哈尔滨工业大学管理学院 工商管理系企业管理研究室 SBA 企业战略管理讲义 王铁男 哈尔滨工业大学 管理学院 ２００9年.

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1 哈尔滨工业大学管理学院 工商管理系企业管理研究室 SBA 企业战略管理讲义 王铁男 哈尔滨工业大学 管理学院 ２００9年

2 Chapter 4 企业内部条件分析 内容提要 企业内部条件的内涵 企业内部条件分析的内容与方法

3 引 言 有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。 这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。

4 目的和任务 学会发现企业的优势和劣势，并扬长避短。 掌握内部条件分析的内容和分析方法。

5 4.1 企业内部条件概述 企业内部条件的内涵 内部条件分析的基本过程

6 企业内部条件的内涵 企业内部条件是指企业所具有的资源（Resource）和能力（Capability）的总和。
资源是指企业所拥有或控制的、能够用于为客户创造价值的各种有形资产和无形资产； 能力是指企业为创造价值而运用资源的技能。

7 资源中的无形资产包括技术储备（专利、知识产权、商业秘密）、创新能力（开发人员与设施）和商业信誉(品牌)。
资源中的有形资产包括财务资产、实物资产、人力资源和组织资产。企业所拥有的各种资源中，企业的员工队伍是最活跃、最重要和最有创造力的一种特殊资源。 资源中的无形资产包括技术储备（专利、知识产权、商业秘密）、创新能力（开发人员与设施）和商业信誉(品牌)。 “间于天地之间，莫贵于人。”

8 企业协调资源的能力又被分别描述为区别于其他企业的独特能力（Distinctive Capability）和为企业带来竞争优势的核心能力（Core Competence）。
企业能力体现在各个职能领域，通常包括研发、制造、营销、激励和组织等方面（见表4-1）。

9 组织结构、业务流程、规章制度、管理技能、管理信息系统
表 企业能力划分 职能领域 能力 研发 技术转换、产品开发、技术创新 制造 生产规模、装备水平、制造工艺、质量保障 销售 品牌、促销、分销、客服、供应链 组织 组织结构、业务流程、规章制度、管理技能、管理信息系统 财务 成本控制、投融资 人力 员工激励、业绩考核

10 内部条件分析的基本过程 企业内部条件分析的内容包括资源分析、能力分析和竞争优势分析 真正客观地认识企业的内部条件是一件很困难的事情
“知人者智， 自知者明。 胜人者有力， 自胜者强。” ——老子《道德经》

11 图4-1 企业内部条件分析过程 竞争战略 价值链 基石 分析 竞争优势 能力 SWOT分析 核心能力 资源 有价值 稀缺 难模仿 不可替代
VRIN模型 价值链 分析 核心能力 有价值 稀缺 难模仿 不可替代 竞争优势 SWOT分析 竞争战略 基石 图4-1 企业内部条件分析过程

12 红塔集团成功的启示 红塔的成功在于；他们以“公司+农户”的模式，实现了从资源优势向产品优势的转化；进而以先进的技术和设备、以生产能力的不断提升实现了从产品优势向商品优势的转化；以商品优势为基础，在竞争中形成了独具特色的管理和文化，不断提升企业的核心竞争力，确立了推动红塔集团高速发展的经济优势。 红塔的成长壮大，是红塔人的敢闯敢干精神，不断创新意识，使他们得到机遇的格外垂青，他们抓住并充分利用了一个又一个机遇。红塔有一种适应市场、创造市场的能力，他们密切关注市场需求，适时进行结构调整，终于在激烈的市场竞争中先行一步，脱颖而出。顺应企业自身发展的规律，红塔立足主业又跳出主业，从零开始多元经营，不断发展壮大，初步实现了跨行业、跨国、跨地区、跨所有制经营，为“长大了”的红塔找到了新的发展空间，积蓄了后劲。 红塔集团正为适应市场变化和消费需求，进一步调整产品结构，加强市场营销力度，开发精致产品。并已从思想、组织、技术等各个方面做好了主动参与国际竞争，融入全球经济大潮的准备。

