分：直接薪酬和间接薪酬 薪酬 直接薪酬 间接薪酬 基本薪酬 浮动/可变薪酬 福利与服务

110 2.薪酬体系的规划 （1）薪酬体系规划的必要性 可以促使企业面向市场，适应外部环境变化，增强企业凝聚力。
保证内部公平及分配的计划性，克服薪酬管理中的随意性和 不确定性。 可以加强企业人力资源成本控制，通过对全年的薪酬成本进行 科学预算、统筹安排，克服人力资源成本管理中的浪费和不经济 行为，促使企业经济效益的提高。

111 （2）薪酬体系规划的步骤 企业外部 环境和内部环境分析 确定薪酬管理目标 制定 备选 方案 选择 最优 编制 分类 计划 薪酬 预算
实际实施薪酬规划 反馈 和调整 规划

112 （3）构建薪酬体系的原则 经济性 合法性 激励性 公平性 竞争性

113 二、薪酬率的确定 Step 2 Step 1 Step 3 Step 5 Step 4 一般而言，在企业的整体薪酬规划确定的前提下，
确定薪酬率包含如下五个步骤： Step 2 职位/技能/能力评价 市场薪酬调查 Step 1 Step 3 划分薪酬等级 Step 5 微调薪酬率 Step 4 为每个薪酬等级定价 确定薪酬区间

114 1.市场薪酬调查 方式： 目的: 可以是是正式调查， 重在解决薪酬的 也可以是非正式调查。 对外竞争力和 外部公平性问题。 对象:
有竞争关系的公司或同行业的类似公司， 并重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

115 2.职位评价 (1)报酬要素: (2)职位评价的常用方法: 技能 努力程度 责任 工作条件 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法
最为简单的职位评价方法 。 分类法 一种简单易行、广泛使用的职位评价方法。 要素计点法 到目前为止在职位评价中最为广泛使用的方法。 要素比较法 一种广泛使用的量化的职位评价技术，并被认为是对排序法的一种改进。

116 3.划分薪酬等级 4.确定薪酬率 (1) 确定薪酬曲线 100 200 300 400 500 I II III IV V 10.0
100 200 300 400 500 I II III IV V 10.0 11.0 12.0 13.0 14.0 职位价值 薪酬率（元）

117 (2)确定薪酬区间 100 200 300 400 500 I II III IV V 10.0 11.0 12.0 13.0 14.0 职位价值/薪酬等级 薪酬率（元）

118 (3)宽带薪酬 职位价值/薪酬等级 薪酬率（元）

119 (4)员工个人基本工资的确定 雇员个人基本薪酬 相关法律法规 劳动力 市场供求 状况 雇员个人的特征 雇员所承担的工作 企业的 具体特征

120 5.微调薪酬率 6.日常管理中员工个体薪酬率的调整 生活指数 调整 工龄调整 效益调整 奖励性调整

121 三、浮动薪酬 个人奖励计划 团队奖励计划 组织整体奖励计划 奖金 计件工资制 绩效加薪 收益分享计划 佣金计划 利润分享计划 股权激励计划
生产人员 绩效加薪 收益分享计划 佣金计划 销售人员 利润分享计划 股权激励计划

122 浮动薪酬方案设计的一般原则 （1）了解企业的战略和文化 （2）将奖励与良好的绩效表现挂钩 （3）了解个体间的差异
（4）奖励计划符合企业当前的条件

123 四、雇员福利 1.雇员福利的概念和作用 雇员福利是指雇员因与企业存在雇佣关系而享受的间接的经济性 雇员福利的作用：
或非经济性报酬。 雇员福利的作用： (1)有助于营造和谐的组织文化，强化员工的归属感和忠诚感。 (2)提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益。 (3)可以让雇员享受集体购买的好处或规模经济效应。 (4)有助于组织吸引和保留雇员。

124 2.福利的类型 (1) 法定福利与非法定福利 (2) 集体福利与个人福利 (3) 经济性福利与非经济性福利

125 3.福利信息的传递 (1)在新员工入职引导或新员工培训时，向新员工 阐述福利计划 (2)举行定期的福利沟通会议 (3)设计专门的宣传品
(4)利用企业内部的出版物传递有关福利的信息 (5)“个人福利清单”

