第7章企业物流管理 7.1 企业物流概述 7.2 企业供应物流管理 7.3 企业生产物流管理 7.4 企业销售物流与逆向物流管理.

第7章企业物流管理 7.1 企业物流概述 7.2 企业供应物流管理 7.3 企业生产物流管理 7.4 企业销售物流与逆向物流管理

7.1 企业物流概述 7.1.1 企业物流含义 1．企业物流概念企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产和服务加工，到产成品和服务产品的销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废气物的回收及再利用逆向的完整循环活动过程。企业物流是从企业角度研究与企业生产经营过程有关的物流活动。企业物流是具体、微观领域的物流活动。企业物流是对企业经营活动的支持和保障，是企业创造“第三利润”的源泉。下一页返回

7.1 企业物流概述企业系统的基本结构是投入—转换—产出—反馈，对于生产类型的企业来讲，是原材料、人力、资金等的投入，经过制造加工过程使之转换为产品或服务；对于服务类型的企业来讲则是设备、人力、管理和运营的投入，转换为用户的服务。总之，企业物流活动是伴随着企业的投入—转换—产出而发生的。相对于投入的是企业外供应物流，相对于转换的是企业内生产物流，相对于产出的是企业外销售物流。同时，企业通过销售物流流入市场的产品或服务还需要逆向的反馈过程，伴随着逆向物流活动形成的物流，叫回收物物流和废气物物流。企业物流过程示意图见图7-1。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述 2．企业物流演变与发展企业物流的发展，大体经历了五个发展阶段。
第一阶段是分割的物流阶段。这是在物流观念确立之前企业的普遍状况。企业没有整体的物流观念，物流的实际活动分散在企业不同部门和不同领域，各自独立运作，相互之间也缺乏衔接。第二阶段是物流功能集合阶段。系统的物流观念确立后，企业管理从物流系统观念出发，将组成物流系统的各项功能进行整合，确认了企业中原来互不相关的许多活动，可以由“物流”统一起来。第三阶段是集合功能的组织化阶段。企业在将物流功能整合后，系统化整体的物流观念对于改进企业生产流程、降低库存、增加衔接的准确性以及降低成本等方面发挥了重要的作用。企业组织结构为了适应物流系统化趋势，组成了独立的物流组织，对企业内部物流活动进行管理。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述第四阶段是过程集合阶段。企业依靠信息手段把供应、生产、销售环节的不同领域和部门进行协调和横向衔接，实现物流过程的一体化管理。第五阶段是透明化的虚拟组织阶段。企业在已经实现了信息化的基础上，在信息技术的强大支持下，形成了一种正规组织之外的“准管理组织”状态。这种组织是虚拟的，但是可以发挥整合资源、优化过程、辅助管理的作用。总之，传统企业物流只包括将生产的商品送交消费者的过程中所发生的各种活动，以销售物流作为主要对象，而现代企业物流是将供应、生产、销售等物流活动加以综合考虑，是从原材料采购开始到最后将商品送交消费者这一全过程进行一体化管理。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述 7.1.2 企业物流的分类按照企业性质不同，企业物流可以分为工业生产企业物流、农业生产企业物流、流通企业物流、服务企业物流和其他企业物流等。 1．工业生产企业物流工业生产企业物流是对应生产经营活动的物流，有供应物流、生产物流、销售物流、回收物和废弃物物流四个子系统。工业生产企业种类很多，物流活动存在差异，按照主体物流活动区别，可大体分为： 1）供应物流突出型在供应物流突出型企业的经营活动中，供应物流突出而其它物流简单，供应物流组织和操作十分复杂，难度大。例如，大型机械、汽车、飞机等机械制造企业。一架飞机的生产可能需要几万个零部件，需要由若干不同地域的供应商供应。而销售物流相对简单，甚至没有。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述 2）生产物流突出型生产物流突出型企业在经营活动中，生产物流突出而供应、销售物流相对简单。例如钢铁、冶金、电力、热力等企业。典型的生产化工产品的工业企业，供应的是品种相对简单的化工原料，而从原材料转化为产品的生产工艺过程复杂，内部物流环节多。 3）销售物流突出型销售物流突出型企业在经营活动中，销售物流突出，难度大。如小商品、小五金等企业。它们大宗原材料进货，加工也不复杂，但产品品种繁多，销售遍及很大地域范围。此外，如水泥、玻璃、化工危险品等，虽然生产物流也较为复杂，但其销售时物流难度更大，有时会出现大事故或花费大代价，因而也包含在销售物流突出的类型中。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述 4）回收物和废弃物物流突出型有些企业在经营活动中会产生很多废气物，例如，制药、造纸、印染、制塘等工业企业。由于企业在生产过程中产生大量无害或有害环境的废弃物，所以要对废气物进行回收和再处理，企业才能获得运营的资格，回收物和废气物物流组织得如何几乎决定企业能否生存。 2．农业生产企业物流农业生产企业中农产品加工企业的性质及物流与工业企业是相同的。农业种植企业的物流是农业生产企业物流的代表，其物流的四个子系统也体现在供应物流、生产物流、销售物流和废弃物物流。农业生产企业的供应物流主要是以组织农业生产资料如化肥、种子、农药、农业机械等作为主要内容，除了物流对象不同外，这种物流和工业企业供应物流类似，没有大的特殊性。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述农业生产企业的生产物流体现出与工业生产企业很大的特殊性，表现在：第一，农业企业种植生产对象在种植时不发生生产过程位移，因此，农业种植业生产物流对象不需要反复装卸、搬运、储存，进行物流活动的是劳动手段，如化肥、水等；第二，种植业生产物流停滞时间长而运动时间短，但工业企业生产物流几乎是不停滞的；第三，种植业生产物流周期长且有季节性，而一般工业企业生产物流周期较短。农业企业的销售物流以组织如棉花、粮食等农业产品为主要内容。其销售物流的一个很大特点是，储存功能的需求较高，储存量大，并且储存时间长。而一般工业企业的产品以周转为主，储存时间越短越好。农业企业种植生产的废弃物物流的重量远高于销售物流，而工业企业通过生产活动，将大部分的消耗转化为最终产品的有用部分，废气物占有较少的比例。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述 3．流通企业物流流通企业物流从制造商的角度都属于销售物流，但从流通企业本身来看，也包括供应物流。不同类型的流通企业，其物流也各有特点。 1）批发企业物流批发企业物流既包括供应物流，又包括销售物流。对于一些将自身核心能力集中在新产品研发与生产的制造企业来说，可能将产品委托或直接销售给其下游的批发企业，由批发企业为其销售产品。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述现代批发业既面临挑战又面对机遇。首先，随着供应链管理模式在现代企业的发展，制造商自建销售网络及零售商开展连锁化经营，传统批发企业面临前所未有的危机和挑战，无论是发达国家还是包括中国在内的发展中国家都是如此。在这种背景下，现代批发业开始从原来作为制造商的销售代理人的地位，转向零售商购买代理人的地位，而强化物流功能以及信息系统现代化正是实现这种转变的主要手段。同时，现代批发业又面临机遇。随着消费者需求的多样化、个性化以及产品的生命周期缩短，零售商的经营风险和成本上升。零售商为了减少风险、降低成本、实现即时配送的目标，要求上游企业能够提供多品种、少批量的配送。而制造商在积极从事多品种少批量产品生产的同时，很难满足这种配送的要求。这种制造商与零售商在物流配送上的分歧为批发企业提供了生存、发展的空间。上一页下一页返回

