如何做好品质管理.

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1 如何做好品质管理

2 课程索引 第一讲：何为质量 第二讲：质量管理是什么 第三讲：如何制定质量管理的方针 第四讲： “三按”、“三检” 第五讲：品管“三大控制”
第六讲：品质管理的发展与变革 第七讲：品质管理与全员改善 第八讲：品质管理与TQM 第九讲：品质管理与ISO9000 第十讲：品质管理与6sigma 第十一讲：品质管理与ZD

3 到底是什么样的产品才是有“品质”的产品 第一讲：何为质量
质量（Quality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。 到底是什么样的产品才是有“品质”的产品

4 质量的定义是指符合要求 没有“好”的质量，只有符合要求的质量。 ？ 五个误解

5 五个错误的假设 第一个错误的假设—质量是美好东西。 第二个错误的假设—质量是无形的抽象名 词，无法评估或测试。
第三个错误的假设—质量有经济成本。 第四个错误的假设—会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。 第五个错误的假设—认为要求质量是质管部门的人所该做的事。

6 1、质量是由顾客决定的 消费者作主的时代来临了
产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。 因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。

7 质量的要素 质量 满足购买者现在的需求 保障购买者未来的需求 符 合 特 定 的 规 格 功 能 好 使 用 方 便 外 观 良 好 ， 无
明 显 缺 陷 经 久 耐 用 ， 不 易 发 生 故 障 安 全 可 靠 外 在 环 境 影 响 小 为 客 户 设 想 周 到

8 2、所谓好质量的认知 好质量＝理所当然好的产品＋周到的服务 好的质量 就是符合客户需要 所制造出来的产品服务 以冰箱为例：
冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够 寿命长 电量消耗小，等等 另外附加价值，以运输的服务质量来看 送货时按照约定的时间到达 运货便宜 不伤害货物等都是具有决定性的因素

9 3、质量是在企业中的误区 企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工

10 × 4、注意质量可以降低成本 提高质量就是要提高成本 以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：
不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）； 没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而又更多生产机会； 同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

11 第二讲：品质管理是什么 所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。

12 1、从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于 人员 设备 材料 方法 环境 不稳定

13 2、品质管理基础—标准化 野蛮制造的“克星” 标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则 统一化 通用化 系列化 简便化

14 数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。
3、品质管理基础—信息化 数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。

15 内部质量信息与外部质量信息的处理 处理结果 客户 销售部 质量部 处理 结果 处理 结果 处理 结果 1工序 2工序 3工序 4工序

16 4、品质管理基础—质量教育 持续提高员工质量意识是企业永恒的主题， 让员工第一次做对。

17 5、品质管理基础—质量成本分析 预防成本 鉴定成本 故障成本

18 6、品质管理基础—质量缺陷分析 轻微缺陷 一般缺陷 严重缺陷 致命缺陷

19 产品质量缺陷严重性分级 缺陷级别 涉及方面 致命缺陷 （A） 严重缺陷 （B） 一般缺陷 （C） 轻微缺陷（D） 安全性 所以缺陷 不涉及
运行情况 会引起难以纠正的非正常情况 可能引起易纠正的非正常情况 不会影响运行 寿命 会影响寿命 可能影响寿命 不影响 可靠性 必然造成 易于修复的故障 不会造成故障 装配 — 肯定造成困难 可能影响装配 使用安装 可能影响安装 外观 外观难以接受 外观影响较大 有影响 下道工序 肯定造成下道工序的混乱 给下道工序造成较大困难 影响较大 处理权限 总工程师 检验负责人 工程师 检验组长 严格性 100%严格检验 正常检验 抽样检验 放宽检验

20 7、品质管理基础—设备管理 设备优化 设备保养

21 由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。
设备优化 由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。

22 混流生产 流水线生产 混合生产 单元生产

23 设备的日常“三级保养” 一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级保养由设备管理部门负责

24 一级保养由操作人员负责(上） 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。

25 一级保养由操作人员负责(中） 工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机；
c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。