126 4.弹性福利计划 （1）弹性福利计划的概念和优缺点 弹性福利计划的概念
弹性福利计划是指雇主根据雇员的工资等级、工作年限、家庭背景等因素，为每一个雇员提供一个福利预算和列有各种福利项目的“福利菜单”，然后让雇员从中选择他自己偏好的福利项目。

127

128 (2)弹性福利计划的常见类型 附加型弹性福利计划 核心加选择型弹性福利计划 弹性支用账户型福利计划

129 (3)弹性福利计划的操作流程 确定弹性 选择福利 的组成项目 确定每个 员工的 福利购买力 或福利限额 核定福利 项目的 货币成本 员工
自由选择 福利组合

130 (4)弹性福利计划的设计原则

131 第九章 绩效管理 一、绩效管理概论 二、绩效评价指标的制定 三、关键绩效指标的理念及其建立过程 四、绩效评价常用方法
第九章 绩效管理 一、绩效管理概论 二、绩效评价指标的制定 三、关键绩效指标的理念及其建立过程 四、绩效评价常用方法 五、绩效评价反馈及评价结果的应用 六、组织绩效评价——平衡计分卡的运用

132 一、绩效管理概论 1.绩效的内涵 绩效是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值， 绩效区 行为 结果 单元
可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现 工作目标过程中的行为，既包括与职责直接相关的行为，也包括 在职责规定之外的自发行为。 绩效区 绩效区 结果 单元 行为

133 2.绩效管理系统的流程 战略开发 组织目标分解 绩效计划 与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行 动计划 绩效实施 反馈面谈 持续定期沟通
观察、记录、总结 绩效；提供反馈； 提供辅导、建议 主管人员就评价 结果与员工讨论 绩效评价 评价员工的绩效 评价结果的使用

134 与薪酬等人力资源相连，实现对个人的激励；加强管理的计划性
3.绩效管理的功能 推动个人在组织中的成长及其价值的实现 管理功能 与薪酬等人力资源相连，实现对个人的激励；加强管理的计划性 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任 提供客观、公正衡量 个人贡献的标准；促 进绩效目标形成 通过强化、分解战略， 明确个人使命 通过个人发展计划与业 绩指导，帮助个人进步 开发功能 战 略 功能

135 4.绩效管理的基础 绩效管理有两大基石：工作分析和目标管理 绩效管理 工作分析 目标管理
目标管理(Management By Object) 是一种程序或过程，它使组织中的 上级和下级一起协商，根据组织使 命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效及每个 部门和个人绩效产出对组织贡献的 考核标准。 工作分析为绩效管理提供 恰当的评价指标和评价尺度。

136 5.绩效管理常见困惑与误区 信息不对称带来的不安全感 员工对被评价的 害怕暴露弱点 焦虑和抵触 绩效 担心评价结果给自己 管理
带来的不良后果 担心评价结果给自己 带来的不良后果 主管对绩效评价 的焦虑与回避 绩效管理易引起人际矛盾 和冲突 “绩效主义” 与短期行为 绩效考评会带来对短期利益 的追逐

137 常见认识和行动上的误区 （1）将绩效管理混同于绩效评价 （2）参加人员角色定位错误 （3）绩效评价指标设计不科学 （4）绩效评价者带主观色彩
只讲考核，不讲目标和绩效标准的事前制订， 更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导。 绩效评价结果只用于确定薪酬。 绩效评价反馈的忽视。 （2）参加人员角色定位错误 （3）绩效评价指标设计不科学 （4）绩效评价者带主观色彩

138 二、绩效评价指标的制定 1.合理的绩效评价指标的应具备的特点 2. 绩效评价指标分类 战略性 可接受性 整体均衡性 结果导向的指标
战略性 可接受性 整体均衡性 2. 绩效评价指标分类 结果导向的指标 过程导向的指标： 工作行为 过程导向的指标： 胜任力 任务 绩效 关系 绩效 反生产 行为 质量 数量 成本 时间

139 3.建立平衡的绩效指标体系

140 三、关键绩效指标的理念及其建立过程 1.关键绩效指标理论
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）理论是目标管理法与帕累托定律(“20/80”定律)的有机结合， 主张企业对战略目标进行全面分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(CSF — Critical Success Factors)，继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。