7.1 企业物流概述 2）零售企业物流零售企业物流主要是供应物流。现代零售企业主要包括百货商店、连锁超市等商业企业。连锁零售企业一般设有配送中心，由配送中心组织货源并进行配送和送货。独立的零售企业则由具备物流功能的批发企业送货或自行组织货源的运输、储存等物流业务。随着电子商务的发展，网上购物将成为趋势，零售企业直接向消费者配送的功能也会得到发展。 4．服务企业物流服务企业向顾客提供实物产品的同时，更多的是提供无形的服务。很多第三方物流企业，都属于物流服务业。面对日益激烈的国际、国内竞争和消费者价值取向的多元化，加强物流管理，改进顾客服务是创造持久竞争优势的有效手段之一。 5．其他企业物流其他各种企业物流各有其特点。如建筑与房地产开发企业的物流主要是供应物流，林业、海洋捕捞业等企业则以销售物流为主，等等。上一页返回

7.2 企业供应物流管理 7.2.1 供应物流概述 1．供应物流的概念
供应物流又称输入物流，是企业为保障自身的生产与经营活动，不断组织原材料、零配件、燃料、辅助材料供应的物流活动，是企业经营所需要的物质要素输入。供应物流从原材料、零部件的订货、采购开始，通过运输等中间环节，直至收货人收到货物入库，并在仓库中保管原材料，最后根据生产需要将原材料发送到所需场所。它可以分为对外采购物品，原材料库存管理以及输送到生产场所三个阶段。下一页返回