26 一级保养由操作人员负责(下） 工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常;
d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。

27 二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。

28 三级保养由设备管理部门负责 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……

29 第三讲：如何制定质量管理的方针 1、质量宣言 （让大家说一说质量宣言）

30 2、质量方针的执行与实施 实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。

31 借鉴的企业“游戏规则” “下道工序上道工序的客户” 做到三不政策：不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。

32 确保“三不政策”的执行原则 追溯索赔原则 看板原则（实行“假想敌人”机制） 员工技能交叉原则

33 3、企业质量目标的制定与实施 制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。 企业品质目标 部门品质目标 班组品质目标 个人品质目标

34 第四讲：“三按”、“三检” “三按” “三检”

35 1、“三按” 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

36 2、“三检” 员工自主检验 巡回检验 员工之间互检

37 第五讲 三大控制 1、进料控制与库存品质管理 2、过程控制与SPC 3、终端控制与顾客满意

38 1、进料控制与库存品质管理 进料控制的5R原则 　 R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。 1、适时Right Time 　　在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。

39 采购管理的5R原则 5R原则 　　物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。 1、适时Right Time 　　在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。

40 实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求
4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。 5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。 　　实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求

41 库存过大的缺点 库存使资金积压，引起资金周转困难 预期投资利润的损失 由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 由于减价出售，利润降低
难以更换新产品 降低了建筑物的有效面积 库存相关人员的增加，库存精度的恶化 在制品过多， 生产效率降低 库存费用增加

42 库存过小的缺陷 由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低 不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加
增加了接受订货生产期 增加了延期交货的情况 增加了应对产品脱销混乱的间接人员 在受季节影响大的公司作业水平会降低

43 预防呆料出现过多 　要防止呆料过多，各部门都必须履行其物流管理方面的职责 1、设计部门 设计完成后，先经过试制后再决定　是否大批订购材料 加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料 如果可能，设计时主、尽量使用库房现有的材料 2、销售部门 销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递至计划部门。 加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失利用价值而变成仓库中的呆料。 顾客的订货应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料　，尤其是特殊型号和规格的材料造成呆料。

44 3、供应与物控部门 物控部门对存量加以控制，不要使存量过多。 强化仓储管理，确保账物的一致性。 避免物料的过多采购 4、质量验收部门 要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。 加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。 生产线加强发料，退料的管理。

45 5、进货验收 　　供应商将物料送到厂后，库管人员和质人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。 6、备料准备生产 　　货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单　进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。 　　企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多个环节，这决定了企业物流管理必须是各个部门协同工作，任何一个环节控制不力，都可能产生呆料。

46 2、过程控制与SPC—统计过程控制 SPC（Statistical Process Conrtol） 随着国内经营环境的改变，消费水准提高，国内各企业全力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业的焦点。

47 1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查 6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（七大工具应用） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施

48 不良统计分析—QC新旧七大工具的应用 旧七大工具 一、统计法 二、排列图 三、因果分析图 四、分层法 五、散布图 六、控制图 七、直方图

49 一、统计法 亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同的类别。
统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。

50 范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为414个，其中不良项目依次为：
顺序 不良 项目 不良数（件） 占不良总数比率（%） 累计比率（%） 1 破损 195 47.1 2 变形 90 21.7 68.8 3 刮痕 65 15.8 84.6 4 尺寸不良 45 10.9 95.5 5 其他 19 4.5 100 总计 414

51 二、排列图（柏拉图） 在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。

52 绘制排列图 N=414 100% 400 80 300 60 200 40 100 20 累计百分比（%） 频数 （件） 不良数 47.1
比率 40 21.7 100 20 15.8 10.9 4.5 破损 变形 刮痕 尺寸 其它 项目

53 范例（2） 沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析： 如下： 破损不良数=195件
产品依次为

54 破损不良产品统计表 顺序 产品 不良数（件） 占不良总数比率（%） 累计比率（%） 1 A 130 66.7 2 B 35 17.9
84.6 3 C 10 5.1 89.7 4 D 8 4.1 93.8 5 其他 12 6.2 100 总计 195

55 三、因果分析图 所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图） 这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的。又可以称为“石川图” 也可以叫树枝图。 是QC小组进行课题攻关的一种方法。

56 基本造型 人 机 质量问题 法 环 料

57 四、分层法 将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。 A ABC B C

58 五、散布图 观察二种数据之间关系的图。 .