141 2.关键绩效指标体系的建立

142 从战略到KPI的分解过程 为客户提供优质服务 定性 战略 战略目标 客户满意度 KRA 满意的客户 投诉处理时间重复购买 定量 KPI
加强以客户为中心的工作

143 某制造企业的关键绩效领域（KRA） 建立和完善营销网络 提高市场份 额 提高品牌形象 市场领先

144 某制造企业“提高市场份额”的关键绩效要素
改进售后服务 拓展海外市场 稳定重点大客户 提高市场份额 拓展农村市场

145 某制造企业“提高市场份额”关键绩效指标 （KPI） 改进售后服务 拓展农村市场 拓展海外市场 稳定重点 大客户 提高市场份额
改进售后服务 拓展农村市场 拓展海外市场 稳定重点 大客户 提高市场份额 农村新客户发展量 顾客 满意度 投诉率 海外新客户发展量 大客户销售额 大客户满意感

146 四、绩效评价常用方法 1.绩效评价的主体 主管 下属 外部客户 同事 自我评价

147 2.绩效评价的主要方法

148 五、绩效评价反馈及评价结果的应用 1.绩效反馈面谈 绩效反馈面谈的目的： （1）使双方对绩效评价的结果达成共识。
（2）让员工认识到自己在本阶段中取得的进步和存在的 缺点，促进员工改善绩效。 （3）制定绩效改进计划。 （4）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和计划。 （5）向员工传递组织的期望。

149 2.绩效评估结果的应用 （1）绩效薪酬的制定 （2）人员配置 （3）培训与开发 职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，
绩效则决定了薪酬中一些可变动的部分。 （2）人员配置 晋升、降职、横向调动等 （3）培训与开发 个人层面的培训需求分析

150 六、组织绩效评价 ——平衡计分卡的运用 财务维度 1.平衡计分卡的评价内容 客户维度 内部流程维度 学习与成长维度 营业收入、资本报酬率等
六、组织绩效评价 ——平衡计分卡的运用 1.平衡计分卡的评价内容 平衡记分卡的目标来自于企业内部的愿景和战略，从四个方面考察企业的绩效，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 财务维度 营业收入、资本报酬率等 客户维度 客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率等 内部流程维度 组织必须擅长的关键业务过程 现有的和未来的目标 学习与成长维度 企业自我发展的一种能力 人、系统和组织程序

151 将战略转化为行动的平衡计分卡框架 如何满足股东/董事会 /公司的要求？ 如何满足顾客 的要求？ 我们要在哪些内部 管理流程上改进
财务表现 如何满足顾客 的要求？ 公司愿景和 战略目标 内部运营 客户市场 我们要在哪些内部 管理流程上改进 人力资源 员工能否保持推动力， 不断创新和提升

152 2.平衡计分卡的功能 （1）战略管理功能 （2）保持组织变革均衡性 （3）一套完整的组织评估系统 （4）一套系统的管理控制系统
（5）激励功能

153 3.如何以平衡计分卡为基础建立绩效评价体系 沟通与 联系 计划并制定目标值 战略反馈 与学习 阐明诠释 愿景和战略 平衡计分卡

154 第十章 员工关系管理 一、员工关系概述 二、劳动关系的历史和制度背景 三、劳动争议的预防与处理

155 一、员工关系概述 1.员工关系的含义 2.员工关系的特点
管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。 2.员工关系的特点 对等性与 非对等性 经济性、 法律性 与社会性 个别性 与集体性 平等性与 不平等性

156 3.员工关系管理的内容 (2) (1) (3) (6) (4) (5) 员工关系诊断 与员工满意度调查 劳动关系 员工沟通及 管理 咨询服务
冲突化解 与谈判 组织员工 参与管理 (5) 纪律管理

157 维度 传统劳动关系 人力资源管理 心理契约 行为参照 关系 组织设计
传统劳动关系和人力资源管理的关键因素对比 维度 传统劳动关系 人力资源管理 心理契约 遵守 奉献精神 行为参照 标准、习惯和实践 价值观/使命 关系 低信任、多元、 集体主义 高信任、一元、 个人为中心 组织设计 正式角色、等级体系、劳动分工， 管理控制 灵活角色、扁平组织结构， 团队工作/自我管理，自我控制