7.2 企业供应物流管理 2．供应物流的作用供应物流的基本作用表现在两个方面。 1）保障供给
供应物流是保证企业顺利进行生产经营活动的先决条件。供应物流是企业物流过程的起始阶段。在物流快速反应的要求下，经采购、保管后的物品应按生产流程和物品需求计划准确地输送到生产或工作场所。能否提供合乎生产要求的物资，直接关系到产品的质量、新产品的开发和劳动生产率的提高。企业的供应物流有两种形式：一种是从各供货厂商外购原材料、协作件等的采购物流；另一种是同一企业所属各分厂之间相互提供零部件的调拨物流。美国通用汽车公司装配一辆汽车，需要13000多种零部件，由20000多家供货厂商和本公司所属的100多家配件制造分厂供应给30余家汽车装配工厂，才组装成为汽车。所以，有效计划和组织供应物流，保证企业不间断生产，是一项复杂而十分重要的工作。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 2）节省成本供应物流除了保证生产所需物料这一目标外，更重要的是必须以最低的成本和资金占用来实现这一目标。加强供应物流的科学管理，是保证完成企业各项技术经济指标、取得良好经济效果的重要环节。美、英等国工业企业年生产成本中用于采购原材料、外协件等支出款所占比例为40%--60%，因此，合理组织供应物流活动，如采购、运输、搬运等，对降低产品成本有着重要的意义。其次，在现代化大生产中，企业的储备资金在流动资金中占有较大的比例，一般为50%-60%，因此，合理储备，对压缩储备资金、节约占用资金、加快流动资金的周转起着重要的作用。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3．供应物流合理化既然供应物流对于企业管理具有重要的作用，因此，供应物流合理化可以为企业创造可观的经济效益。合理组织供应物流的基本工作包括以下几个方面。 1）准确预测需求这里所指的需求，是以工厂生产计划为依据对各类物资的需求制定的物资供应需求量。生产计划是根据市场对产品的需求量来制定的，而供应计划则依据生产计划下达的产品品种、结构、数量、时间的需求，以及各种原材料的消耗定额和生产工艺路线来制定。供应计划要做到对各种原材料、零部件的需求量和供货日期的准确需求预测，才能保证生产正常进行，加速资金周转，提高企业经济效益。因此，制定切实可行的生产计划，确定合理的物资消耗定额，是做到准确预测需求的关键。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 2）合理控制原材料库存供应物流一旦中断，将会使生产陷于停顿，所以必须有一定数量的储备，以保证生产的正常进行。这种储备包括两个方面：一方面是正常储备，因为采购是批量进行的，而生产是连续进行的，由于这种节奏的不一致，要保证生产，必须有正常的库存；另一方面是安全库存，为了防止发生意外情况和不可知因素的影响，供应活动受到阻碍时，需要有安全库存，以保证生产的正常进行。库存控制是实现合理储存的重要手段，运用这种手段来解决物资供应计划中的合理数量问题，将改变物流供应状态。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3）科学采购科学采购是从供应源头上对物流实施合理化管理的重要方面，其关键是做好采购决策，包括深入开展市场调查、掌握市场信息，慎重选择与评估供应商，制定正确的采购策略。采购管理的内容将在本章第三节内容详细介绍。 4）强化供应保障强化供应保障包括运输、仓储管理、服务等方面。 5）控制供应物流成本利用先进的信息技术，并结合先进的物流管理方法，对供应物流进行综合管理，降低供应物流成本。例如为了降低供应物流成本，美、日等发达国家发展了MRP（物料需求计划）、看板管理、准时制（JIT）等先进的管理模式。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 7.2.2 采购管理 1．采购的含义及作用 1）采购的含义
采购(Purchasing)是企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的一种商业行为，即企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求收货付款的过程。采购行为由采购部门执行，采购员完成采购活动。企业生产或经营活动所需的货物都是通过采购获得，是企业物流管理的起点。采购的含义包括5个方面：上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（1）采购是到有形的市场里直接购物，强调购买的一次性作用。
（2）采购是选择与寻找供应商的过程，强调与供应商的经济关系。（3）采购关注的是采购物品的所有权总成本，通过一个合理的总成本优势而获得资源。（4）采购关注与供应商的合作，强调的是供应商管理。（5）采购的最终目的在于使企业具有竞争力的同时增加供应商的价值，强调双赢与供应链协作关系，本质是采购竞争力。 2）采购的作用采购工作具有重要的地位和作用，具体表现在：（1）采购是企业成本管理的核心资源。企业的采购资金约占销售额40%-60%，采购成本对企业利润有很大影响，降低采购成本可以体现杠杆作用。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（2）采购是工厂供应链管理过程中的主导力量。
企业的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（3）采购是企业产品质量的基本保证。
产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（4）采购是促进产品开发的重要因素。
通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系” 。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。随着采购范围的扩大，越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 2．采购的分类从不同的角度对采购进行分类，可以有不同的采购类型。 1）按照企业采购支出水平和采购风险程度分
这种形式的采购分类见图7-2。（1）常规项目采购。如果采购的货物采购支出水平低，标准化程度高，采购风险低，具有多个供应商且服务较容易获得，这种物品的采购就是常规项目的采购。例如办公用品、标准化轴承等物品的采购。日常项目采购的管理重点是减少管理精力并降低成本。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（2）瓶颈项目采购。如果采购的货物采购支出水平低，企业采购成本少，但是该货物只有少数供应商能够提供，而且是非标准化产品，这种物品的采购是瓶颈项目的采购。例如机械产品中价值低但是技术含量很高的非标准化螺栓、垫片，或者是具有专利保护的某些物品的采购。瓶颈项目采购的管理重点是降低风险。（3）杠杆项目采购。如果采购的货物采购支出水平高，采购成本大，但是该货物有较多的供应商能够提供，是标准化产品，这种物品的采购是杠杆项目的采购。例如企业建筑厂房的项目采购，购买汽车等设备的采购。杠杆项目采购的管理重点是降低成本。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（4）关键项目。如果采购的货物采购支出水平高，采购成本大，并且能够提供该货物供应商数量很少，是非标准化产品，这种物品的采购是关键项目的采购。例如电脑中CPU的采购，构成企业产品核心零部件的采购。关键项目采购的管理重点是在降低风险的同时，降低成本。 2）按采购地分（1）国内采购。采购的物品和行为是在本国的内部进行的。如果采购物料在价格、品质及功能等方面与国外相比无明显差距，应选择国内采购，这样采购过程将大为简便。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（2）国外采购采购的物品和行为是在本国之外的其他国家进行的。如果国外采购的货物比国内采购的货物更能显示生产或销售的优势，可以考虑国外采购。 3）按采购环节分（1）直接采购。企业直接从制造商或原料企业进行采购。（2）调拨采购。在制造商与客户之间，对货物进行调拨，满足需要。（3）委托采购。企业委托某采购代理商向制造商组织采购管理。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 4）按采购政策分（1）集中采购。由企业采购部门统一进行采购，完成采购任务。（2）分散采购。
由企业下层各部门采购机构分别按生产或销售需要自行独立采购。 5）按采购时间分（1）固定采购。采购的时间或数量因素基本保持不变。（2）非固定采购。采购行为不随时间变化，需要时就采购。（3）紧急采购。急需货物时，毫无计划而紧急作出的采购行为。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 6）按采购性质分（1）秘密采购。采购行为不为其他企业所知。（2）公开采购。采购计划公开。
（3）投机性采购。由于采购价格或数量等因素变化，直接影响企业利润的增减，通过采购带来投机利润。（4）正常性采购。按照时常正常需求有计划进行的采购。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 7）按采购形式分（1）口头电话采购。通过当面口头或电话形式进行洽谈，完成采购。（2）书信电报采购。
双方通过书面信件、电报形式，达成一致，完成采购。（3）签约采购。双方根据各自要求以书面形式，订立双方权利和义务的合约，严格履行其内容。 3．采购的原则采购工作在具体执行过程中，必须根据一定的原则。采购的原则包括适质、适价、适量、适时、适地，称为“五适”原则。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 1）适质采购货物的质量非常重要，直接影响最终产品的质量。如果货物的质量太低，不能符合生产或销售的需要，会发生经常性退货，管理费用增加，还会影响成交期，降低企业信誉和竞争能力。但是货物质量也不是越高越好，质量水平高的货物的采购成本高，又会增加采购成本。因此采购货物的质量原则是“适质”。 2）适价货物的采购价格是决定企业采购成本的主要因素之一，以何种水平的价格从供应商处获得货物对企业很重要。同时采购价格的高低又是供应商利润的主要决定因素。因此，以合适的价格完成采购行为，保证企业和供应商双方都获利，实现双赢是采购的重要原则之一。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3）适量一般而言，采购货物的数量与价格有一定的关系，在一定范围内，采购数量越多，价格会越低；但是采购数量过多，又会增加储存成本，占压企业过多的流动资金，增加库存的风险。因此应综合考虑各种因素，计算出最佳经济采购量。 4）适时为了适应客户多变的、个性化的需求，现代企业的生产是多品种、少批量的生产模式，企业在采购过程中应尽量减少库存。因此，企业必须充分掌握进货时间，既能保证生产有序进行，又能保证货物流畅，只有这样，才能合理节约采购成本，提高市场竞争力。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 5）适地由于货物的获得，需要经过一定的采购周期，采购周期过长，企业为保持持续生产所需要的库存量越大。因此，供应商离企业位置越近，采购周期越短，采购工作的其他事宜沟通也会越方便，企业的成本越低。 4．采购的方式 1）公开招标公开招标是采购方事先规定招标之标的有关规范，包括货物品质、品牌、报价方式、投票手续、运输方式、交货日期、品质检验等，公开征求供应商交货、承制。凡符合资格规定的供应商，均可参加竞标，以当众开标为原则。符合各项规定报价最低者，优先得标。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（1）公开招标的适用条件。供应商不明或分布广，必须以公开的方式通知所有可能的供应厂商，在某一时间内前来报价。
不必追求供应商过去交货和服务业绩，对所有参与竟标的供应商一视同仁。采购货物的采购支出较大。（2）公开招标的程序。招标是企业采购工作的一个标准化流程，其工作程序见图7-3。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ①招标。招标工作包括编制招标文件以及发布招标通告。
招标文件是供应商准备投标的依据，也是采购方实行评标的重要依据。标书编制完成后，就要选择一定的媒体进行招标通告的发布。招标通告的内容因项目而异，一般包括：采购实体的名称和地址，资金来源，采购内容简介，获取招标文件办法和地点，希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表，采购实体对招标文件收取的费用及支付方式，提交投标书的截止日期，投标保证金的金额要求和支付方式，开标日期、时间等。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ②投标。投标工作包括投标准备、编制投标文件和报价。
企业发布招标书后，有兴趣的供应商开始投标准备工作，主要包括熟悉投标文件、申请资格预算、调查现场和考察投标环境，进而对投标的必要性、投标取胜的可能性进行分析，决定是否进行投标。如果供应商决定投标，就要编制投标文件和进行报价，在投标截止日期前，由投标商将投标单送至指定地点。 ③开标。开标必须在紧接着截标时间之后进行，防止间隔时间内出现窥窃、涂改等现象。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ④评标。投标书一经开标，即转送到评标委员会进行评标。评标委员会成员由招标企业代表和有关技术、经济等方面的专家组成。成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面专家不得少于成员总数2/3。评标委员会成员名单在中标结果确定前应当保密。 ⑤授标。评标结束后，招标方开始授标。评标委员会选定授标公司后，发给该公司临时授标通知书，书面告之将招标项目临时授给该中标公司。一般来说，只要临时授标的公司在授标后不出现重大经营问题，该公司就能得到授标的项目。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ⑥签约。授标确认后，投标方所投的投标书中标，进入签订合同阶段。双方联系合同事宜，就合同的有关内容进行协商或谈判，双方就合同条款达成一致意见后，招标方将合同送交有关部门进行审批，得到同意后双方即可签署合同。（3）公开招标的优点和缺点。公开招标方式的优点包括： ①公平。在符合规定的政策和范围内，投标者在公平竞争的条件下，享有最低得标价格的权利和机会。 ②价格合理。各投标者完全公开价格组成，并根据各自实力争取合约。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ③改进货物品质。由于公开招标，各投标者为了竞争得标，会不断提供最先进或最优货物，从而使货物品质不断改进。
