Chapter 7 企业国际化战略 企业国际化的动因 企业国际化战略选择 企业国际化战略模式 企业国际化战略决策.

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1 Chapter 7 企业国际化战略 企业国际化的动因 企业国际化战略选择 企业国际化战略模式 企业国际化战略决策

2 目的和任务 学习目的：掌握企业国际化的战略方案、战略模式，及其影响因素，选择正确的国际化战略。
学习任务：分析企业国际化经营的环境因素，科学地制定企业国际化经营的全面战略规划。

3 引导案例： 在我国企业的国际化进程中，海尔、TCL等企业基本上采用的是在国外建厂或买厂的模式。海尔在全球已建立13个生产基地，在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。TCL首先于1999年进入了文化、经济形态与我国十分类似的越南，在那里投资建造了生产基地，然后于2002年收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德（Schneider），包括其旗下商标、生产设备、研发力量、销售渠道及存货。而福耀和格兰仕基本上采用的是国内生产、大进大出的模式：福耀生产汽车玻璃的主要原料90%以上是从印尼、泰国等进口，产品60%以上销往国际市场。格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国，通过授让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。 在经济全球化的趋势下，为使企业长期生存和发展，越来越多的企业把眼光投向世界，在全球寻找发展机会，并参与世界竞争。企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。 如何根据企业的各种环境因素选择正确的国际化战略，即：企业国际化战略方案；市场进入战略；进入时机及其市场选择，是本章要讨论的内容。

4 7.1 企业国际化的动因 扩大和寻求新市场 优化配置和利用低成本的资源 利用规模经济优势和学习效应 利用优惠政策 其他原因

5 扩大和寻求新市场 企业利用在国内市场上所形成的技术、商标及品牌等方面的优势，可以进一步向国外推广，取得全球的竞争优势。雷蒙德.弗农（Raymond Vernon）阐述了国际多元化的经典原理。他认为，如果一个公司在本国市场上（尤其是发达国家，比如美国）推出了一项创新产品，在其他国家的市场上也会产生对这个产品的需求，于是就会有产品出口。当国外市场上的需求增长到一定程度，特别是当国外厂商也开始生产这种产品以满足增长的需求时，本国公司就会直接投资到国外市场，开办工厂，生产产品。随着产品的标准化，这个公司就可能会追求经营的合理化，把工厂移到生产成本最低的地方。所以，弗农认为这些公司在实行国际多元化以延长产品的生命周期。

6 优化配置和利用低成本的资源 企业经营需要原材料、资本、技术、劳动力等资源。而企业占有资源的多少决定着企业的竞争地位。由于国内市场资源的缺乏，资源在各国的价格差异和质量差异，以及资源的可移动性限制等因素，均是企业进行国际化尝试的原因。原材料特别是矿产和能源对某些产业十分重要，如，铝合金生产商需要铝，轮胎厂需要橡胶，而石油公司需要在世界范围内寻找新的石油储备。特别是当生产成本成为产品竞争的关键因素时，企业会把生产转移到资源或劳动力价格相对较低的地区，在世界范围内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品。

7 利用规模经济优势和学习效应 当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业为了降低成本，取得规模经济带来的效益，就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。公司的市场扩张之后，可能为公司带来规模效应，特别是在制造过程中。根据产品在不同国家标准化的程度、生产工具的相似性，来调整关键资源功能，就有可能取得最优化的规模效应。

8 案例 华为作为高科技企业, 每年将销售收入的10%作为研发投入, 数额居全国之首, 且其产品生命周期短, 为取得投资回报, 降低经营风险, 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场, 华为也能获得规模经济、范围经济和学习效应, 继而提高效率、销售收入和利润, 有利于公司长期的高速发展。

9 利用优惠政策 许多国家为了吸引外资，推出一系列优惠政策，如，提供低息或无息贷款、提供厂房、实施减免税收和提供保险等。有些国家为了鼓励国内企业到海外进行国际化，也给予一些鼓励政策，如，提供外汇补助、津贴、低息贷款及风险保险等。企业为了追求利润，降低经营风险，常常会利用各种优惠政策，进行国际化。

10 其他原因 经济全球化趋势，即国界作用的减弱，不断增加的国际贸易和投资量，全球性产品和全球性消费者的出现，国际市场上新的竞争者出现，质量和生产的全球标准，不断发展的现金信息技术。面对这一趋势，企业为了保护国内市场，保持自身的市场地位以及寻求国际合作，纷纷加入国际化的行列。又如，为避免本国政治、经济环境的波动对企业的影响，为防止人才、资金、技术等资源的外流等。企业进行国际化是为了保持优势和获得利润最大化。同时，全球经济逐步走向一体化，企业为了生存和发展逐步变得更加国际化。