158 4.工会在员工关系中的作用及其性质 (2)工会主要的组织形式类型 工会是代表劳动者的一种组织。
(1)工会的性质及其作用 工会是代表劳动者的一种组织。 工会的产生，是劳动者同经营者利益冲突的产物，其存在的宗旨主 要是为了团结起来与资方讨价还价。工会的作用主要体现在以下三方面： 经济方面 成员互助方面 工会的政治特性 (2)工会主要的组织形式类型 企业工会、 意识形态工会、 一般工会、 全国性总工会 行业工会 产业工会

159 二、劳动关系的历史和制度背景 4.成熟的劳动关系 1.早期工业化时代的劳动关系 2.管理时代的劳动关系 3.冲突的制度化
第二次世界大战结束后直至 20世纪八九十年代 三方原则广泛推广,政府、企业 和员工三方合作.合作成为主流, 集体谈判制度完善,政府采取更 多的产业民主化政策 产业革命到19世纪中叶 劳动关系处于不稳定和直接对立之中,工会很 不完善,资方占有绝对的优势地位,政府自由任 2.管理时代的劳动关系 3.冲突的制度化 19世纪中期到20世纪初期 工人运动继续发展,工会组织逐渐 壮大,工人力量不断增强,资方开始 出现让步,集体谈判制度得到了确认, 政府出台立法 20世纪上半叶 劳动关系受重大历史事件影响明显,冲突 逐步制度化,产业民主化和三方性原则首次 提出,政府进行宏观调控

160 新的矛盾和问题 (1) 全球经济一体化带来国际竞争的加剧和雇主策略 的变化 (2) 跨国公司的兴起和经济全球化的趋势也改变了资方、
(1) 全球经济一体化带来国际竞争的加剧和雇主策略 的变化 (2) 跨国公司的兴起和经济全球化的趋势也改变了资方、 政府和工会的权力平衡 (3) 跨国工会和工会联盟发展的相对滞后 (4) 发展中国家面临新问题 (5) 发达市场经济国家的工会也面临着知识经济的挑战

161 三、劳动争议的预防与处理 1.劳动争议的分类 劳动争议性质不同 争议的主体不同 权利事项争议 调整事项争议 个别争议 集体争议

162 2.劳动争议的预防 (1) 树立规则意识，注意劳动关系的法制化 (2) 强化合同观念，注重劳动关系的契约化
(1) 树立规则意识，注意劳动关系的法制化 (2) 强化合同观念，注重劳动关系的契约化 (3) 重构劳资关系，建立劳动关系的协调机制 (4) 加强组织建设，建立劳动争议的化解机制

163 3.劳动争议解决机制的运用 4.劳动争议诉讼的运用 劳动争议和解的运用 劳动争议调解的运用 劳动争议仲裁的管辖 劳动争议仲裁的运用
劳动仲裁的时效 4.劳动争议诉讼的运用

164 第十一章 职业生涯管理 一、职业生涯管理概述 二、职业生涯管理理论 三、职业生涯设计与管理

165 一、职业生涯管理概述 1.职业生涯管理的含义 职业一般指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。 职业生涯管理是指对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理必须从个人和组织两个不同的角度来进行。

166 2.职业生涯管理模型 社会环境、背景 招聘 挑选 应聘 求职 组织：职业需求 个人：职业供给与选择 相互作用、结合： 组织： 个人：
招聘 挑选 应聘 求职 组织：职业需求 个人：职业供给与选择 相互作用、结合： 进入组织、工作分配 、入职培训 组织： 设计生涯通路、制定职业 生涯规划、调控并管理 个人： 制定与调整职业生涯规划 融合过程： 工作机会和反馈、 发展培训和开发、 工作轮换、升迁、其他职业活动 组织的目的（结果）： 生产率、技术水平、创造力 个人的目的（结果）： 满意的职业、安全、尊重、最佳的 个人发展、工作与家庭的最佳整合例