④减少干扰。公开招标和投标为实际业务操作带来公正性，可以避免人情关，减少各种作业干扰。 ⑤可正确掌握货物来源。公开招标可以提供更多的供应商，提高货物来源渠道，选择和了解货物也随之扩大。公开招标的缺点包括： ①招标费用高。登报、制作招标文件、评标、选标等过程均需较高的费用和人力支出，如果发生流表，费用更大。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ②可能造成抢标。各供应商为了获得标的，可能有意低于合理价格进行报价，带来恶意抢标，以致造成偷工减料、延期交货等风险，造成损失。 ③可能串通投标。如果供应商之间有意串通，提供不实报价或哄抬报价，可能造成相应损失。 2）比价比价又称为限定厂商公开招标，即已知少数厂家供应商具有供应能力，事先拟定有关政策和规范条款并通知其参加投标和竞标。此方式与公开招标方式除供应商数目不同外，其余均无差异。（1）比价的适用条件。 ①供应商数量有限，并且对供应商相当或十分了解，将其中能力不佳者予以剔除，选定若干供应商参加投标。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ②对货物品质要求很高，价格不是唯一最重要的因素。 ③采购机密性高或急需货物时。
④供应商技术能力或货物品质相当，仅需比较价格。（2）比价的优点和缺点。比价的优点包括： ①节约费用及时间。因不必公开或登报，可以减少招标环节，赢得时间；又因对供应商有一定的了解，同样减少费用支出。 ②公平。比价虽然不及公开招标有透明性，但不失公平竞争之本性，只是竞争程度降低而已。 ③减少干扰。比价通过有限数量的厂商合理竞争，并且实行公开原则，因此人为因素可以避免。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理比价的缺点包括：比价采购方式与公开招标在具体操作上有很多相似之处，因此可能造成抢标、串通投标。 3）议价
议价是基于货物专利或特定条件，与个别供应商进行接触洽谈，不公开当众竞标，纯系买卖双方面对面就货物价格讨价还价，最终确定货物供应商的。（1）议价适用的条件。 ①认定个别供应商，以邀约的方式接洽，就货物价格或其他交易条件进行协商，选择最合适供应商。 ②各供应商在货物材料、技术能力、品质等方面存在差距，在价格表现方面也存在不一致。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ③货物需求存在连续性，不是一次性的需求。 ④采购制度严密，其执行过程中，不存在营私舞弊的可能。（2）议价的程序。
①发放询单，邀请报价。向可能的供应商分别寄发询价单，要求供应商提出报价，采购方根据报价依次排序，并一对一进行讨价还价，取得双方满意价格。 ②签约。一旦取得合理价格后，双方即可签署书面协议，办理订购手续。（3）议价的优点和缺点。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理议价的优点包括： ①节约费用和时间。议价不必事先公开登报和制作标单，只须提出规范及要求，因此可以减少相应费用；同时，由于开标、选标等环节省略，所以采购所耗费的时间可以大大缩短。 ②减少失误。议价是双方面对面的业务谈判，在谈判中双方均可不断修正各自的目标和利益，弹性空间比较大，这样可以达到减少失误和不利因素。议价的缺点包括： ①信息不畅。因没有公开招标，各种采购信息只局限于谈判双方。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ②价格可能偏高。双方谈判只限于两者之间，不存在供应商之间的市场竞争现象，供应商为维护自己利益可能采取较高价格策略，因而采购方很难得到满意货物。 ③缺乏公平竞争。采购方仅向个别供应商询价，选择范围较小，同时未被询价的供应商失去一次公平竞争的机会。 5．采购的一般流程采购过程往往因采购货物来源、采购方式以及采购对象等不同，在具体细节上存在若干差异或不同，但是基本作业流程是相同的。一般的采购流程如下：上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 1）接受申请，编制采购计划
采购申请可以来自计划部门，也可以来自采购所需所需部门。采购部门收到采购申请书后，编制相应的采购计划。收到的正式请求的内容包括：所需物料细项说明；必需的质量与数量；期望交货日期；采购申请人等。 2）进行采购活动（1）选择供应商。采购部门必须根据货物的品种、价格、品质以及服务现状识别出能够供应所需商品的供应商。如果在当前企业合格供应商名单中找不到合适的，就应该寻找新的供应商。（2）与供应商进行洽谈。要根据产品的不同类别将供应商进行分类，建立与供应商谈判的制度。与供应商洽谈的内容包括：采购产品、采购数量、送货、退货、促销、价格、付款条件、售后服务等条款。有时在与供应商谈判时，可以要求供应商提供产品的实物样品，作为今后进货的标准。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（3）采购价格谈判。采购价格是采购合同中最重要的要素之一。采购人员在接到供应商报价后，还要亲自到市场上进行同类价格的比较，并通过各种途径了解供应商向其他企业的实际供货价，具体分析本企业的竞争优势和劣势，争取获得最佳的谈判结果。（4）签约或签发采购订单。采购双方对合同的各项条款达成一致意见后，就要签订采购合同，确定双方的权利和义务。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3）采购订单跟踪（1）监督订单。
在采购订单的执行过程中，采购人员的一项重要工作就是监督采购订单的有效执行，督促供应商按规定交货。同时在交货过程中难免会发生各种意外事件，双方应加强沟通，积极采取有效措施，减免损失。（2）接收供货。供应商在将货物送到采购方指定地点后，采购方根据货物质量检验标准检验货物，接收货物。（3）采购结算。采购活动结束，采购方应及时结付货款，保障供应方的合法权益。（4）产品跟踪管理。产品销往客户后，采购人员同样要继续对其跟踪管理，了解其销售状况，分析其市场潜力，适时调整该产品的结构及供应状况，确保经营目标的实现。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 6．采购的策略 1）选择供应商策略
供应商是企业的战略资源。一个好的供应商除了拥有足够的生产能力外，还必须对采购企业做好全面优质的供货工作。供应商的选择、评价是供应商管理的重要内容，而供应商管理又构成企业采购管理的重要内容。（1）供应商分类。根据供应商与企业采购业务关系的重要程度可以对供应商进行如下分类，见图7-4。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ①商业型供应商。对于价值低、标准化程度高的常规项目采购，企业可以很方便地选择和更换供应商，这些供应商被称为“商业型供应商”。 ②合作伙伴型供应商。对于价值低、非标准化的、只有少数供应商能够提供的瓶颈项目采购，成本不是企业首要考虑的因素。为了降低风险，企业要考虑与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，在长期合作中实现双赢。这些供应商被称为“合作伙伴型供应商”。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 ③合同型供应商。对于价值高、标准化程度高的杠杆项目采购，企业虽然可以很方便地选择和更换供应商，但是为了降低采购成本，企业一般与供应商签订较长期限的合同，双方关注在一定合同期限内的较长期的合作，这些供应商被称为“合同型供应商”。 ④联盟型供应商。对于价值高又非标准化的关键项目采购，企业既要关注降低采购风险，又要降低采购成本，企业一般与供应商构成战略联盟，实现强强联合的战略，这些供应商被称为“联盟型供应商”。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（2）供应商选择的目标。 ①获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务。
②确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应。 ③力争以最低的成本获得最优的产品和服务。 ④淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新。 ⑤维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（3）供应商选择的步骤。 ①分析市场竞争环境。 ②建立供应商选择目标。 ③建立供应商评选标准。
④建立供应商评选小组。 ⑤考察供应商。 ⑥评估与确定合格供应商。 ⑦实施供应链合作关系。 2）货物品质策略所谓货物品质是指在一定生产标准范围内，满足买方使用需求的目的。采购企业在决定采购某种货物时，必须对该种货物的品质有全面的了解，才能获得满意的货物。货物品质的构成要素一般包括：上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（1）材料。材料是货物品质优劣的最直接因素，采购商在生产之前就应该根据产品要求选用相应材料，避免因材料差异造成品质高低，导致不必要的需求与采购的矛盾。（2）功能。功能是货物的最基本要素。一般情况下，采购企业在采购前，必须认真描述货物功能的表现形式，然后选择其相应供应商。（3）寿命。货物品质的高低与其寿命有一定的联系。一般而言，寿命长短与货物使用频率呈反比。寿命周期的确定应考虑技术创新、品质材料、生产水平、市场消费需求等因素。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（4）稳定性。货物品质的稳定性包括内在稳定性和外观稳定性。内在稳定性包括货物所有功能表现情况，外观稳定性包括货物的形状结构、颜色搭配等。采购方往往根据各自要求向供应商提出。（5）安全性。安全性表现在消费者最终使用产品时安全可靠，同时不对环境造成污染。（6）流行性。货物的流行是消费者需求的直接体现。由于市场快速发展变化，以及科学技术的不断创新，采购企业往往选择新材料、新工艺、新款式作为采购对象，以满足市场流行性的需求。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3）采购价格策略采购价格通常是指货物的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的经营利润与资金利润。所以，对采购价格的管理具有重要作用。采购价格的组成包括请购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、货物成本等。采购企业应该不断降低采购价格。降低采购价格的基本途径有：（1）积极寻找多家货物供应商。（2）合理使用采购方式及方法。（3）对原有货物设计作重新修正或改进。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（4）寻找原有货物的替代品。（5）选择合理运输方式。（6）加强采购过程标准化管理。
（7）运用现代化计算机网络技术。 4）采购时间策略采购时间是指从请购货物检验入库完毕所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造货物时间或提供货物时间、运输交货时间、检验入库时间等。为了适应现代企业多品种、少批量的生产模式，采购最有效的采购是JIT准时采购。JIT采购知识见本章第三节内容。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 7.2.3 准时化采购 5）采购数量策略
采购数量过多会增加占用资金和库存成本，采购数量太少又存在缺货风险，降低企业的客户服务水平。关于采购数量的确定在第四章《仓储管理》中已有介绍，这里不在重复。 7.2.3 准时化采购 1．准时化采购的基本思想准时化采购，即JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。 2．准时化采购的特点准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面。 1）采用较少数量的供应商，甚至单源供应传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采用单供应源比多供应源有许多优势，一方面，管理少数量供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上获得较高的保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原来是在用户一边，现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。 2）供应商选择的标准不同在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时，价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不仅是指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3）对交货准时性的要求不同
准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是在全球的供应链系统中，不仅运输路程长，而且可能要先后经过不同的运输方式和工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 4）对信息沟通的需求不同准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。 5）制定采购批量的策略不同小批量采购是准时化采购的一个基本特征。准时化采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，准时化生产需要减少生产批量，实现"一个流生产"，因此采购的物资也应采用小批量。当然，小批量采购自然增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实施准时化采购的难度就更大。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商位置靠近用户等。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理 3．准时采购的原理与方法由于准时化采购的优势，它在采购管理中被越来越多的企业所采用。要实施准时化采购法，以下3点是十分重要的：（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。如何有效地实施准时采购法呢？下面的几个方法可以作为参考。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（1）创建准时化采购班组。
世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。
要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（4）进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。上一页下一页返回