11 7.2 企业国际化战略选择 公司层国际化战略 战略方案 战略选择 业务层国际化战略 – 竞争战略 国际竞争优势和来源 国际竞争战略

12 7.2.1 公司层国际化战略 战略方案 国际本土化战略 战略选择 全球化战略 跨国战略 地区战略 全球化的适用条件 本土化的适用条件
地区战略的选择 跨国和全球化战略的选择

13 战略方案 国际本土化战略 国际本土化将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需求和需要、行业情况、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化以满足本地消费者的特殊需要和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地顾客的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。 对于在许多国家拥有生产和销售单位的大型组织，采用国际本土化战略通常意味着将其海外公司作为独立的业务单位来对待。每个国家的子公司可以根据需要自主管理自身的经营，并通常利用当地的原材料来源和雇佣主要来自其所在国的人员。 “践墨随敌 ”- 践者，履行、实践的意思。墨者，规矩、法度。所谓践墨随敌，就是说选择作战方向，制定作战方针，直至实施作战计划都应随敌变化，随敌行止。

14 案例 中国成达工程公司在开拓印尼市场，建造巨港电站时，除了雇佣当地施工队外还为100多人安排了保安、保洁、复印等工作。巨港电站建成后，成了中国电力企业第一个在海外建厂、经营并获得赢利的电站项目。此后，成达公司又拿下了更大的印尼爪哇电站的承包合同。这一次，成达公司在建厂初期就为当地信奉伊斯兰教的村民和员工修建了一座清真寺，方便他们做礼拜。而在这两个电站建设之前，整个印尼的电力市场都被欧洲、美国和日本的企业所占据，当地电站很少采用中国的设备。如今，越来越多的中国企业来印尼修建电站，投资创业，为成千上万的印尼人带来了工作机会。而在更多地方，更多的外国员工感受到了中国企业的魅力。中兴通讯的外籍员工已经达到2400人，并专门设立海外培训中心，为当地客户进行业务培训。海尔、华为的外籍员工都超过了3000人。联想、TCL的外籍员工更是近万人。

15 战略方案 全球化战略 全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元互相依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化。全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨越国界协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。

16 案例 中国远洋（COSCO）经历了从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流界转变，和从跨国经营向跨国公司转变。近年来，中远围绕航运、物流、修造船工业，积极调整船队结构，提高船队的营运能力，对船队相关业进行了整合，大力发展相关物流业，修造船行业也实现了前所未有的跨越式发展，经营服务全球化需要适合的组织架构予以保障，中远对海外实行块块管理，以区域化管理为主，以便形成规模优势，随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强，我们重新调整了海外管理模式，为此，我们已引进先进的IRIS—2系统，以及全球财富信息系统，采用以业务为主的管理模式，对集装箱运输开始实行了全球范围的垂直一体化的管理，通过合理重组，为其今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。

17 战略方案 跨国战略 跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。 跨国战略的首要目标是寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。实施跨国战略的公司为进行全球竞争，不仅要将各国视为潜在市场，而且要视为“全球平台，利用区位和比较优势从世界范围内获取经济效益。 区位优势是指跨国公司根据条件要求，将其价值链活动分布或配置在能够以最好或以最低成本进行这些活动的任何地方。 比较优势是指与特定国家相联系的成本与质量优势。它与竞争优势不同，竞争优势是指单个公司相对其他公司的优势，而比较优势是指一些国家相对另一些国家的优势。跨国公司是视任何国家为一个全球平台，来进行价值链活动的。

18 战略方案 地区战略 试图将全球化水平更高的跨国战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。它不拥有世界范围的产品和世界性的价值链，而是在特定的地区管理原材料采购、生产、营销及一些辅助活动。例如：遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。这不仅可以获取与实施跨国和国际战略一样的某些成本节约，而且还会给公司带来地区反应的灵活性。

19 战略选择 企业多国战略的选择是一项复杂而困难的决策。 成本 ：存在全球规模经济；存在低成本原材料来源；产品开发和 适应成本较高。
全球化的适用条件 市场：主要用于工业化产品；存在全球顾客的倾向；存在共同的 顾客需求。 成本 ：存在全球规模经济；存在低成本原材料来源；产品开发和 适应成本较高。 竞争：竞争对手采用全球战略。 管理：集中式管理。 价值链：竞争优势来自其上游。