167 3.职业生涯管理的意义 对于员工个人 对于企业 有助于提高个人人力资本的投资收益 有助于降低改变职业通道的成本
有助于员工自我价值的不断提升和超越 企业资源合理配置的首要问题 对于企业 充分调动人的内在的积极性， 更好地实现企业组织目标。 企业长盛不衰的组织保证

168 二、职业生涯管理理论 1.静态的人——职匹配 （1）特质——因素理论（Trait-Factor theory） （2）霍兰德的职业性向理论
社会型倾向 (S) 技术型倾向 (A) 研究型倾向 (I) 现实型倾向 (R) 传统型倾向 (C)

169 2、动态的人——职匹配 （1） 施恩的职业锚理论 技术/功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚 安全型职业锚 （2）
萨柏的职业生涯阶段理论 成长阶段 探索阶段 确立阶段 维持阶段 衰退阶段

170 三、职业生涯设计与管理 1.员工职业生涯设计 职业生涯设计流程 自我评估 职业认知 实际检验 目标设定 行动规划 职业生涯评估

171 2.组织职业生涯管理活动 （1）员工自我评价 （2）职业生涯咨询 （3）组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径 （4）任职能力与潜能评价
（5）组织开发计划

172 3.职业生涯设计与管理中的角色分工 （1）员工的角色与职责 What —— 了解组织中存在的机会、威胁和要求
Why —— 了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣 Where ——了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界 Who —— 了解该如何构建有利于自己的职业生涯发展的人际关系 When —— 了解职业生涯发展的时间表和活动选择 How —— 了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧

173 （2）管理者的角色与职责 借助于绩效评估面谈的机会，就员工下一步 应该加强开发的职业技能进行沟通。
适时为员工提供组织内部的职业发展机会的信息。 对员工的职业生涯发展情况做出及时的评价与反馈。

174 （3）人力资源专业工作者的角色与职责 实施前 绩效考核期 组织专门的培训与研讨活动，提供各种评价工具，
组织评价活动，帮助员工正确地认识和评价自己。 绩效考核期 协同直线主管做好员工绩效面谈。

175 第十二章 人力资源整合 一、人力资源整合概述 二、企业购并中的人力资源整合 三、企业购并中的人力资源整合策略

176 一、人力资源整合概述 1.人力资源整合的概念 （1）人力资源整合具有广义与狭义之分
人力资源整合(Human Resource Integration，简称为HRI),是依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效的过程。它既是目的，也是一个过程。 （1）人力资源整合具有广义与狭义之分 （2）人力资源整合有两种效率：静态效率、动态效率 （3）人力资源整合的对象是“人”：人力资源开发 人力资源调配

177 2.人力资源整合的特征 互动性 整体性 快速适应性 持续性 3.人力资源整合遵循的基本原理 效益原理 整体性原理 人本原理 责任原理

178 4.人力资源整合的作用 （1）充分发挥企业员工的潜能 （2）和谐处理企业经营者与员工之间的关系 （3）促成企业革新 （4）提高企业组织效率
（5）增强企业核心竞争力

179 二、企业购并中的人力资源整合 （1） 正确地引导员工行为 （2） 应对高绩效工作系统的挑战 （3） 控制购并成本 （4）
1.人力资源整合对于企业购并的重要性 （1） 正确地引导员工行为 （2） 应对高绩效工作系统的挑战 （3） 控制购并成本 （4） 提高企业购并后的价值

180 2.企业购并中的人力资源整合特点 （1） （3） （2） 人力资源整合对 购并成败的重要 性明显提高 建立新的人力资源 人力资源的质和量
管理机制 （2） 人力资源的质和量 都发生了重大变化

181 3.企业购并中的人力资源整合问题 购并对员工 文化融合 的心理影响 问题 员工的心理行为 问题 购并对员工 行为的影响 制度体系整合 问题
模糊感增强 购并对员工 的心理影响 文化融合 问题 信任度降低 自我保护意识提高 员工的心理行为 问题 沟通受阻 等待观望 购并对员工 行为的影响 效率下降 制度体系整合 问题 协作困难 争夺权力 员工流失