7.2 企业供应物流管理（6）向供应商颁发产品免检合格证书。
准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。（7）实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式的转变。（8）持续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。上一页返回

7.3 企业生产物流管理 7.3.1 生产物流概述 1．生产物流的概念
生产物流是指按照生产工艺流程的要求组织和安排物品在各个生产环节之间进行流转的内部物流活动，是指各种外来料、半成品投入生产之后，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的装卸搬运设备，以在制品的形态，从一个生产场所流入另一个生产场所，直到生产加工结束，再进入生产成品仓库，实现最终成为客户需要的产成品的生产物流过程。在企业的生产系统中，物料流转贯穿加工制造过程的始终。无论是在厂区内，库区内、车间内、工序之间、机床之间，都存在着原材料、零部件、半成品和成品的流转运动，都离不开物料的装、卸、运等活动，也就必然产生各种费用支出。下一页返回

7.3 企业生产物流管理 2．生产物流的特点生产物流具有以下几个方面的特点。 1）生产物流与生产过程的伴生性
生产物流是伴随着生产制造过程的物料活动，与生产过程平行交叉。平行是指相同的物品同时在不同的生产线上加工流动；交叉是指前期的在制品在前道工序未完成时，将已完成部分的在制品转到后道工序加工。物料平行与交叉流动作业，减少了产品的生命周期。 2）生产物流的连续性企业生产是按照工艺要求，一道道工序地进行的，这就要求物料能够顺畅、快速、省时地走完各个工序，直至成为成品。整个生产过程是连续、顺延、有组织地按进度保质保量地进行，因此物流过程也就有着延续性。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 3）生产物流的节奏性企业生产产品是分阶段进行的，从投料开始到产成品完工入库，生产过程是按计划、有节奏、均衡地进行的，使物流过程也具有节奏性。 4）生产物流的应变性企业生产产品的型号和种类发生变化时，生产过程具有较强的应变能力，物流过程也具备相应的应变能力。 5）生产物流的时间性企业生产要按照客户的时间要求和数量要求，生产所需要的零部件。只有保证准时性，才有可能推动物流过程的连续性和节奏性。 3．生产物流的作用生产物流的组织与生产过程的组织是同步进行的，企业内部的生产物流系统连接企业外部的供应物流系统和销售物流系统，在制造企业的物流过程中，生产物流是核心环节。生产物流的作用表现在以下两个方面。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 1）保障生产过程的连续进行
在企业的生产加工过程中，物流对生产秩序和生产环境有着决定性的影响。物流在生产空间中始终处于运动状态。如果物流路线不合理，运行节奏不协调，都会造成生产秩序的混乱，使生产过程发生停滞。因此，在现代化生产制造高技术、大规模、快速化的状态下，要求以生产物流的系统化、柔性化提供畅通无阻的物料流转，以保证生产过程顺利、高效地进行。 2）降低生产制造成本加工制造花费的时间与物流活动占用的时间有一定的比例。原材料制造型的制造加工时间与物流活动各占50%；物品加工型的加工时间占10%-20%，物流活动时间占80%-90%。由于物流活动的时间消耗比制造加工时间消耗还多，故生产物流对总体生产成本影响大。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理在技术先进、生产流程复杂的大规模制造企业中，将按照规模经济的原则，增加生产物流的投资，在生产物流系统中采用自动化立体仓库，配置顺畅与快速物料运行路线，自动上下传输设备等，减少物料搬运的时间和距离，减少无效搬运的费用，降低总生产成本。 7.3.2 生产物流管理 1．企业生产物流的主要环节企业生产物流的过程大体为：原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业原材料仓库开始，进入到生产线开始端，再进一步随生产加工过程各个环节运动，在运动过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料，直到生产加工终结，再运动至成品仓库便终结了企业生产物流过程。由此，将企业生产物流分为三个主要环节：上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 1）生产物料储存生产物流开始于生产所需原材料的生产前储存，它保证了生产工序对原材料的连续性消耗。生产物料的储存地点越接近加工地点，生产物流的时间成本越低。 2）生产流转过程该过程是生产物料到产成品的转换过程，也是企业生产工艺流程的全过程。在这一过程中，生产物流系统需要进行生产物料的出库、装卸、搬运和产成品的入库。生产物料及在制品的流动与企业生产的工艺流程有关，不同的生产工艺对应不同的物料流动。企业的共同目标是追求物料运行的高效率和低成本。 3）产成品储存产成品在进入销售环节之前需要进行短暂的储存，其目的是实现产成品的时间效用，调整产品供给与需求的时间差。按订单生产的企业，在准时供应制生产模式下的企业，也要对产品进行短暂的停留，获得产品销售前的集中运输和大批量包装的规模效应。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 2．企业不同生产模式的管理要点
企业的生产模式是企业制造战略的集中体现。生产环境不同，企业的制造战略不同，于是采用的生产模式也不同。回顾制造业的发展过程，企业生产模式经历了三个阶段，即手工生产（作坊式生产）、大批量生产（流水线生产）、多品种少批量生产（精益生产）。生产模式不同，对生产物流管理的侧重点也不同。 1）手工生产（作坊式生产）模式（1）产生的背景。这种模式产生于16世纪的欧洲，随着技术的发展大致可分为3个阶段：第一阶段的特征是按每个用户的要求进行单件生产模式，即按照每个用户的要求，每件产品单独制作，产品的零部件完全没有互换性，制作产品依靠是手工业者自身高度娴熟的技艺。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理第二阶段的特征是第二次社会的大分工，即手工业与农业相分离，形成了专职工匠。手工业者完全依靠制造谋生，制造工具的目的不是为了自己使用而是为了同他人交换。第三阶段是以瓦特蒸汽机的发明为标志，近代制造体系开始形成，但使用的是手动操作的机床。从业者在产品设计、机械加工和装配方面都有较高的技艺，大多数从学徒开始，最后成为制作整台机器的技师或作坊业主。（2）管理的要点。手工生产模式下的生产物流管理一般是凭借个人的劳动经验和师傅定的行规进行管理，因此个人的经验智慧和技术水平起了决定性的作用。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 2）大批量生产（流水线生产）模式（1）产生的背景。
大批量生产（流水线生产）模式产生于19世纪末，并在20世纪上半叶得到了迅速发展。第一次世界大战结束后，市场对产品数量的需求剧增，以美国企业为代表的大批量生产方式逐步取代了以欧洲企业为代表的手工单件生产方式。几个美国人（泰勒、甘特、福特）在推动手工单件生产模式向大批量生产模式转化中起了重要作用。 1903年，费雷德里克，泰勒首先研究了刀具寿命和切削速度的关系，在工厂进行实践研究，制定工序标准于1911年提出了以劳动分工和计件工资制为基础的科学管理方法——《科学管理原理》从而成为制造工程学科的奠基人。亨利，甘特用一张事先准备好的图表（甘特图）对生产过程进行计划和控制，使得管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期范围内完成。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 1913年亨利·福特认为，使用大量的专用设备进行专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。他在泰勒的单工序动作研究基础之上，提出作业单纯化原理和产品标准化原理（包括产品系列化、零件规格化、工厂专业化、机器于工具专业化、作业专门化等）并进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生活过程在时间上协调起来（移动装配法），最终创造性地建立起大量生产廉价的T型汽车的第一条专用流水线——福特汽车流水生产线。与此同时全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并在实践中体现出一定的效益。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理大批量生产（流水线生产）模式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动劳动生产率提高和成本降低，由此带来价格上的竞争力。因此在当时，它代表了先进的管理思想与方法，并成为各国企业效仿的目标。这一过程的完成，标志着人类实现了制造业生产模式的第一次大转换，即由手工生产模式发展成为以标准化、通用化、集中化为主要特征的大批量生产模式。这种模式推动了工业化的进程和世界经济的高速发展，为社会提供了大量的物质产品，促进了市场经济的形成。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理（2）管理的要点。大批量生产模式下的生产物流管理是建立在科学管理的基础上，即事先制定科学标准--物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划，对生产物流进行控制，并利用库存制度（库存管理模式）对物料的采购及分配过程进行相应的调节。生产中对库存控制的管理与优化是基于外界风险因素而建立的，所以要强调风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素），应保持适当的库存，用以缓冲各个生产环节之间的矛盾，避免风险，从而保证生产连续进行。物流管理的目标在于追求物流子系统（供应物流、生产物流、销售物流）的最优化。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 3）多品种少批量生产（精益生产）模式（1）产生的背景。
多品种少批量生产（精益生产）模式产生于20世纪70年代。第二次世界大战结束后，虽然以大批量生产方式获利颇丰的美国汽车工业已处于发展的顶点，但是以日本丰田公司为代表的汽车业却开始酝酿一场制造史上的革命。相对于第二此世界大战前的市场，当时环境已发生了巨大变化：一方面，交通、通讯技术的发展以及各国对贸易限制的减少使得市场延地域合并，生产竞争全球化；另一方面制造业面临一个被消费者偏好分化、变化迅速且无法预测的买方市场，表现为消费者的价值观念发生了根本的变化，需求日趋主体化、个性化和多样化。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理相应地，市场出现了以下几个特征：产品品种日益增多，产品成本结构发生变化（直接劳动成本降低，间接劳动成本和原材料、外购件成本增加），产品生命周期明显缩短，产品交货期缩短。企业为了赢得竞争必须按客户的不同要求进行新产品开发和生产。而传统的大量生产方式由于产品的单一化，以及因过分要求提高生产率而形成的配置企业内部资源和社会资源的刚性系统，很难适应变化迅速的市场环境而不能实现制造资源的动态优化整合等方面的原因，显示出衰落的迹象。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理丰田汽车公司在考察、分析美国汽车制造业的生产模式后认为，丰田应结合自己的国情，考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。公司副总裁大野耐一先生从美国的超级市场受到启迪，形成了看板系统的构想，提出了准时生产制（Just in Time，简称JIT），并最终形成了多品种、小批量、高质量和低消耗的生产模式。而1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，并由此拉开了丰田汽车公司与世界其他汽车制造企业的距离。与此同时单品种、大批量的流水生产模式的弱点日渐明显，多品种、小批量生产逐渐取代了大批量生产。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 20世纪80年代美国人研究丰田生产模式后得出结论：丰田的指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的，是一种真正提高企业竞争力的精益生产模式。（2）管理的要点。精益生产下的生产物流管理有两种模式：推动式（Push）和拉动式（Pull）。 ①推动式模式。该模式是在美国发达的计算机信息技术和美国制造业大批量生产基础上提出的以MRPⅡ（制造资源计划）技术为核心的生产物流管理模式，它的长处在多品种、小批量生产类型的加工装配企业得到了最有效的发挥。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理推动式模式的基本思想是：生产目标应该围绕着物料转化来组织制造资源，即在计算机、通讯技术控制下制订和调节产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、物料采购计划、生产成本核算等环节。信息流往返于每道工序和每个车间，而生产物流要严格按照反工艺顺利确定的物料需要数量、需要时间（物料清单所表示的提前期），从前道工序的“推进”到后道工序或下游车间，而不管后道工序或下游车间当时是否需要，信息流与生产物流完全分离。信息流控制的目的是要保证按生产作业按计划要求完成物料加工任务，见图7-5。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理推动式模式物流管理的特色是： a.在管理标准化和制度方面，能重点处理突出事件。