59 六、控制图 判断制造过程、数据是否正常的图。

60 七、直方图 观察数据的分配状况的图

61 新QC七大手法简要说明 手法 目的 图示 亲和 图法 关连 图法 矩阵 图法 系统 图法 将语言资料依 其相互之亲和 性关系作图以
手法 目的 图示 将语言资料依 其相互之亲和 性关系作图以 说明问题者 亲和 图法 关连 图法 以原因 结果的 方式来挖掘问题， 寻求对策 将两种或数种的 事项于矩阵图上 表示其关系，进 而找出着眼点 矩阵 图法 系统 图法 以目的 手段的方 式有系统地展开 寻找方案

62 箭头 图法 PDPC 法 矩阵数 据解 析法 以箭头之方式作 好日程计划表 在计划时为免发生 不理想之处而事先 考虑补救方法
将矩阵图的行与列 透过主成分分析法求 出其间之关系

63 3、终端控制与顾客满意 最高主管的决心和承诺 让客户永远“忠诚于我们” 争取品质要求严格的顾客 推行全员“一票否决制”的活动
建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 永远培育供应商理念

64 第六讲：品质管理发展与变革 从ISO9000与企业之间差距谈起 新质量管理理念是全员参与，实现生活质量到工序质量到产品质量保证
质量管理应该从哪开始到哪里变革与发展

65 第七讲：品质管理与全员改善 1、5S 、6S 与全员改善 2、TPM 与全员自主改善

66 5S与质量管理的关连图 1S 整理 消除 质量不 稳定 隐患 2S 3S 整顿 清扫 4S 清洁 5S 第一次做对 素养 区分“要用的”
与“不用的” 整理 针对“地”、“物” 消除 质量不 稳定 隐患 2S 将要的物品 划分定位 将不要的 物品清扫掉 3S 整顿 清扫 4S 随时保持 美观干净 清洁 5S 使每个人养成良好 习惯并遵守规则做事 第一次做对 针对“人” 素养

67 5S的来源与6S的管理 5S活动源于日本，它指的是在生产 现场中，对材料、设备、人员等生 产要素进行相应的“整理、整顿、清 扫、清洁、素养”等活动，为其他管 理活动的开展打下良好的基础，它 是日本产品在二战后品质得以提升， 并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。

68 只有整理没整顿,物品真难找得到; 只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟; 整理整顿没清扫,物品使用不可靠; 3S之效果怎保证?清洁出来献一招;
标准作业练素养,安全生产最重要; 日积月累勤改善,公司管理水平高.

69 6S推行口号 工作效率想提高,整理整顿先做好. 清扫清洁大家做,安全环境真不错. 培养良好素养,营造团队力量. 全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.

70 1、5S、6S与全员改善 整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。
整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯 安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。

71 2、TPM与全员自主改善 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员
T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。

72 TPM的目标及期待效果 四大目标： 灾害“零”化 故障“零”化 不良“零”化 浪费“零”化 期待效果： 有形效果 无形效果

73 有形效果 无形效果 增强员工的改善意识 提高员工的技能水平 培养积极进取的企业文化 提高品质 降低成本 缩短生产与管理周期 库存量的减少
提高劳动生产率、设备效率 工作浪费的减少 减少市场投诉 减少各类损耗 杜绝安全隐患 改善提案件数的上升 增强员工的改善意识 提高员工的技能水平 培养积极进取的企业文化

74 第八讲：质量管理与TQM 1、了解质量管理之父—戴明 2、TQC与TQM 3、QCC—品管圈小集团活动

75 1、了解质量管理之父—戴明 戴明主要思想理念—管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的； 2、采取新观念； 3、停止靠检验来提高质量； 4、废除以最低价竞标的制度； 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力； 6、建立在职训练制度； 7、建立领导体系； 8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作； 9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标； 10、破除部门与部门间的藩篱； 11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导； 12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍； 13、建立一个有活力的教育与自我提高机制； 14、让公司每个人都致力于转型。