13 4.2 企业内部条件分析 资源分析 核心能力分析 竞争优势分析 赢利水平分析

14 资源分析 资源是企业培育和维系竞争优势的物质基础，是选择和实现战略的保障。
资源在价值性（Value）、稀缺（Rarity）、难模仿性（Inimitable）和不可替代性（Non-substitutable）等特征方面的差异，决定了资源本身是否对企业竞争优势的形成产生直接和重要的影响。 留得青山在， 不愁没柴烧。

15 资源的价值性体现在能够显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用等方面。
资源的稀缺性是指相对于需求的不足。有价值的资源如果不是稀缺的，也就是说大部分竞争对手都能够获得这种资源，它将不会对竞争优势有所贡献。 资源的难模仿性是指竞争对手无法迅速获取某项有价值的稀缺资源，或者是为此付出的成本使其难以承受以及知识产权保护的限制。

16 造成企业资源难以模仿的主要因素体现在以下几个方面 ：
（1）高成本 有时候企业会通过收购竞争对手或供应商来获取它所需要的资源，但是这样的收购往往要付出额外的费用，花费要远高于对手开发资源的成本 。

17 联想为了获取IBM的一些诸如ThinkPad等独特的领先技术、一流的国际化管理团队，拓宽个人电脑业务的销售渠道、提升品牌知名度等用了12
联想为了获取IBM的一些诸如ThinkPad等独特的领先技术、一流的国际化管理团队，拓宽个人电脑业务的销售渠道、提升品牌知名度等用了12.5亿美元和19%的联想集团股份收购了全球知名IT巨人IBM的个人电脑业务。而若联想自己开发这些技术、培育这些能力，将需要花费很长的时间。

18 资源难以模仿或替代的最直接原因或许在于知识产权 。
（2）知识产权保护 资源难以模仿或替代的最直接原因或许在于知识产权 。 例如，有专利的产品或流程在专利保护期内不能被直接模仿，模仿者会受到法律的严厉制裁。出版公司在出版的图书上会注明他们拥有版权。

19 （3）复杂的因果关系 使得资源有价值的因素往往复杂地组合在一起，我们可能很难识别或理解资源成因，因为一个企业可能享有一项由复杂活动汇聚而成的资源，连企业自己都不能完全明白。

20 始创于1997年的“马可波罗”是广东唯美陶瓷有限公司属下的一个品牌，是中国单一品牌的瓷砖销售冠军，连续多年被国际权威机构评选为“中国500最具价值的品牌”之一。马可波罗所拥有的令人羡慕的产品创新方面的独特资源至少与其发展历史、企业文化、卓越的创新意识有关。马可波罗的产品花色、专卖店装修风格、营销风格与手法，乃至品牌命名、产品命名等都成了同行模仿的对象。但是，却从未有人超越过马可波罗。在唯美公司，每2-3年就会推出一个革命性的产品新系列，每年都将推出数百上千个新的花色品种。这种产品创新与更新速度让同行望尘莫及。竞争对手可能去模仿马可波罗创新的特定政策，但要模仿马可波罗长期形成的推动创新的合作与文化却很困难。

21 资源难以模仿的另一个原因是开发资源时的独特历史条件。有时，企业的资源是独特历史事件带来的利益。
（4）特定的历史条件 资源难以模仿的另一个原因是开发资源时的独特历史条件。有时，企业的资源是独特历史事件带来的利益。

22 众所周知，历史造就了茅台“国酒”的至尊地位。早在上世纪1915年，茅台酒在巴拿马万国博览会上直接由高级评审委员会授予荣誉勋章金奖，并享有了“世界名酒”的美誉。1972年，时任国家总理周恩来拿出了贮藏30多年的茅台酒与美国总统尼克松举杯共饮时，世界纪录了这一珍贵时刻，也记住了茅台。这两次历史事件赋予了茅台丰厚的文化内涵，更凸显了茅台的价值与内涵和品牌认可上的竞争优势。在消费者的心智资源中，“国酒”是茅台酒的品牌核心价值，尊贵、历史、厚重是茅台酒鲜明的个性，人们喝茅台酒，更想去体验“国酒”的尊贵与正宗。