b.在管理手段上，大量运用计算机管理。 c.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存。 d.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中以计划为中心，工作的重点在管理部门。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 e.在对待在制品库存的态度上，认为“风险”是外界的必然，因此必要的库存是合理的。为了防止计划于实际的差异所带来的库存短缺现象，编制物料需求计划时，往往采用较大的安全库存和留有余地的固定提前期，而实际生产时间又往往低于提前期，于是不可避免地会产生在制品库存。一方面这些安全储存量可以用于调节生产和需求之间、不同工序之间的平衡；另一方面，过高的存储也会降低物料在制造系统中的流动速度，使生产周期加长。 ②拉动式模式拉动式模式是以日本制造业提出的JIT（准时制）技术为核心的生产物流管理模式，也称“现场一个流”生产方式，表现为物流始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态，且这种状态贯穿于从原材料、毛坯的投入到输出产成品的全过程。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理拉动式模式的基本思想是强调物流同步管理，包括：第一，必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点。理想状态是整个企业按同一节拍有比例性、节奏性、连续性和协调性地工作，根据后道工序的需要决定投入和产出。第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以保持现场无杂物。第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时的需要由看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间需要的数量。信息流与物流完全结合在一起，但信息流（生产指令）与（生产）物流方向相反。信息流控制的目的是要保证按后道工序要求准时完成物料加工任务，见图7-6。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理拉动式模式物流管理的特色是： a.在管理标准化和制度方面，重点采用标准化作业。
b.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合。 c.在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同步。 d.在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，利用计算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控制。以实施为中心，将工作的重点放在制造现场。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 e.在对待库存的态度上，（与传统的大批量生产方式相比较），认为基于整个生产系统而言，“风险”不仅来自于外界的必然，更重要的是来自于内部的在制品库存。正是库存掩盖了生产系统中的各种缺陷，所以应将生产中的一切库存视为“浪费”，要“消灭一切浪费”。在库存管理中一方面强调供应对生产的保证，但另一方面强调对零库存的要求，以不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，以消灭库存产生的“浪费”，为终极目标不断降低库存。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 3．生产物流合理化生产物流的作用表现在对产品价值提升的时间效用和空间效用。生产物流的时间效用主要通过生产物流过程中的储存功能体现，而空间效用主要通过装卸搬运的合理化实现。 1）储存功能合理化实现生产物流中储存功能合理化的措施有：（1）以生产工艺流程和生产作业顺序确定仓库的形式、规模和位置。仓库的位置要适应物料移动，有利于衔接厂内外物流作业。（2）在作业便利与安全的前提下，充分利用仓储面积与空间。（3）人力配备要充分满足入库与出库作业的要求。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 2）装卸搬运功能合理化实现生产物流中装卸搬运合理化的措施有：
（1）搬运路线要按直线设置，避免交叉、往复、混杂和多余路径。（2）搬运设备机械化程度高，尽量采用标准化系列设备。（3）物料采用集装化、托盘化方式，减少装卸搬运次数。（4）作业工序设计合理，减少物品等待和设备空载，提高装卸搬运设备的利用率。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 7.3.3 企业生产计划系统MRP/MRPⅡ/ERP 1．物料需求计划MRP 1）MRP的原理
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7.3 企业生产物流管理物料需求计划MRP（Material Requirement Planning，MRP），是按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划，即根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零部件的生产周期反推出它们的生产与投入的时间和数量，按提前期长短区别各个物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不到需要的时候不要过早积压，以达到减少库存量和减少占用资金的目的。按照MRP的基本原理，企业从原材料采购到产品销售，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺的准备到设备的维修，从人员的安排到资金的筹措与运用等，都要围绕MRP进行，从而形成一整套新的生产管理方法体系。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 2）MRP制定计划的程序用MRP来制定企业的物料需求计划，一般要经过以下几个步骤：
（1）编制主生产计划(Master Production Schedule，MPS)。在生产总体计划的接础上，根据已接受的顾客订单和销售预测，确定在一定计划期间要生产的最终产品(即独立需求的产品)的生产数量和完成日期，即编制主生产计划。主生产计划的计划期应根据最终产品的完工日期、加工时间以及所需各种原材料、零部件等的提前时间等因素确定。计划期的时间单位一般按技周或天计算，称为时间段。（2）根据主生产计划和物料清单(Bill of Material，BOM)，核算各阶层物料需用量。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理所谓物料清单BOM，是指最终产品的用料结构。例如，图7—7以树形结构图列出生产产品X的物料清单。
图中列出产品X使用哪些物料装配而成及相应数量(即括号中数字)。从图中我们可以看出，阶层0的产品X是由部件X1(1件)与部件X2(2件)组装而成。部件X1是外购件，而部件X2是自制件，它由阶层2的零件X2l(2个)与零件X22(1个)组装而成。零件X21也是外购件，而零件X22是自制件，它由阶层3的材料M1(2kg)制成。根据主生产计划和物料清单，就可以分阶层核算每种物料的毛需用量，在结合库存情况就可以确定其采购量和生产量。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理（3）建立各物料项目库存信息。
每种最终产品及其所需各种物料项目，应分别设立库存信息数据库，记录和提供它们每时段（天或周)的补充订货、收货、出货和结存数量的动态信息。（4）确定采购和加工装配的提前期。对于外购零部件、材料的提前期，是指从发生订单到收到物料并能投入生产使用的时间；企业自制零部件的提前期则指从发出生产计划到该物料送到生产线投入生产使用的时间。根据物料清单只能获得物料需用量信息，而什么时候订购或生产则取决于主生产进度计划及提前期。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理（5）制定MRP计划。根据物料毛需求量、期初库存量、提前期等信息编制各阶层的MRP计划表，并在MRP计划表基础上，生成明细采购计划和明细加工计划，由企业生产、物流、销售等部门协作完成MRP计划。 MRP的原理见图7—8。 3）MRP与传统的存货管理比较 MRP与传统的存货管理比较，具有如下特点：（1）传统的存货管理用单项确定的办法解决生产中的物料联动需求，难免相互脱节，同时采取人工处理，工作量大。而MRP系统用联动需求规划，使各项物料相互依存，相互衔接，使需求计划更加客观可靠，也大大减少计划的工作量。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理（2）实施MRP要求企业制定详细、可靠的主生产计划，提供可靠的存货记录，迫使企业分析生产能力和对各项工作进行检查，把计划工作做得更细。MRP系统提供的物料需求计划又是企业编制现金需求计划的依据。（3）当企业的主生产计划发生变化，MRP系统将根据主生产计划的最新数据进行调整，及时提供物料联动需求和存货计划，企业可以据此安排相关工作采取必要措施。（4）在MRP环境下，可以做到在降低库存成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，保证生产过程中的物料需求及生产的正常运行，从而使产品满足用户和市场的需求。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 2．制造资源计划MRPⅡ 1）MRPⅡ的思想
制造资源计划MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning，MRPⅡ）是由美国著名生产管理专家奥利夫.怀特（Oliver Wight）在1977年提出来的，是对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方法。由于它与MRP有着同样的字母缩写，同时又是在MRP的基础上发展起来的，为了有所区别，所以在MRP后加上一个罗马数字Ⅱ。 MRPⅡ的基本思想是把MRP同其他所有与生产经营活动直接相关的工作和资源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化。从系统来看，MRPⅡ是一个闭环系统，一方面它不单纯考虑MRP，还将与之有关的能力需求计划、车间生产作业计划和采购计划等方面考虑进去，使整个问题形成“闭环”；另一方面从控制论的观点，计划制订实施之后，需要不断根据企业的内外环境变化提供的信息反馈，适时做出调整，从而使整个系统处于动态的优化之中。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理所以它实质上是一个面向企业内部信息集成与计算机化的信息系统，即将企业的经营计划、销售计划、生产计划、主生产计划、物料需求计划、生产能力计划、现金流动计划以及物料需求和生产能力需求计划的实施执行等通过计算机有机地结合起来，形成一个由企业各功能子系统有机结合的一体化信息系统，使各子系统在统一的数据环境下运行。这样通过计算机模拟功能，系统输出按实物量表述的业务活动计划和以货币表述的财务报表集成，从而实现物流与现金流的统一。 2）MRPⅡ的特点 MRPⅡ最大的特点就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料新系统资金信息集成。即：把传统的账务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明账务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 3．企业资源计划ERP 1）ERP的思想
企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning，ERP）ERP是由美国加特纳公司在20世纪90年代初首先提出的，其核心管理思想是供应链管理，即在MRPⅡ的基础上通过反馈的物流与反馈的信息流和资金流把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网络结构模式。它强调通过企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。 2）ERP与MRPⅡ的区别根据ERP的核心管理思想以及其应用领域，可以总结出ERP与MRPⅡ的主要区别所在，表现在6个方面：上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理（1）在资源管理范围方面。MRPⅡ侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统提出了供应链的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。（2）在生产方式管理方面。MRPⅡ系统把企业分为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而ERP则能很好支持和管理多品种、小批量生产以及看板式生产混合型制造环境，体现了精益生产、敏捷制造的思想，满足了企业多元化经营的需求。（3）在管理功能方面。ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、销各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理（4）在事务处理控制方面。MRPⅡ是通过滚动计划来控制整个生产过程，相对而言，它的实时性较差，一般只有能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力。（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面。现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。（6）在计算机信息处理技术方面。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business，E-commerce）和电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的相互操作。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理 4．MRP/MRPⅡ/ERP的区别与联系
总结上述三种系统为指导的生产物流运作方式，可以看到，MRP是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料，下达计划时间的先后顺利。它不仅说明了供需之间品种和数量的关系，而且说明了供需之间的时间关系。MRPⅡ是在MRP基础上考虑了其他所有与生产经营活动直接相关的工作和资源（如财务计划），把物料流动和资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统，即人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间等各种资源以“信息”的形式表现，并通过信息集成，对企业优先的各种制造资源进行有效的计划，合理运用，以提高企业的竞争力，实现企业管理的系统化。上一页下一页返回