76 戴明式公司与一般公司的比较 一般公司 戴明公司 品质是高代价的。 品质可以使成本降低。 检验是品质的关键。
产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。 管理与检验专家可以保证品质 品质是在董事会的会议室中制造出来的。 产品缺陷是由工人造成的。 大部分的产品缺陷是由制度造成的。 运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。 工作标准和配额导致了不良产品的增加。 恐惧和奖赏是引发动机的正途。 恐惧导致灾难。 工人可以被当作商品来看待；有需求时多买进，需求少时裁员。 应该使工人觉得对他的工作有安全感。 奖赏表现最好的、惩罚最差的人员，就可以提升生产力与创造性。 评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。 以最低成本购入。 从重视品质的供应商处购入。 用一个供应商来牵制另一个。 是合作而不是利用供应商。 频繁更换供应商，一切以价格为准。 投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低成本，形成制造的双赢局面。 利润是一个企业最看重的东西。 仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不知道去何方。

77 PDCA管理循环 计划（Plan) 执行(Do) 检查(Check) 总结(Action) A P C D A P A P C D D D
新的水平 C D 原有水平

78 PDCA管理循环工作流程 阶 段 步骤 管理方法 序号 名称 措施 常用方法 P 1 找出存在问题
1、理论与技术分析 2、发扬民主，调查研究 3、现场调查 4、场外信息 5、管理上的薄弱环节 排列图、直方图、控制图、能力分析图、因果图、相关图、实验图 2 找出原因 3 分析原因主次 4 研究措施，制定计划 QC小组活动 1、负责单位；2、完成日期；3、责任人；4、方法； D 5 实行计划 1、QC小组活动 2、生产实践及科学实验 1、优选法；2、多元分析； 3、加强基础管理； C 6 调查效果 1、检验部门；2、工艺部门 排列图、直方图、控制图 A 7 巩固措施 标准化建立 1、新标准的建立；2、操作标准及管理标准作业标准；3、修订标准 8 遗留问题处理 设计、工艺、标准、检验部门与QC小组共同研究 反映到下一个PDCA

79 2、TQC与TQM TQM（全面质量管理） 是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系 全员、全过程、全企业的质量管理

80 质量管理的演变 全面 统计 检验员 工长 操作者 1900 1918 1937 1960 1980

81 全面质量管理的主张“一开始就不出错” 设计过程质量管理 工作质量 产品质量 全面提高 制造过程质量管理 辅助过程质量管理 使用过程质量管理

82 第九讲：质量管理与ISO9000 ISO9000是质量保证体系 ISO9000：1994版的四大益处：系统化、记录化、标准化、合理化

83 ISO9001品质系统架构图 4.5 文件及资料的控制 4.1管理责任 4.16 品 质 记 录 的 控 制 4.2品质制度 4.3合同评审
4.8 服务的鉴别与追溯性 4.12 检验与测试状况 4.11 检验、量测与测试设备的控制 4.10 检验与测试 4.4设计控制 4.6采购 4.7客户供应品的控制 4.9流程控制 4.13不符合事项的控制 4.15搬运、储存、包装、保存与交货 4.19服务 4.20统计技术 4.17内部品质稽核 4.14纠正与预防措施 4.18训练

84 ISO9001：2000版条文结构 客 户 要 求 不断改进 客 户 满 意 度 良好沟通 5、管理职责 8、量测、分析、 改进
6、资源管理 输出 输入 7、过程管理 产品

85 第十讲：质量管理与6Sigma Sigma是用来描述一过程参数的平均值的分布或离散程度，“标准偏差”，
6Sigma是“6倍的标准偏差”，在质量上表示每百万坏品率（PPM）少于3.4。 6Sigma表示生产质量的合格率达到 %，而3Sigma则代表93.32%的合格率。