20 案例 2004年12月8日, 联想宣布以1215 亿美元并购IBM个人电脑业务。通过一系列整合, 联想已经变成了一家全球化的PC企业。2006年, 联想不仅在全球的160 多个国家开展了业务, 随后还成功把idea品牌的产品推向了全球市场, 而在研发方面联想更是推出了闪联、安全芯片等一系列创新的标准和技术。实施全球化战略两年后, 联想已经在全球60个国家设立了分支机构, 并在160个国家开展业务。

21 战略选择 本土化的适用条件 主要用于消费者产品和个人产品。 消费者的需求是不同的。 当地环境和政策。 竞争者采用这一策略。
竞争优势来自价值链的下游。

22 案例 华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 为了更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

23 战略选择 地区战略的选择 某些公司可能在诸如顾客服务等下游活动具有优势，但竞争来自于全球化趋势强大的行业；其它公司可能有效率地生产高质量的产品，但是竞争的行业却处在当地调控的巨大压力下。在这些情况下，进行国际化的企业通常采取折衷的态度，选择地区战略。对于价值链上游活动具有竞争优势（如高质量的研发）的公司，地区战略可以通过对产品下游活动进行调控来适应地区差异；对于在下游活动具有竞争优势（如售后服务）的公司，地区战略可以使公司获取由集中化制造和统一产品等活动带来的某些规模经济效益。

24 战略选择 跨国和全球化战略的选择 在全球化水平较高的行业，采用高水平全球化战略的公司一般要比采用当地适应战略的公司有更好的绩效。他们通常能够提供低成本高质量的产品和服务。 跨国和全球化战略的选择要考虑在世界范围分布活动的利益与协调较复杂的组织所带来的成本的关系。选择跨国战略公司可能在一国从事研发，而在另一国家进行零部件生产，最终装配和销售也分布在不同的国家。跨国协调这些分布在世界不同地区的活动要付出代价的，而且难度较大。选择跨国战略必须坚信，为获取低成本高质量的劳动和原材料而分散活动所带来的利益足以抵补这种跨国协调的成本和困难。

25 7.2.2业务层国际化战略 – 竞争战略 国际竞争优势和来源 需求情况 相关产业 企业组织、战略和竞争程度 国际竞争战略 国际差异化战略
生产要素 需求情况 相关产业 企业组织、战略和竞争程度 国际竞争战略 国际低成本战略 国际差异化战略 国际市场上的进攻防守战略 多国多样化战略

26 国际竞争优势和来源 生产要素 基本生产要素及其影响
基本生产要素条件对企业的竞争优势在很多行业具有决定性的影 响。新加坡发展修船业成功的一个重要原因就是它的地理位置。由于新加坡地处日本和中东航线中间，对于来往船舶来说是一个“天生的”中转、补给站，发展修船业具有“地利”的优势。 高等要素及其影响 与基本要素重要性下降相伴而来的，是高等要素重要性的上升。这不仅仅因为高等要素是发展新产品、独家产品的必要条件，更因为高等要素的相对稀缺。高等要素的开发不但需要资金和人才方面的大量投资，还需要有助于高等要素生成发展的社会、经济、政法环境和相应的机构体系。

27 国际竞争优势和来源 需求情况 各国需求状况的时间差
需求状况在国与国之间的比较优势（劣势）的一个方面是时间差。在高度发达的商品经济的条件下，生产者实行的是“市场导向”方针。因此，本国消费需求是走在世界消费者的前列，“引导世界新潮流”，还是跟在国外消费者后面，亦步亦趋随大流，这对本国生产者在世界市场上的竞争态势有极大的影响。 各国需求结构的规模差 由于各国需求情况不同而产生竞争优势的另一方面是需求结构的规模差。除去少数原材料和简单生活必需品以外，任何一个行业内的需求都有不同层次之分，消费需求的偏好特点不同。在不同的国家，由于不同的消费习惯和其他不同因素，占首要地位的需求层次往往并不相同。

28 国际竞争优势和来源 相关产业 相关行业的主要企业在地理上密集相邻对于产品生命周期的早期 开发阶段特别重要。 紧密合作的可能
国际竞争并不是单个企业之间的竞争，而是企业所从属的各国的生产、营销体系之间的竞争；企业的竞争优势不仅取决于其自身的能力和策略，也取决于供货和相关行业的能力和策略。 “互补产品“的“需求拉动“作用 互补产品指的是消费之间有连带关系的相关产品。如果一种产品的消费需求上升会引起另一种产品的消费需求的上升，这两种产品即为“互补产品“。 企业密集和信息环境质量 相关行业的主要企业在地理上密集相邻对于产品生命周期的早期 开发阶段特别重要。

