QCC的基本步驟 Plan 主題選定 計畫擬定 把握現況 設定目標 研究解析 擬定對策 Do 實施檢討 Check 確認效果 標準化

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1 QCC的基本步驟 Plan 主題選定 計畫擬定 把握現況 設定目標 研究解析 擬定對策 Do 實施檢討 Check 確認效果 標準化
Action 檢討改進

2 選定主題 基本問題 依之目標 主管的方針、提示或指引 消除浪費之問題 提高效率或品質 可自行解決之問題 身邊相關之問題 不要太大的問題
最好能以實際數據來選題

3 問題的種類

4 選定主題 選定主題方法 依實際狀況急需 依文獻查證結果 大家提供題目，投 票決定 可依重要性、迫切 性、效果性、時效 性等選定

5 主題選定方法 團體決策技術： 腦力激盪(brainstorming) 名目團體技術 (nominal group technique)

6 腦力激盪(brainstorming) 步驟1：圈長先清楚陳述問題,讓每一位圈員都瞭解會議的目的
步驟2：在特定時間內，每個人開始提出任何想得出來的方案 或意見，會議記錄以簡明的字句記錄下來，留待後續 討論分析。這時任何批評(即使對最怪異的意見）都不可 以提出。 步驟3：在限定時間內討論所提出的方案或意見，讓所有成員 瞭解每個方案或想法。 步驟4：先將可行的方案或想法予以記錄下來，以供進一步評 估；並且將重覆、不可行或可應用於別處的想法保留 注意原則: 1.絕不批評—產生想法越多越好，鼓勵成員儘量提出創新的想 法，不帶判斷色彩。 2.限時完成—討論每一個問題的時間最好在5-20分之間。

7 名目團體技術 (nominal group technique)
1.討論進行前，每個成員針對問題自己以 書面寫下自己的意見。 2.每個成員輪流報告自己的意見，並分別 記錄下來。 3.團體開始討論與評估各個意見。 4.各個成員以獨立的方式默默給各項意見 打分數(個人決策:依各個意見的可行性、 急迫性及效益性等評分)，總分最高者為 最終決策。

8 分組討論 桌長不動 桌員輪替 快速反應 分享觀點 激發創意 收集意見
作者：Juanita Brown, David Isaacs 2007/09/30 分組討論 桌長不動 桌員輪替 快速反應 分享觀點 激發創意 收集意見

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10 六對策擬定 活動計畫擬定 活動期限以週或日為單位 實際進度表 把握現狀 以經驗為基礎 以現場、現物、現實之觀察相伴 目標設定 完成可能性
目標值 改善幅度 解析 魚骨圖 系統分析 六對策擬定 討論對策 選擇對策

11 對策實施與檢討 效果確認 標準化 檢討及改進

12 活動計畫擬訂 1.擬訂活動計畫書，並取得上級核准 2.進行活動進度控管

13 解析 1、｀現狀把握＇找到的特性，列出所有可能原因 2、從要因中追求真正原因 3、辨明影響度並標示真因

14 目標設定 一、決定目標值 二、決定目標完成期限 三、決定預期成果

15 對策擬訂 一、針對真因來思考改善對策 二、評價改善對策(可行、經濟、效益性) 三、對策內容應為再發防止對策，而非應急臨時對策
四、考慮對策相互關係，擬訂順序及期，並分配工作 評價計分：優：5分、可：3分、差：1分， 圈員投票： 人，總分

16 對策實施與檢討

17 效果確認

18 標準化

19 作業標準書

20 檢討與改進

21 對策1:菌菌現形記 改善前：認為戴兩層手套，手不受污染 負責人：感染科醫師 <對策內容> 採檢時間：9月13日 對象：醫護人員
使用工具：Blood Agar 改善做法(實施步驟) 1.進行手部細菌採檢： 碰觸病人環境、接觸病人及洗手後 2.回饋檢測結果 負責人：感染科醫師 採檢時間：9月13日 地點：加護病房 實施過程：親至成人加護病房進行 採檢，共計採檢14人次 P D C A 1.洗手後仍有長菌，未達目標 2.再對策：菌菌現形記PART2。 採檢洗手前後手部細菌比較