7.3 企业生产物流管理而ERP又是在MRPⅡ的基础上，通过反馈的物流与反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成了一种完全按用户需求制造的供应链管理思想的功能网络结构模式，它强调通过企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。另外，三种原理的提出也体现出不同时期人们对生产物流的认知和发展，归纳起来是基于一种“推”动生产物流的管理理念，即从构成一个产品的所有物料出发，通过产品结构，一级一级地制定不同阶段的物料需求计划MRP，在实践中不断完善、扩大运用范围。控制手段上的不断发展和完善，这也反映出生产物流的计划与控制和供应物流、销售物流的计划和控制息息相关。上一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 7.4.1 销售物流管理 1．销售物流的概念
销售物流是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。它是生产者至用户或消费者之间的物流，包括产成品的库存管理、仓储、发货运输、订单处理与客户服务等活动。销售物流是企业物流与社会物流的衔接点，它与企业销售系统配合共同完成产品的销售任务。 2．销售物流的作用销售物流是企业物流的输出活动，是企业为了满足客户的物流需求进行一系列物流活动的结果。销售物流的作用体现在：下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 1）销售物流是满足客户需求，实现企业效益的必经途径 2）销售物流是企业开拓市场、获得客户满意度的重要途径
3）销售物流是推动供应链有效运作的关键 3．销售物流的流程企业生产的最终产品将通过销售活动进入市场，这些活动的过程包括以下环节： 1）产成品储存适当的成品储存可以解决生产与需求之间的不平衡，降低缺货的风险，减少销售的损失。所以，企业必须保持适当的成品库存。 2）包装包装是生产的结束，销售物流的开始。包装的目的，既是为了保护产品，又是为了促进销售，方便物流。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 3）销售过程销售过程受产品因素、政策因素、市场因素等条件的影响。生产企业应对其企业内部各种因素的变化以及外部环境各种因素的变化进行深入细致的分析和研究，对企业产品的销售量、费用支出、服务质量等指标经过反复比较，确定销售过程；从而使产品最快地送达用户手中，不断扩大市场占有率，降低流通周转费用，加快产品周转的时间。 4）产品的运送现代物流企业要充分利用现代信息工具，建立完整、系统、现代化的信息处理系统，高效地完成产品的组织运送。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 4．销售物流服务的要素影响销售物流服务质量与成本的要素有四个，它们是时间、可靠性、沟通和便利性。
1）时间时间要素是订货周期，即客户从确定物品到物品送达之间的时间间隔。订货周期包括订单处理、订单准备、货物发送，通过对这些活动的有效处理，可以保证适当的订单周期。 2）可靠性可靠性是指根据客户订单的要求，按照预定的时间，安全地将订货送达客户指定的地点。可靠性通过备货时间的可靠性、安全交货的可靠性以及正确供货的可靠性来保证。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 7.4.2 配送需求计划DRP 3）沟通
沟通是存在于整个销售物流过程中供方与需方的商务交流。交流渠道必须保证畅通，交流方式应多样化，包括电话、常规通讯、电子邮件和EDI，以及必要的面对面沟通。 4）便利性便利性是指服务必须灵活，对不同客户的不同需求，应通过不同的物流服务方式实现客户的最高满意度。 7.4.2 配送需求计划DRP 1．DRP的概念 DRP是配送需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）的简称。它是一种既保证有效地满足市场需求又使得物流资源配置用量最省的计划方法，是MRP原理在流通领域的应用。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 2．DRP的适用范围
（1）以满足社会需求为自己的宗旨。（2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能力等）来满足社会需求。（3）从制造企业或物资资源市场组织商品资源。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 3．DRP的原理 DRP的原理如图7－9。它输入3个文件，输出2个计划，现分别说明如下： 1）输入文件
（1）社会需求文件。社会需求文件包括所有客户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统一，整理成社会需求文件。（2）库存文件。库存文件对自有库存货物进行统计，以便针对社会需求量确定必要的进货量。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理（3）生产厂家资源文件。
生产厂家资源包括可供应的物资品种和生产厂家的地理位置等。地理位置和订货提前期有关。 2）输出文件（1）送货计划。送货计划即对用户的送货计划。为了保证按时送达，要考虑作业时间的路程，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送。（2）订货、进货计划。订货、进货计划即从生产厂家订货进货的计划。对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂家订货。当然也要考虑一定的订货提前期。以上两个文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 7.4.3 逆向物流管理 3）DRP举例
某公司在某城市设有1个批发部，2个零售点。零售点M配送需求计划见表7-1。 7.4.3 逆向物流管理 1．逆向物流的定义人类社会所需要的各种物资都来自自然界，无论是食品、服装、建筑材料、金属和塑料制品，最初都是从自然界取得原材料经过加工制造而成的。在人类社会中，从生产经过流通直到消费是物资流向的主渠道。但是在这一过程中有生产过程中形成的边角余料、废渣、废水，有流通过程中产生的废弃包装材料，也有大量由于变质、损坏、使用寿命终结而丧失了使用价值，或者在生产过程中未能形成合格产品，而不具有使用价值的物资，它们都要从物流主渠道中分离出来成为生产或流通中的回收物或废气物。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理逆向物流是通过计划、实施与控制物品从消费地向生产地的经济性流动过程，以实现对逆向流动物品的适当处置和价值回收的目的。逆向物流的流向与常规物流相反，它包括已销售物品的退货，已使用物品有用部分的回收，以及对废气物的处理。 2．逆向物流的作用 1）提高顾客价值，增加竞争优势在买方市场环境下，企业要保证顾客在整个交易过程中的满足感，应采取宽松的退货政策，减少经销商的风险，改善供需关系，促进企业间的战略合作，强化整体的竞争优势。 2）节省资源成本回收物流通过对已使用过物品中有用部分的回收，可以大大节省新资源消耗。对废旧物品回收加工可以降低企业的物料成本，还可以缓解资源短缺引起的供需矛盾。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 3）保护环境逆向物流对有用物回收与废弃物处理，可以减少产品对环境的污染，实现社会的可持续发展。
3．逆向物流运行的内容逆向物流分为三部分：退货产生的回收物流、有价值回收的再生资源物流、无价值废弃物物流。 1）回收物流由于产品质量或物流过程中造成的损失，以及顾客出于消费倾向造成的合理退货，均属于回收物流。退货包括产品和包装物。退货的过程一般是这样进行的：产品送回供应商，进行修理和再销售，或者把产品作报废处理，回收其中有用的部分。上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理 2）再生资源物流
对有价值物品和资源的回收加工活动是再生资源物流。所有非一次性资源均有再生价值，特别是废金属、废纸和废玻璃器具。由于再生资源数量大、种类多、来源地广泛，再生资源主要由专业化的商业组织进行回收处理。其过程如下：（1）集中回收废弃物品和物资。（2）分类处理，去除有害物品，再包装。（3）加工回收有价值资源。（4）再生资源重新进入市场。 3）废弃物物流废气物物流是将完全无价值的废料进行收集与分类包装，送到专门场所处理的物品实体流动。废弃物品处理方式有以下三种：上一页下一页返回