29 国际竞争优势和来源 企业组织、战略和竞争程度 人才流向和奋斗目标 国际竞争说到底是人才的竞争。出类拔萃的尖端人才在任何国家都是一种稀缺资源。
企业目标和策略 国家经济文化环境影响行业竞争优势的另一渠道是通过其对企业战略决策的影响。由于世界各国的文化、历史大背景不同，往往使得各国企业采取互不相同的角度来考察问题，对同一现象可以作出不同的解释，从而作出不同的决策。 组织方式 国家环境影响企业战略和竞争优势的第三方面是其对经济活动组织方式的影响。国家环境对企业战略的影响也可以清楚地从企业内部的组织方式上看出 。

30 国际竞争战略 国际低成本战略 低成本战略是以比竞争者更低的成本生产与竞争者一样的产品或服务，即他们在未降低满足顾客期望的前提下降低了其产品的成本。降低成本的理论基石是规模经济，即产品生产中边际成本随产量增加而递减的变动规律。企业国际化可以利用各国消费者爱好比较接近这个条件，设法开拓全球市场，来增加消费者数量而增加产品销售量。

31 案例 华为的国际化很注重择准市场战略，相对于思科这样的互联网设备供应商，华为认为自己的优势在于其定位很明确，即成本。中国低廉的成本优势是其他任何一家大型国际化企业所不能比拟的。而哪一部分国际市场对成本和价格最敏感?应该就是发展中国家，也就是拉美市场和非洲市场。这部分国家有发展的需要，而国际化高科技大公司提供的产品和服务的价格又高高在上。于是华为便瞄准这个需求与服务之间的差距，首先发展拉美和非洲市场，甚至提供买方信贷，借钱给急于发展业务的电信公司，只要能使用华为的设备。从一开始设立拉美和非洲办事处，语言和文化完全不通，到后来华为在巴西的使用华为设备的职业认证的认可程序甚至超过了思科职业认证的程序，由此，取得了很大的成功。

32 国际竞争战略 国际差异化战略 国际差异化战略，即企业向顾客提供区别于竞争对手的超级价值，如：超常的产品质量、独特的产品性能或高质量的服务等。企业通常采用产品差异化策略来拓展全球市场，即根据各类消费者的需求和偏好，开发生产一些在性能上、质量档次上、外观和价格上有差别的产品，提高对各类消费者的满意程度，从而争取更多用户的购买，渗透全球市场。

33 国际竞争战略 国际市场上的进攻防守战略 在国际市场上的进攻战略有：寻找那些被竞争对手忽略或服务不到位的国家为占领市场的规避战略；首先采取全球战略占领某种优势地位的先发战略，如：多国公司可以利用全球战略在任何国家寻找最好的原材料或争取到最好的顾客；消灭竞争对手最有效的收购策略，国际企业收购其它国家的企业还可获得包括利润之外的其它利益，如扩大了地区覆盖面或增强了公司在主要国家的地位。

34 国际竞争战略 多国多样化战略 进行国际化的企业也采用多样化战略。收购另一国家的企业是扩大知名度与知名产品影响的快速方式。实现相关多样化的国际企业还可以协调和利用来自世界各地不同企业的诸如研发等资源，来获得竞争优势。他们还可以更容易地为不同但相关的产品树立全球性品牌，多样化的公司通过进行跨国和跨公司的交叉互补，来有力地攻击不同国家的竞争对手，也就是产生于一种产品的钱可以为另一种产品进行消价竞争提供资源。如韩国三星集团的国际多样化战略：与尼桑汽车公司签署了生产汽车的协议，与法国的欧洲直升机公司联合生产直升机，与米勒公司在美国生产垂直起落的飞机以及与NEC达成芯片采购协议。

35 7.3 企业国际化战略模式 市场进入战略 影响市场进入战略的因素 出口进入方式 合同进入方式 国际战略联盟 跨国并购 全新子公司
企业本身的因素 目标国的因素 风险与控制的权衡

36 市场进入战略 出口进入方式 间接出口 国际化的企业将产品的生产立足于国内，通过本国或外国的进出口中间商代理本企业的产品。最普遍的中间商是出口管理公司(EMC)和出口贸易公司(ETC)， 直接出口 国际化的企业在国际市场上建立自己的营销网络，凭借自己的营销能力，直接营销自己的产品或服务。 在两种出口方式的选择上，直接出口的较大的潜在利益会因对更大的财务风险和资源投入的考虑而抵补。