182 4.影响企业购并的人力资源整合因素 企业购并的形式 影响因素 购并前双方企业的 人力资源系统状况 人力资源整合 工作的团队的影响
完全并存式的购并 企业购并的形式 部分覆盖式的购并 完全覆盖式的购并 影响因素 购并前双方企业的 人力资源系统状况 完善 欠缺 人力资源整合 工作的团队的影响

183 企业购并中人力资源整合的类别特征 整合前期 整合中期 整合后期 完全并存式 部分覆盖式 完全覆盖式
法律层次整合的工作量和难度相对较小，员工支持，可能隐伏后期危机，应及早重视文化整合 比较容易获得员工支持，人员摩擦可能逐渐显露，重在文化整合 重在文化整合难度较大，隐性矛盾可能转化为突发危机（大批人员流失） 部分覆盖式 工作量和难度较大 极难获得员工支持，易引起危机 长期文化整合难度较大，易引起危机 完全覆盖式 难度极大，重在法律制度整合，极易引发危机 较易获得员工支持 工作量和难度相对较小

184 购并企业人力资源整合难易程度评估模型 比较难 比较容易/很难 并购企业 完善 欠缺 目标企业 很难 很容易

185 5.企业购并中人力资源整合原则

186 6.企业购并中人力资源整合的阶段 全面融合阶段 快速整合阶段 调查准备阶段

187 人力资源整合各阶段的主要任务 阶段 主要任务 调查准备阶段 快速整合阶段 全面融合阶段 (1)成立人力资源整合小组
(2)挑选整合经理，负责整合管理工作 (3)调查，写出评估报告 (4)制定人力资源整合计划，确定整合战略和实施方案 快速整合阶段 (1)委任合适的主管人员 (2)稳定住人才，防止关键的管理和技术人才的流失 (3)做好被裁减员工的安置、安抚工作 (4)进行广泛的沟通交流工作，人力资源的重新配备 全面融合阶段 (1)进行以企业文化为主要内容的人员培训，增强集体 凝聚力 (2)制定长期的激励政策和管理制度，开发员工的潜力 (3)加强双向沟通，对整合出现的问题加以调整

188 三、企业购并中的人力资源整合策略 1.人力资源的稳定策略 “金色降落伞计划” 保留关键人才 “斜刀切” 员工柔性流动以增强 “最后一班岗”
企业适应性 “最后一班岗” “挽留奖金” 员工沟通策略 沟通是一个 双向的行为： 公司和员工 高层管理人员的选择

189 2.文化整合策略 （1）文化融合阶段 （2）不同文化相融程度下的文化融合模式 行为规范的 具体落实阶段 文化融合 重建阶段 文化亲和力
识别阶段 （2）不同文化相融程度下的文化融合模式 文化吸收与同化 文化互动融合 文化共生

190 3.人力资源的激励策略 建立公平高效的用人机制 企业的前景规划 多采用鼓励和肯定的态度 精神激励 晋升激励 整合薪酬标准 科学地确定薪酬结构
合理的薪酬体系 科学地确定薪酬结构 确定最优的薪酬支付方式 制定合理的薪酬水平

191 第十三章 战略人力资源管理 一、战略人力资源管理的概念 二、战略人力资源管理的实践 三、战略人力资源管理的过程 四、人力资源战略的匹配模型
第十三章 战略人力资源管理 一、战略人力资源管理的概念 二、战略人力资源管理的实践 三、战略人力资源管理的过程 四、人力资源战略的匹配模型 五、战略人力资源管理与企业战略管理 层次的整合

192 一、战略人力资源管理的概念 1.战略人力资源管理定义 战略管理可分为三个层次： 公司层战略、业务层战略和职能层战略
战略是一个组织的领导者的基本职能，是一种计划和指挥重大行动的艺术。 战略管理是一个分析企业的竞争处境、确定企业的战略目标、设计企业的行动计划以及对有助于提高目标实现的可能性的那些资源（人力资源、组织资源和物力资源）进行配置的过程。 战略管理可分为三个层次： 公司层战略、业务层战略和职能层战略

193 战略人力资源管理具有以下四种基本特征： 匹配性 战略性 目的性 系统性
战略人力资源管理（Strategic HumanResource Management）是组织使用人力资源战略、综合的人力资源政策和实践等手段，通过员工实现组织目标的一种方法。 战略人力资源管理具有以下四种基本特征： 匹配性 战略性 目的性 系统性