23 表4-2概括了资源的基本特征对企业竞争优势和经营绩效的影响程度。
评价 竞争优势 绩效 有价值 资源能满足市场需求或使企业免受市场不确定性的影响吗? 如果是,那就满足了价值性这个标准,在产业中进行竞争需要能创造价侦的资源。但资源的价值并不能产生竞争优势。 有价值的资源和能力能产平均利润 稀缺 假设某种资源具有价值性，那么它相对于需求是稀缺的吗? 或者竞争者是否普遍拥有这种资源? 有价值并且是稀缺的资源能够创造竞争优势，但这种竞争优势可能只是暂时的。 暂时的竞争优势能够产生高于平均利润的回报，直到竟争者的活动使这种优势失去效用。 难模仿 假设这种资源既有价值又稀缺，那么竞争者在一定时间内模仿这种资源是否存在很大困难。 有价值且稀缺的资源如果难以模仿，就能带来竞争优势。(直到竞争对手能够模仿仿这种优势，或者由于环境化使这种优势失去效用) 持续的竞争优势能够在相当长的时期内给企业带来超额收益。 不可替代 假设这种资源既有价值又稀缺，是否存在能够产生相同收益和取而代之的其他资源或能力? 有价值且稀缺的资源如果不可替代，就能带来竞争优势。（直到竞争者能够找到这种资源的替代品，或者由于环境化使这种优势失去效用)。 表 资源特征与竞争优势及绩效的关系

24 美的创新的人力资源管理模式 由一个5000元起家的乡镇企业，发展成为一个年销售收入逾百亿元的家电巨人，美的集团的人力资源管理立下了汗马功劳。
美的集团的人力资源管理体现在集团经营管理的方方面面。面向全国乃至全世界选拔优秀人才，建立了择贤任能的选人机制；通过进行事业部制改革，建立了“能者上，庸者下”的用人机制；开展资本运作，改“相马”为“赛马”，为优秀人才的脱颖而出提供了大显身手的舞台；建立了公平合理的评人机制，鼓励员工学习深造、重视员工继续教育，建立了良好的育人机制；为了激励和留住人才，实行按业绩取酬、按贡献进行股权激励。 美的十分注重制度创新。当社会上薪金标准普遍距离不大的时候，美的以终身雇佣制和年工序列制提高企业员工对企业的归属感。随着社会上薪金标准距离拉大，美的适时的实行年功工资和能力工资并行的双轨工资制度。当高度集权的“工厂公司管理”不再适合市场竞争的需要，美的集团又开始推行分权的事业部制，并给予事业部高度的自主权，又使一批经营管理人才有了用武之地。为了留住精英，美的集团在2000年实施了管理层收购MBO，以股权激励避免了优秀人才的流失。 美的真正做到：创新人才管理机制和各种优厚的待遇，吸引并留住了一批人才；构筑事业部的大舞台，美的集团造就了一批精英。

25 核心能力分析 不患人之不己知，患其不能也。 ——《论语》 如果企业没有足够的能力来调度与利用其所拥有和控制的优势资源，再卓越的战略也只能束之高阁。为此，必须准确地诊断企业所具有的能够构成竞争优势的核心能力。

26 从本质上讲，能力是生产规程和专业知识的融合，企业在制造产品和服务的过程中凭借这些知识从事独特的活动。
表4-3列出了三家企业所具有的能力。

27 2008年，大润发以101家门店获得销售额高达336亿元，单店年销售额为3.33亿元，
表4-3 一些企业的非凡能力 企业 能力 业绩 大润发 对供应商的控制力强，价格较为 稳定；物流一将大量货物迅速而 高效地配送到偏远地区；有一套 独特的每日刷新供货情况系统 2008年，大润发以101家门店获得销售额高达336亿元，单店年销售额为3.33亿元， 华为 成本领先优势， 快速技术研发和市场反应。 创立20年后成为全球十大最有影响力的公司 之一，其在移动设备市场领域排名全球第三 ，移动宽带产品市场份额位列全球第一。 青岛啤酒 品牌营销能力：品牌是青岛啤酒 最宝贵的资源，也是开拓市场的 最有力武器 创建于1903年的青岛啤酒，历经百年， 而名牌依旧，受到了国内外的推崇