37 市场进入战略 合同进入方式 许可证合同 国际特许经营 交钥匙经营 生产合同 管理合同

38 案例 华为在过去的几年中，与友商在技术、产品和市场等方面进行了多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD－SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案 （HSPA）。而在技术方面，与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。

39 市场进入战略 国际战略联盟 国际战略联盟的涵义
国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。 国际战略联盟的分类 国际战略联盟的基本类型主要有两种： 国际合作联盟 国际合资企业

40 市场进入战略 跨国并购 企业跨国并购的含义 企业跨国并购可以定义为：在市场机制作用下，一国企业（通常是跨国公司）通过产权交易获得另一国企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。 企业跨国并购的分类 根据兼并双方经营的产品和市场的关系，并购分为：横向并购；纵向并购；混合并购。 企业跨国并购的利益 可获得能力和市场知识，有利于企业迅速进入国际市场；是企业获得高新技术的有效手段；可以使企业在不完全竞争的市场中，降低企业的成本；可以使企业将内部化市场扩展到全球范围，从而在世界范围内，实现企业资源的更加优化配置。

41 市场进入战略 全新子公司 全新子公司，是指跨国公司在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业，进入国际市场的行为。它要求跨国公司在投资所在国必须从选择厂址开始，进行企业的基本建设，购置安装设备，招聘和培训员工，直至企业正式投入生产。 以上讨论了企业进入国际市场的方式及其特点。企业一旦确定进行国际化后，它首先选择风险最小的市场进入方式。随着国际化规模的进一步扩大和国际经营经验的积累，企业将逐渐选择能更好的控制国外市场运行的进入方式，同时对可能的进入方式进行评估，从中选出最合适的进入方式。

42 案例 三一重工国际化战略的目的是用优势资源到异国他乡整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一。其国际化战略的步骤：首先是产品要走出去，要靠品牌和国际市场上的快速反应能力；其次是企业要走出去，在海外进行投资设厂；第三是资本要走出去，通过国际化的资本运作，去整合国际范围的人才、资本、市场等资源。三一已经完成了前两步战略：在欧洲、美国、印度、俄罗斯、澳大利亚等13个地区和国家设立海外销售公司；另外还投资6000万美元，在印度设立产业园，后又在美国佐治亚州投资6000万美元设立研发、制造中心，在2008年底国家发改委核准三一重工在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元。

43 影响市场进入战略的因素 企业本身的因素 战略目标 能力及资源投入要素 产品 产品的独特性和适应性 产品的技术和服务密集度 控制的必要性

44 影响市场进入战略的因素 目标国的因素 政府规定和经济状况 市场特征和生产因素 地理和文化距离 政治金融风险

45 影响市场进入战略的因素 风险与控制的权衡 增强控制的进入方式也具有较大的风险。例如：出口和许可交易是低风险的方式，但是，出口与许可交易也会将产品或服务的控制让度给另一方。而各种形式的对外投资可以增强公司的控制，但也会使公司暴露于更大的金融和政治风险之下。随着进入市场的方式从间接出口、直接出口、合同进入、战略联盟、并购到全新子公司，其对产品的控制逐渐增强，而企业所承担的金融和政治风险也在增大。

46 7.4 企业国际化战略决策 资源开发产业 公司特有因素 海外市场选择 进入海外市场时机选择 高新技术产业 服务业 行业/市场因素 东道国因素
市场进入次序

47 海外市场选择 企业在国际化进程中，海外市场的选择是比较关键的部分，国际化过程理论认为, 当企业开始其国际化进程时, 它们倾向于首先选择心理距离较近的国家和地区, 然后进入心理距离较远的国家和地区。 资源开发产业 资源开发企业应从资源储量、开采效益、国际政治、地缘 经济等方面进行综合评价，以确定投资的区域。以石油产业为例, 中东地区就是最佳区位选择之一, 阿联酋和沙特等国应该是投资的重点。

48 案例 例如：中油集团国际化业务由单一合作开采，向跨国并购跨越，形成了非洲、中亚－俄罗斯、美洲、亚太、中东五个油气生产区，建成油气生产能力5000 万吨以上。在多项并购案中，中国石油成功收购哈萨克斯坦PK石油公司，新增原油产能1000 万吨，成为国内年度最大、最成功的跨国并购案。此外，中油集团相继与印度国家石油公司联合收购了加拿大石油公司叙利亚石油资产项目，与中石化联合收购了加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产等等，实现了互利共赢。