22 改善前：受檢者洗手後仍有細菌殘留 <對策內容> 對象：醫護人員 使用工具：Blood Agar 改善做法(實施步驟)
1.審視洗手技術正確性 2.洗手技術回覆示教 3.手部細菌採檢 實施過程： 針對第一次採檢仍帶菌重覆採檢 採檢人次： 第二次8人次，第三次3人次 P D C A 1.院內公告採檢結果 2.新進人員教育訓練現場採檢及宣導 3.洗手稽核加入感染管制稽核程序書 採檢洗手後手部細菌比較

23 對策實施與檢討

24 效果確認

25 目標達成率 目標達成率=120.7% 進步率=85.6%

26 標準化

27 作業標準書

28 標準化 項目 作業標準 類別 日期 原標準 新標準 1 鐵元素不足 無 1.每週透析三次補充atofen
2.amp+N/S100㏄，在透析結束時慢慢補充. 3.每四個月抽血檢查Fe、TIBC、Ferrtin. 4.對缺乏鐵質之患者以衛教單張給予飲食指導. 增訂 92.10 2 EPO靜脈注射 靜脈注射 皮下注射 修訂 3 管路血液回收不全 1.將「透析過程中及收機時應隨時注意人工腎臟不可有空氣殘留」之規定，列入「血液透析作業程序書」 2.依「抗凝劑使用作業標準書」 4 抗凝劑的使用 有 抗凝劑使用作業標準書

29 檢討與改進 PDCA循環(戴明循環) 1.上期活動追蹤（確認效果是否維持中） 2.本期活動檢討（未來改進方向） 3.下一屆開始組圈
(W. Edwards Deming，1950/1980) 1.上期活動追蹤（確認效果是否維持中） 2.本期活動檢討（未來改進方向） 3.下一屆開始組圈

30 持續改善(CQI)

31 QC常見基礎手法 層別法(Stratification) 流程圖(Flow Chart)
魚骨圖(Cause-and-Effect Diagram) 查檢表(Check sheet) 直方圖(Histogram) 柏拉圖(Pareto Chart) 散佈圖(Scatter Diagram) 統計程序管制圖(statistical process control chart)

32 層別法製作

33 層別法-案例

34 層別之對象及項目別

35 病歷作業流程圖 否 否 複診掛號 病患進入醫院 是否為初診 是 填寫資料 掛號處查詢 是否為初診 病 歷 組 列 印 調 閱 單 是
病 歷 組 列 印 調 閱 單 是 電 腦 列 印 病 歷 首 頁 抽調病歷 醫師看診 回收整理並銷檔 依尾位數排列病歷 病歷歸檔

36 魚骨圖—原因追求型 食 物 人 設 備 環 境

37 魚骨圖—對策追求型

38 *特性要因圖 手部衛生遵從率偏低魚骨圖分析

39 查檢表實例 數據的記號記錄( 、正)

40 案例--記錄查核表 「化學治療後合併症發生原因」查檢表

41 *長條圖 各類醫事人員洗手遵從率

42 *圓形圖

43 *帶狀圖 以各分類項所佔比率大小，用相當之長方形面積表示 效果確認

44 表示時間改變而產生各項資料相對變化之關係的圖形
*推移圖 又稱歷史線圖或折線圖。 表示時間改變而產生各項資料相對變化之關係的圖形 醫事人員洗手遵從率效果確認推移圖

45 *雷達圖 從一適當圓之中心點， 按分類項目畫出等角度的雷達狀線， 在線上刻畫出各項目的大小， 各點連接

46 *甘特圖 用以衡量排定進度日程。明訂各步驟所需時間，避免落後情勢。又稱進度圖。

47 *柏拉圖 現狀把握－改善前數據收集

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49 品管手法

50 新QC 品管七手法 1.親和圖法（Affinity Diagram） 5.關連圖法（Interrelationship Digraph）
2.系統圖法（Tree Diagram） 6.優先順序矩陣圖法（Prioritization Matrices） 3.矩陣圖法（Matrix Diagram） 7.PDPC 法（Process Decision Program Chart） 4.箭形圖解法（Arrow Diagram）--PERRT Program (or Project) Evaluation and Review Technique

51 能整理語言資料 能有效解決零亂的問題 全員系統導向

52 親和圖範例— 問 題 子議題 想法卡片 1.找出問題。 2.發給卡片和筆，寫下與問題相關的議題。 3.限制參與者於10分鐘內寫完。
4.將寫完卡片放在平面上。攤開卡片讓所有者都看到 5.將相同主題的卡片放至同組。若不同意他人，可移至你認為對的地方