28 理论界对企业核心能力从不同的角度、不同层面不断地加以阐释，形成了企业核心能力的诸多观点。
“同作一文题， 各自擅其妙。” ——清·赵翼《书怀》

29 尽管各自对核心能力的定义不尽相同，但其基本含义是：
企业的核心能力是经过长期积淀而形成的竞争对手几乎（或短期内）无法模仿的，并使企业在市场竞争中能够长时间取得主动的一种独具的特殊能力。

30 企业即使拥有资源优势，如果没有能力来整合、利用和管理这些资源，也不能为企业带来什么好处。只有资源与能力完美结合的情况下，才会形成企业的竞争优势。

31 在中国乳业市场群雄逐鹿、竞争异常激烈的环境下，蒙牛能够成为中国乳业的巨头，其核心竞争力就是整合全球资源的能力。在资产资源上，蒙牛背靠着大草原，接近优势奶源，这就是其资源的异质性所在。同时，蒙牛不断地在全国范围内收购和控制奶源基地及和跨国巨头合资创建奶源基地，牢牢地控制住了价值链的上游资源，这些资源就构筑了其竞争优势。在这个资源积累的过程中，蒙牛能够不断整合全球资源，进行成本控制以及提高产品质量。这些资源和能力的组合使蒙牛能够在乳业市场中取得强大的竞争优势。

32 竞争优势分析 与许多其它有关战略管理的概念一样，对于企业竞争优势的定义也是莫衷一是 ，各有千秋 “君子心和， 然其所见各异。 ”
——《论语集解》）。 与许多其它有关战略管理的概念一样，对于企业竞争优势的定义也是莫衷一是 ，各有千秋

33 我们在这里将竞争优势理解为： 企业以自身资源和能力为基础，在为消费者创造价值的过程中所表现出来的超越竞争对手，并且能够在一定时期之内获取超额或高于行业平均水平利润的一种态势。

34 创建和保持企业竞争优势的基本要素包括： 卓越的管理能力 卓越的效率 卓越的产品质量 卓越的创新能力 卓越的企业文化

35 卓越的管理 竞争优势 卓越的创新 卓越的文化 卓越的效率 卓越的质量 图4-2 形成竞争优势的基本要素

36 卓越的管理能力体现在合理的公司治理结构，决策过程、业务流程、报告系统和控制系统。
一家企业也许可以拥有专有的和有价值的资源，但是除非它有能力有效地使用这些资源，否则它仍然元法创造出独特的核心能力。更为重要的是，不具备独有的和有价值资源的企业，只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力，同样可以创造出一种独特的核心能力。

37 创新是创造新产品、新流程的活动。创新主要有两种形式：产品创新和流程创新。
产品创新意味着设计出前所未有的或具有显著优质属性的产品。 流程创新是产品制造或销售的方法的创新。

38 如果中小企业过分专注于产品和技术的创新，无意于
以短竞长、拿着鸡蛋碰石头。所以在某些情况下，企业的流程创新倒可能成为企业创新的首选。因为流程创新不需要太多的资源和条件，也不需要太多的投入和太长的周期，就可以给企业带来可观的效益。又如康佳集团的许伟宜凭借多年来对企业业务和流程的深刻理解以及良好的沟通能力，成为企业流程创新的推动者。使IT更好地与企业流程结合，从而给企业整体运营上带来积极作用。

39 从长期来看，产品和流程的创新可能是竞争优势最重要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱动的，尽管并非所有的创新都是成功的，但是成功的创新却是竞争优势的重要源泉。