7.4 企业销售物流与逆向物流管理（1）废弃物掩埋。
废气物集中到政府规划的区域内进行分类、消毒处理后掩埋。经长期监测完全无害后，可以改建为工业区域或其他公共设施。（2）焚烧。对有机物含量高、易污染环境的废弃物集中进行焚烧。在目前的技术条件下，垃圾发电比较经济。在确定垃圾发电成本与一般商业发电成本的差额后，由政府对垃圾发电厂商进行补贴，这样可以鼓励垃圾处理行业的发展。（3）净化处理加工对废水、废弃物进行净化处理，可减少对环境的危害，尤其是对废水的净化处理，已经成为废弃物物流中的流通加工产业。废弃物物流的合理化必须从能源、资源和生态环境保护的战略高度综合筹划，形成一个将废弃物的所有发生源包括在内的广泛物流系统。上一页返回

图7-1企业物流过程示意图物流过程供应物流生产物流销售物流逆向物流原材料辅料外购件外来材料半成品成品物流对象返回

图7-2 按照企业采购支出水平和采购风险程度的采购分类
瓶颈项目采购关键项目采购日常项目采购杠杆项目采购采购支出水平返回

图7-3 采购招标程序招标开标投标授标评标签订合同返回

图7-4 供应商类型合作伙伴型供应商商业型供应商联盟型合同型采购支出水平采购风险程度返回

图7-5 推动式模式的生产物流管理计划部门输入原材料 WC1 WC2 WC3 WCn 客户信息流物料流 WC：工作中心返回

图7-6 拉动式模式的生产物流管理输入原材料 WC1 WC2 WC3 WCn 客户信息流物料流 WC：工作中心返回

图7—7 产品X的物料清单返回产品X 部件X1（1件）部件X2（2件）部件X21（2个）部件X22（2个）阶层0 阶层1 阶层2
阶层3 材料M1（2kg）返回

图7—8 MRP原理图用户订单、合同、需求预测主生产计划MPS MRP 库存信息物料清单BOM 采购名细计划生产名细计划返回

图7-9 DRP原理图提货单订货合同市场预测社会需求文件 DRP 订货、进货计划送货计划生产厂家资源文件库存文件返回

表7-1 零售点M的配送需求计划返回提前期2周，安全库存50，订货批量200 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 预计需求 60 90
100 70 现有数 320 260 200 110 220 130 230 计划发出订单数返回

第7章企业物流管理 7.1 企业物流概述 7.2 企业供应物流管理 7.3 企业生产物流管理 7.4 企业销售物流与逆向物流管理.

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