194 2.战略人力资源管理的职能 （1）参与组织战略 协助实施战略、参与战略制定 （2）提升组织绩效 直接贡献、间接促进
（3）增加组织人力资本，获取竞争优势 人力资源管理状况已成为识别企业实力和优劣的重要指标

195 3.战略人力资源管理的特点 (1) 战略形成过程：参与制定战略 (2) 地位和职权：具有高层的身份和职权 （例如：人力资源副总裁）
(3) 管理范围：涉及全体管理人员和雇员 (4) 整合性：与其他其他组织职能充分整合

196 战略人力资源管理与传统人事管理的区别 维度 战略人力资源管理 传统人事管理 战略形成过程和决策 地位和职权 管理范围 整合性
参与制定组织的整体战略方案的过程，进行战略决策 只包含操作性规划，进行操作性决策 地位和职权 最高人事人员具有高层的身份和职权（例如：人力资源副总裁） 具有中层的身份和职权（例如：人事总监） 管理范围 涉及全体管理人员和雇员 主要涉及计时工、操作工和文员 整合性 与其他组织职能充分整合：市场营销、财务、法律、生产 与其他组织职能具有中等或很少的整合

197 二、战略人力资源管理的实践 1.战略人力资源管理与人力资源战略 战略人力资源管理是一种管理方式，是一个管理的过程。
“一种基础的思维方式” 人力资源战略是使人力资源与企业战略内容一致的手段，是进行战略人力资源管理的第一步，是为战略性人力资源管理服务的。人力资源战略是实现战略人力资源管理的关键。

198 2.组织战略与人力资源战略的关系 第一层次：行政联系 第二层次：单向联系 第三层次：双向联系 第四层次：一体化联系 第五层次：人力资源驱动

199 组织战略与人力资源关系 组织战略 人力资源战略 行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系 人力资源驱动

200 三、战略人力资源管理的过程 1.人力资源战略的形成 人力资源战略的制定过程： 外部 环境 内部 条件 劳动力市场 行业 公司 战略
目标 愿景

201 影响人力资源战略制定的因素 劳动力 市场分析
宏观环 境分析 劳动力 市场分析 行业环 境分析 内部环 境分析 政治法律 经济环境 社会文化环境 技术环境 失业率 受教育水平 职业水平 年龄性别 竞争者和顾客 组织人员现状 组织结构 组织文化

202 2.人力资源战略的执行 （1）战略执行中需要被考虑的因素 组织结构 任务设计 选拔培训、开发 信息类型 薪酬体系 执行 战略

203 （2）人力资源战略执行图 人力资源实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 劳动关系 开发 员工关系 薪酬结构 奖金 人力资
招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 劳动关系 开发 员工关系 薪酬结构 奖金 人力资 源需求 技能 行为 文化 企业绩效 生产率 质量 盈利性 战略 选择 人力资源需求 技能 行为 文化 人力资源行动 行为结果 （生产率、 缺勤率）

204 四、人力资源战略的匹配模型 波特的一般性战略与人力资源战略的匹配

205 迈尔斯和斯诺的人力资源管理与企业战略匹配模型

206 基于方向性战略的人力资源战略匹配模型 集中战略 内部成长战略 购并战略 裁员战略 集中战略要求企业维持住组织中已经存在的现有技能
内部成长战略提出了一个独特的雇员配备问题 购并战略 在合并交易最终达成之后，人的问题有着非常重大的影响 裁员战略 裁员既对人力资源管理提出挑战，同时也提供了机遇

207 五、战略人力资源管理 与企业战略管理层次的整合
五、战略人力资源管理 与企业战略管理层次的整合 1.企业战略分为三个层次： 总体战略 决定了企业经营的内容和方向 事业战略 主要用于整合各事业单位的功能 功能战略 主要是整合各个功能单位内的次级功能，使之具有独特的能力，发挥最大的生产力，以协助事业战略达成企业的总体战略。 2.人力资源管理的决策层级 战略层次 主要处理人力资源与外在环境 管理层次 专注组织内部人力资源决策 作业层次 处理日常事务

208 人力资源战略的整合

209 谢谢!