40 海尔的产品创新 海尔一贯追求“创新的目标是创造有价值的订单”的产品理念。海尔要求科研人员在进行科技创新的同时，首先要以市场为导向，以市场的现实需求及预计的潜在需求为工作起点，通过科技创新设计，生产出符合市场需求的高质量产品。其次科技创新工作必须着眼于市场，将产品推向市场来为企业树立品牌形象、赢得口碑、获得利润。 海尔在产品开发上建立了“从市场中来、到市场中去”的环形开发机制。海尔从市场难题中得到科技创新的课题，并在此基础上，在进行新一轮的“从市场中来、到市场中去”的产品开发，这使海尔的产品更加适合消费者的需要。海尔密切监测外部市场需求的变化及技术变化，做到及时调整产品开发的方向、速度和技术路线，保持对市场目标的同步跟踪。在新产品进入市场之后，海尔不仅是卖产品，更是卖信誉，在注意虚心听取用户意见的同时，及时地将信息反馈到科技创新部门，以便及时对新产品进行改进。 海尔的每一个产品系列均具有不同的创新点，分别在技术创需求点创新、概念创新、外观设计创新等方面独具特色。

41 卓越的质量意味着顾客认为产品的设计与风格、特性与功能、外观与包装、销售与服务等属性与同类产品比较具有更大的价值，并且产品在使用过程中安全可靠、经久耐用。

42 卓越的质量对于竞争优势的影响表现在两方面：
高质量增加了顾客眼中的产品价值，使企业有机会为自己的产品收取更高的价格。 高质量对竞争优势的影响还表现在可靠性所带来较高的使用效率和较低的使用成本。

43 效率是衡量企业将投入转化为产出的比率。 投入是指基本的生产要素，如劳动力、土地、资本、管理和技术诀窍。 产出是企业所生产的产品和提供的服务。

44 对于许多企业来说，效率最重要的组成部分是员工劳动生产率和资本生产率。
员工的劳动生产率是用每位员工的产出来衡量的； 资本的生产率是用每单位投资的产出来衡量的。

45 企业文化（Corporate Culture）是企业在生产经营活动中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的信念、使命、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式和企业对外形象中的综合体现。

46 卓越的企业文化是企业的灵魂，它不但是推动企业发展的不竭动力，而且也是孕育、培养、增强与整合企业优势资源和核心能力的摇篮。
谷歌公司（Google Inc.）前全球副总裁兼中国区总裁李开复博士将公司的文化概括为：“一群穿着短裤的年轻人，对新技术创新有极大的热情；对诚信的追求近乎执著；员工之间关系平等、自由和透明；先让客户满意，暂时不赚钱也没关系。” 谷歌独特的企业文化和超一流的员工队伍造就了该公司在网络搜索引擎领域独特的竞争优势。

47 生生不息的华为文化 华为企业文化的中心是“人”。尊重个性、尊重知识、集体奋斗、不迁就有功的员工，被认为是华为事业可持续成长的内在要求，认真负责和管理有效的员工，被认为是华为最大的财富。激励员工，善待员工，让员工树立起责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神，是华为企业文化的依托。任正非说“要让华为的员工活的有尊严有质量，不要在生活上有太多的困难，这样才能让他们把自己所有的精力都聚焦在想干的事业上”。 华为的企业文化凝聚全体员工，走群体奋斗的道路，是建立在中国优良传统文化基础上的。无论是在市场上的拼杀，还是进行艰苦的研发，没有团队精神是不行的。华为充分认识到这一点，非常重视培养员工的合作意见。面对竞争激烈的市场，华为市场部提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，团结一致、团队作战。在这种强大的凝聚力作用下，华为员工心中的“家”。这些力量凝聚起来就形成了华为制胜的动力之源。

48 核心能力、竞争优势和企业战略三者之间存在着相互依存、相互促进的关系。独特的核心能力和竞争优势是企业制定战略物质基础和实施战略的根本保障，而战略的实现又可以创造新的资源和组织能力, 或者改善现有的资源和组织能力,从而增强企业的核心能力和竞争优势。

49 赢利水平分析 为了有效地分析企业的优势与劣势，应当将企业的财务绩效同竞争者、标杆企业以及本企业的历史数据进行对比，由此了解本企业的成本结构是否比竞争对手更优越，本企业的资源是否得到了最有效的利用。