53 親和圖範例—醫院品質改善

54 關連圖範例

55 系統圖 樹形圖(Tree Diagrams)

56 矩陣圖— 多維思考/ 行列/因素相關 和品質機能展開法(QFD）的符號、布局及應用相仿
因素與因素之交點來了解彼此否有關連及程度，藉著交點進行問題解決 ◎高(9) ○中(3) △低(1)

57 減少病房書計記帳錯誤 9*4)+3+1=40 ◎ △ ○ ◎高(9) ○中(3) △低(1) 簡化 程序 更改 訂價 減少 選擇 訂定 成本
改善 定義 資料庫 選 擇 3 ○ 設備可用度 1 △ 空間 18 ◎ 培訓時間 40 員工時間 12 資本投資 總數 所需資源 ◎高(9) ○中(3) △低(1)

58 矩陣資料解析法 1.6+0.9+0.6+0.1 =3.2 (0.4)*4=1.6 0.4+0.3+0.2+0.1=1 1.25/4
標 準 選擇 顧客接受度 (最重要) 成本 可靠度 強度 (最不重要) 重要性 總分 排名 方案A 百分比重 （0.4） （0.3） （0.2） (0.1） 4 3 1 重要性得分 1.6 0.9 0.6 0.1 3.2 方案B （0.1） 2 0.4 3.0 方案C （0.25） 0.25 0.5 1.0 0.75 2.5 方案D 比重總合 1.25 1.05 0.95 平均比重 0.31 0.26 0.19 0.24 標準排名 =1 (0.4)*4=1.6 =3.2 1.25/4 =0.31

59 1 2 過程決定計畫圖 PDPC法 日本東京大學教授近藤次郎1968年所開發
針對事態可能發生變動，作不同推測，實際遇到問題，不致耽擱時程，考量各種可能情境，製作事件發生路線圖 針對每一過程的可能結果，事先採取防患措施，並隨事態發展，一面預測一面修正，又稱潛在問題分析 2

60 動態的手法 具預測性與臨時應變性 能提高目標的逹成率 A1 A2 A3 Ap Z A0 B1 B2 Bq C1 C2 C3 Cr D1 D2
Ds E1 E2 F1 A0 動態的手法 具預測性與臨時應變性 能提高目標的逹成率 展望未來，將問題導向最希望的結果

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62 箭形圖/ PERRT 1957年美國杜邦公司推出，亦稱計畫評核圖或要徑圖 1.列出所需作業名稱 2.各作業所需時間及條件
3.尋找作業間的順序關係 4.繪製要徑圖 整體計畫能否如期完成，相當清楚 各項工作提早或延後完工，對最終完成日期及改變狀況可立即知道

63 ”Doing the Right Things Right”
VS. BSC TQM 品質是 “ Doing the Things Right” (1980~1990s) 策略是 “ Doing the Right Things” (1990s~) TQM 乃整合關鍵流程以及改善方案 BSC 能提供 TQM執行的焦點 EBM 是 ”Doing the Right Things Right”

64 BSC (The Balanced Scorecard)

65 BSC 展開架構 D P 定期員工 溝通檢討 回 饋 A C

66 ★ QC工具使用之注意事項 工具幫忙釐清、解析問題、尋找對策，僅解決問題一部份 工具不一定有幫助 品質，90％來自態度，10％來自知識
要實際執行才有成效 要有迫切意識、思考、求進步的精神 不斷的實施品質訓練與教育

67 5S+1S=6S 整理 Seiri: 對象為”空間”,將物品分”留”與”不留”,丟棄 整頓 Seiton:
對象為”時間”,物品放置方法的標準化,減少尋找的時間 清掃 Seiso: 對象為”設備”,早期發現設備的異常狀況,減少故障、傷害及確保安全衛生 清潔 Seiketsu: 維持”整理”,”整頓”,”清掃”的最佳狀態 教養 Shitsuke: 確實遵守組織規定,養成習慣 5S+1S(Safety)=6S

68 Normal distribution centered
Six Sigma Normal distribution centered 就統計學上定義 99.73% Spec. Limit Percent Defective PPM 六標準差（6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。

69 DMAIC-the main six sigma process
階段 使用工具 界定D 問題陳述（5W1H） 衡量M 製程分析（Process mapping） 柏拉圖（Pareto） 分析A 特性要因分析（Cause-effect diagram） 改善I 統計檢定（Statistic test） 管制C 制定管理規範