86 6Sigma是一个标准尺度 6Sigma PPM值 Cp值 正品率（%） 1 691500 0.33 30.85 2 308537
0.667 69.15 3 66807 93.32 4 6210 1.33 99.38 5 233 1.667 99.977 6 3.4

87 6Sigma是一种管理方法 定义 测量 分析 改进 控制

88 6Sigma是一个目标 6Sigma 世界级企业的目标 6 5 3~4Sigma 一般企业的水平 4 3 2Sigma 以下较差企业的水平
1 6 世界级企业水平 质量成本占销售额5% 3~4 一般企业水平 质量成本占销售额25~30% 2以下 较差企业水平 质量成本占销售额35~50%

89 6Sigma是一个卓越的管理系统 是一项以客户为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施供方、输入、过程、输出、客户的项目来达到最佳效果。

90 6Sigma质量管理系统的好处多种多样，其富有吸引力之处在于：
减少成本，提高生产力，增加市场份额 为组织中所有人设计绩效目标 提供高质量产品，增减顾客获得的价值 加快改进速度，促进组织内学习和互相学习 更快地执行战略转移，根据市场而转变

91 第十一讲：质量管理与ZD 零缺陷管理（Zero Defect Planning）
零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。

92 1、零缺陷 第一次做对 建立预防系统

93 第一次做对 在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。 建立预防系统 1、传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救， 2、零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。

94 零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。
2、零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。

95 零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来
无意识差错有以下特点： 1、通常是作业不好造成的， 2、一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。 无意识差错 来自于外因 无意识差错 来自于内因

96 一、内部原因 人 体力不支 睡眠不足 按以往经验判断 想起他事情 （注意力不集中） 忽然忘记 无意识差错

97 二、外部原因 突发的环境，条件变化 管理 电话 手册不齐 有人在旁说话 意见交换不够 胡乱委托 操作训练不足 被人叫 说话 无 意 识 差
错 指示模糊不清 确认不足 停电 临时接受指示 素养教育不足 错误指示 判断多的作业 温度湿度高低 场地窄 过紧的日程 难以区别的作业 照明暗、亮 改善意识低 椅子高低 不守规定习惯 费时的作业 噪音大 设备乱放置 联想贫乏 复杂的作业 震动多 深夜加班 杂乱配置 环境 作业特征 现场风格

98 零缺陷管理的实施要点 以下是为某个企业实施零缺陷管理的要点： 它要求完全满足客户的要求，并以此作为工作的出发点和归宿。
1、需求明确 它要求完全满足客户的要求，并以此作为工作的出发点和归宿。 2、预防在先 按客户要求的内容充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。 3、一次做对 实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或个改错场。 4、准确衡量 任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用抽象的名词含糊不清。 5、责任到位 把产品质量和服务的“零缺陷”分解成目标，并将责任落实到各个部门各专业组直至各岗位，按计划分步实施。 6、调整心态 利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气。 7、完善机制 把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题根据权衡相应进行赔偿。 8、强化训练 通过学习、技能竞赛等强化技能提高，达到能做到“零缺陷”。

99 9、日清日洁 每天都要对当天实现“零缺陷”的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，即使处理。对客户投诉一般应在8小时内处理完毕，误时误事按分钟计算损失。 10、整合组织 公司管理由金字塔是改变以客户需求为轴心、各部门自为模式互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。 11、规范管理 普通员工的工作标准化、程序化、不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实现项目负责制管理，按明确要求—周密计划—大胆实践—衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷”管理办法，并在实践中不断完善。 12、体系运作 “零缺陷”要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、经理会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状态，并力争一次连根拔掉。 13、严格检查 实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖惩。 14、上下一致 实现“零缺陷”是全体员工的事情，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。 15、激励为主 “零缺陷”是一项攀登高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适当给给予重奖。 16、KPI考核 把“零缺陷”实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。 17、优化条件 对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按“零缺陷”要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷”的物质条件。 18、循环检讨 每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷”中的问题，并不断改进。