50 企业财务绩效的关键指标是赢利水平，它反映了企业从投资中所能够获得的回报。
衡量企业赢利水平的方法有很多种，投资回报率（ROIC）被公认为是最好的计算指标之一。

51 投资回报率的定义是投资的净利润率，即 投资回报率 = 净利润/投资 净利润（Net profit）是总收入减去运营成本，是企业税前获得的利润； 投资（Invested capital）是对企业运营的投入，主要来源于含息的负债和股东的权益。

52 其中的“净利润/收入”是销售回报率，代表企业将收入转化为利润的效率；而收入/投资是资本周转率，代表企业利用资本产生收入的效率。
从代数角度可以将投资回报率分成销售回报率与资本周转率两部分。即 投资回报 = 净利润/投资 = （净利润/收入）×（收入/投资） 其中的“净利润/收入”是销售回报率，代表企业将收入转化为利润的效率；而收入/投资是资本周转率，代表企业利用资本产生收入的效率。

53 众所周知，财务绩效（比率）是企业内部条件和以往战略执行情况的价值体现和综合反映，表4-4汇总了部分主要的财务比率 ，这些财务比率是需要企业在进行内部条件分析过程中给与特别重视。

54 用以评价企业运用全部资产的总体获利能力。 流动 流动比率 流动资产 / 流动负债 衡量企业偿还短期债务的能力。 速动比率
类别 比率 计算方法 基本含义 赢利 毛利率 （销售收入 - 销售成本）/销售收入 反映企业的赢利能力。 销售利润率 （销售收入 - 制造成本）/销售收入 衡量企业销售收入的收益水平。 销售净利率 税后利润 / 销售收入 反映销售收入带来的净利润的多少。 总资产报酬率 税后利润 / 总资产 用以评价企业运用全部资产的总体获利能力。 流动 流动比率 流动资产 / 流动负债 衡量企业偿还短期债务的能力。 速动比率 （流动资产 – 库存）/ 流动负债 衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还短期债务的能力。 库存周转率 销售收入 / 库存 考核企业采购与供应链运作水平。 应收帐款周转率 （应收帐款 / 销售收入）X 365 反映企业回收账款的速度和资金使用效率。 杠杆 资产负债率 总负债 / 总资产 表明企业资产总额中，债权人的投资额的大小。 负债股权比率 总负债 / 总所有者权益 衡量企业偿付能力与股本结构的指标。 长期负债比率 长期负债 / 股东权益 总体反映企业债务状况和长期偿债压力。 表4-4 主要的财务比率

55 4.3 企业内部条件分析方法 VRIN模型 价值连分析

56 VRIN模型 VRIN模型主要用于对资源的分析，其基本原理就是依据本章4.2节所述资源的四个基本特征对任何一种资源进行评估，以便决定该资源是否是构成竞争优势的直接或潜在的源泉。 表4-5提供了一个资源分析框架，被称作VRIN模型（VRIN是由Value、Rarity、Inimitable和Non-substitutable四个英文单词的首字母组成）。

57 表4-5资源分析框架 资源 资源特征评价 对竞争优势的影响 对经营业绩的影响 价值性（V） 稀缺性（R） 难模仿（I） 不可替代（N） R1
否 竞争劣势 低于平均收益水平 R2 是 是/否 竞争均势 平均收益水平 R3 临时性竞争优势 平均收益或略高于平均收益水平 R4 可持续竞争优劣势 高于平均收益水平 表4-5资源分析框架

58 需要强调的是资源的四种基本特征都具有时间（动态）性。
有价值的资源一旦闲置起来也就失去它的价值性； 可能由于技术的突破而出现了某种稀缺资源的替代品，而使得该资源失去了它的稀缺性； 难模仿和不可替代性也是在特定的历史和技术条件下，或者说需要一定时间。 因此，在资源分析过程中，既要静态地评价分析资源在某一特定时点的特征，也要考虑外部环境对资源特征的动态影响。

59 价值连分析 价值连分析（Value Chain Analysis）方法可以帮助人们从更微观的层面来认识企业的能力。
波特教授于1985年在其《竞争优势》一书中提出的价值链模型应用最为广泛。