49 海外市场选择 高新技术产业 自20世纪90年代以来, 世界高新技术迅猛发展，这些高科技企业进行区位选择可以有两种路径。首先, 进行学习型对外投资的高技术企业可以在技术发达国家进行直接投资, 也就是考虑与其跨国公司建立联盟, 或采取跨国并购的方式, 获取技术和人才以及管理经验。

50 海外市场选择 服务业 近年来，旅游业发展迅速, 应该以旅游资源丰富的国家作为首选的投资区位。而国外工程承包服务和对外劳务合作主要针对的是发展中国家, 那么非洲和远东地区就是很好的选择, 很多企业已经取得了不错的成果。文化产业则可以到华人华侨聚居的地区投资, 东南亚就有很大的市场; 也可以到对我国文化感兴趣的国家和地区投资, 之前的中法文化年就是去法国投资的一个很好的契机。

51 进入海外市场时机选择 公司特有因素 国际化水平 公司规模 范围经济

52 进入海外市场时机选择 行业/市场因素 竞争者的行为会影响公司的进入时机决策。特别的，竞争者的进入行为会加速公司进入国际市场的行为。
竞争者行为 竞争者的行为会影响公司的进入时机决策。特别的，竞争者的进入行为会加速公司进入国际市场的行为。 产品市场增长率 具有高的潜在增长率的产品市场会吸引公司及早进入市场，因为这种市场为公司成长和繁荣提供了足够的空间。

53 案例 准确的市场分析，是TCL公司在越南取得成功的基础。1999年，TCI对越南市场进行了调研，经过深入分析，公司认为越南彩电市场有相当大的增长潜力。首先，TCL发现，越南家电市场的“供大于求”是一个假象，原因在于市场上的国际品牌产品价格太高，大部分消费者根本无能力购买。其次，越南市场14英寸和21英寸的销售量占总销售量的90%以上，随着消费者兴趣的转移，25英寸和29英寸彩电市场发展空间很大。再次，越南有近8000万人口，随着经济的发展，在5至8年后，越南彩电市场将达到160万台的规模，市场的潜力很大。在此基础上，TCL 公司决定在越南建厂，提出以一流产品、一流服务和普通消费者买得起的价格，创建具有国际竞争力的品牌。

54 进入海外市场时机选择 东道国因素 对于公司进入国外市场的愿望来说，一个潜在的障碍就是不充分的法律、政治和管理体制——“制度环境”。东道国制度环境的缺陷可能会阻碍外国公司进入市场的行为，或者至少会延迟这些公司的进入行为，新兴国家市场的风险程度越低，公司会越早进入市场。

55 进入海外市场时机选择 市场进入次序 在一个特定产品部门中的早期进入者会享有超过晚期进入者的持久优势。 最先进入者优势的理论基础来自于四个主要的观点，即经济因素、优先因素、技术因素和行为因素。 了解国外市场的独特特征，对于进入海外市场尤为重要。首先，大部分国家都在渐近地开放其国内市场。其次，FDI是跨国公司用来换取未来抉择和灵活性方面的权利的一种选择。换言之，最初的FDI可能是一个获得权利来利用未来机会的平台。最后，从组织学习的观点来看，获得和积累关于当地市场的知识对于跨国公司来说是很重要的。

56 案例 海尔在国际化市场进人战略上走的路线就是:“先难后易”争国际市场，“先易后难”建全球工厂。(1)“先难后易”争国际市场，是指海尔把企业创牌的目标市场定位在欧美等具有国际竞争力的市场，然后运用品牌的影响力占领其它市场海尔冰箱的第一个登陆点就是具有“冰箱鼻祖”之称的德国，从最难进入的市场撕开口子，逐步培育国际知名度，以高屋建瓴之势，辐射其它国家市场。(2)‘先易后难”建全球工厂，是指在海外投资建厂的过程中首先选择白己熟悉的，地理位置邻近或风俗习惯相近的海外市场作为目标市场，再选择相对陌生，地理位置相距较远或风俗习惯差异较大的海外市场作为目标市场。海尔在1997年选择菲律宾建立了第一家海外工厂，投资策略在菲律宾取得成功后，迅速在中东和北非地区复制。1999年在美国南卡罗来纳州建厂，确立海尔在国际家电产业的重要地位。(3)在产品进人选择上也采用了“先易后难”的方式，即一路纵队而不是一路横队的进入方式。