60 波特教授把企业增加价值的活动分为基本活动和支持性活动。
基本活动涉及企业进料后勤、生产作业、市场营销、发货后勤、售后服务； 支持性活动涉及企业基础设施（财务、计划）、人力资源管理、研究开发、采购等基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

61 图4-3 波特价值链模型 企业基础设施 人力资源管理 进料后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 售后服务 研究与开发 采购 支持活动 边际
进料后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 售后服务 企业基础设施 研究与开发 　　采购 利润 边际 支持活动 基本活动 图4-3 波特价值链模型

62 在应用价值链分析来识别企业核心能力过程中，要特别关注企业在以下四个方面的能力水平。
创新能力：为实现企业战略目标在知识、技术、产品、管理等方面创造性活动。 应变能力：体现在对外部环境的适应能力和内部条件的调解能力。 整合能力：对人员、资金、材料、设备、知识和信息等各种资源进行有效利用能力。 转化能力：将发明和技术创新成果转化为产品或现实生产力的能力。

63 联想合理的价值链地理布局 世界经济日趋全球化，是企业跨国经营在所难免。而企业跨国经营，实际上也是企业价值链在地理上的拓展。这种价值链的合理布局决定着企业内部的价值活动。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。 所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节设置在香港联想。这样不仅可以了解国际市场行情和电脑技术及信息技术的最新动态，还可以采购到最新的电子元件，设计生产出有竞争力的产品。“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆的生产基地进行。这样就可以大大降低生产成本，同时也有利于实施本土经营的策略。 合理化价值链地理布局，更有利于提高企业跨国经营的业绩。如今，联想集团已形成国际化的技术、生产和销售格局，为其国际化扩张奠定了良好的基础。

64 SWOT分析 SWOT分析 (SWOT Analysis) 模型在实践中被广泛用于企业的竞争优势分析。
该模型是美国斯坦福大学的艾伯特·汉弗莱（Albert Humphrey）先生于在20世纪60年代初，在研究财富500强公司计划失败的原因过程中首先提出来的。

65 SWOT分析模型提供了一种简单直观、综合性强的分析工具。
它将外部环境给企业带来的机会（Opportunity）与威胁（Threat）；内部条件所具有的优势（Strength）与劣势（Weakness）在一个简单明了的分析框架（见图4-4）。

66 有利因素 不利因素 内部条件 优势（Strength） 劣势（Weakness） 外部环境 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 图4-4　SWOT分析模型

67 成功进行SWOT分析需要遵循以下简单规则：
必须合适的人员来完成此项工作，参加者的经验、知识、是否对外部环境的熟悉以及对企业内部条件的了解程度都直接影响着分析工作的质量。 必须理性、客观和全面，既不能掩饰劣势，也不能仅仅列举缺点与错误。 保持分析的简单明了，避免将分析过程复杂化和与过度分析。 不能将SWOT分析演变成指责和抱怨的过程。 要有选择地列举对四个因素的分析结果，不能列举所有的结论，模糊了分析的焦点。

68 在对企业外部环境和内部条件进行综合分析的基础上，SWOT分析模型还可以演化成如图4-5所示的企业战略选择矩阵（Alternative Matrix），为企业制定战略指示方向。

69 优势 劣势 机会 进攻――充分利用 防御――密切关注竞争态势 威胁 调整――重建优势 求存――转型 图4-5 战略选择矩阵

70 其中最明显的缺陷就是它的主观性与静态性，分析结果会因人而异，并且只能在一定的时间内有效。
SWOT分析的缺点： 其中最明显的缺陷就是它的主观性与静态性，分析结果会因人而异，并且只能在一定的时间内有效。 该模型存在的另外一点不足是它很难产生明晰的建议，甚至使企业处于进退维谷的两难境地。 只是简单地列举了分析结果，不能提供分析结果的优先级，以及机会与优势、威胁与劣势之间的对应关系。 “黄金无足色，白璧有微瑕。 ——（宋·戴复古《寄兴》）”