第 七 章 分類、知識結構與品牌管理.

Presentation on theme: "第 七 章 分類、知識結構與品牌管理."— Presentation transcript:

1 第 七 章 分類、知識結構與品牌管理

2 Outline 第一節 知識表徵的心理學理論 第二節 品牌權益 第三節 品牌策略及其消費者心理學的機制 第四節 知識結構模型在行銷上的應用

3 OEM Original Equipment Manufacturer 代工 台積電,廣達,英業達
為主要的業務型態，運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產品製造、組裝之委託代工服務。

4 自有品牌 Giant, Franz, ASUS, ACER

5 ODM OBM 簡稱設計加工，Own Designing & Manufacturing) 不僅生產還包含設計
建立品牌 Original Brand Manufacture，發展出自己的企業形象，進而獲取最大的經濟利益 。

6 知識結構 知識結構是認知心理學的核心議題之一，在認知 心理學中討論知識結構的問題，主要關心的重點 集中在知識在大腦中的組成結構與方式。此種知 識組成的方式與結構，總稱為知識的表徵。 人類透過學習的過程，將許多資訊儲存於大腦之中，這些知識必須有一定的組織與相互關聯的方式，才能在之後容易被提取使用。個別的知識可以稱為「概念」(Concept)

7 第一節 知識表徵的心理學理論 基模理論 有結構組織的知識統稱為基模(Schema)，基模是一個有一定組織結構的知識表徵，儲存於大腦之中，這些資訊可以再被用來解釋或理解後來的學習內容。例如當外在訊息提到一個概念，如「狗」時，我們腦中關於狗的基模內容便會被激發而提取出來。這些內容可能包括「有毛的」，而我們可以透過引發的方式，將相關的基模內容提取出來。 基模的型態並非只限定於在靜態的概念上。例如在對日常生活的行為如「吃飯」，有一套序列進行的基模內容來記錄吃飯這個活動。如「進餐廳」、「點菜」、「上菜」、「吃飯」以及「結帳」等過程會依序列進行，這些有時間先後順序的基模特別稱為「劇本」。

8 第一節 知識表徵的心理學理論 上層類別 基本類別 下層類別
傳統的知識結構模型視概念為一階層式的結構，一個概念是由許多其他的屬性或次概念在不同層次的階層所組成的。屬於同一類別中的屬性及次概念，彼此間有一定的相似性存在。上層類別鑑別度不足，下層類別包容度不足，？Who is the best? 上層類別 基本類別 下層類別 飲料 汽水 可口可樂 黑色 含二氧化碳 甜味 國際知名公司 百事可樂 蘋果西打 黑松汽水 果汁 礦泉水 運動飲料

9 人類思考習慣依循基模，一旦訊息違反基模的預期，就會達到驚喜，反而有時可以獲得更佳的效果
ＥＸ

10 第一節 決策的類型 分類的模型: 原型模型：主張一個概念的類別在認知系統中的儲存有一個原型存在，原型是一個平均的概念，是所有在同類別中的個例的綜合體。 範例模型：在歸類的歷程中，人會提取一個概念中個別的範例，然後計算新的個例與這些概念中的個別範例間的差異性，再將這些差異總和起來，總合差異愈小，則新的個例被歸類在這個概念下的機會就愈高。 新的概念 新概念與鳥的原型間的相似度 鳥的原型(典型的鳥)

11 第一節 決策的類型 類神經網路模型 在類神經網路的模型中，一個概念被視為是神經網路中的一個節點(Node)，這個節點與一些相關的概念彼此有連結強度不等的聯結。當一個概念被激化時，相關的聯結也會被激起，概念與概念間的聯結激化的機會愈多時，此二概念的聯結強度就愈強，這被視為是一個概念學習與形成的過程。 類神經網路則將概念的結構視為是一群彼此有複雜聯結關係的神經網路。 在類神經網路模型中，相似性則是決定於新的概念與原先概念節點間連結的強度來決定的。 類神經網路特別強調新的概念形成，可以透過聯結強度的改變來形成。不斷強化兩個概念彼此間的聯結，可以形成新的聯結，造成新概念的學習與形成。

12

13 摘自維基百科

14 摘自YAHOO購物網站

15 摘自YAHOO購物網站,作為教學範例

16 第二節 品牌權益(從財務角度) 品牌權益是指一個品牌整體的價值，為整個品牌管理的核心議題，而品牌管理最重要的終極目標，就在於創造高的品牌權益。 品牌權益的正式定義，可以從兩個觀點來衡量： 財務的觀點:將無形的品牌價值轉換為金額，以金錢 來衡量品牌的整體價值。 消費者的觀點:使用行為的測量。 品牌權益不易打造，但一旦可以創造高的品牌權益，則可以使得品牌享有長期的競爭優勢。 Keller的品牌權益模型CBBE

17

18 第二節 品牌權益(從消費者角度) 艾克將品牌權益分解為5種向度的組合： 艾克的品牌權益衡量模型 品牌 知名度 品牌 忠誠度 品牌 聯想
品牌　知名度 品牌　忠誠度 品牌　聯想 品牌知覺品質 其他品牌專屬資產 品牌知名度 市佔率 價格與通路指標 滿意度／忠誠度 溢價 知覺品質 品牌性格 組織聯想 知覺品質 品牌領導

19 第二節 品牌權益 凱樂提出的CBBE模型中，品牌權益被定義為兩個主要向度，分別是品牌知名度以及品牌形象。此二者又可再細分為數個子面相如下圖：
品牌共鳴 品牌判斷／品牌情感 品牌績效／品牌形象 品牌鮮明度

20 第二節 品牌權益 凱樂CBBE模型 品牌鮮明度 品牌績效 品牌形象 品牌判斷 品牌情感 品牌共鳴
指該品牌能夠被消費者辨認出來難易程度。能被回憶起品牌名稱者，稱為高顯著性的品牌，亦即品牌享有高知名度。 品牌績效 用以滿足消費者功能性需求的產品本身的特性。 品牌形象 是消費者心目中歸納產品抽象的整體概念，此種品牌形象又包含一些主要特徵，如品牌的歷史、傳承等都是品牌形象構成的主要元素。 品牌判斷 是消費者對於品牌的認知判斷，主要包括品牌的品質、品牌可信度、購買考慮、品牌優越性等方面。 品牌情感 是品牌感性的層面，舉凡情感性的概念與特性，都可能是品牌情感的表現。 品牌共鳴 是品牌與消費者關係的最高層次，包含情感面以及具體行動購買的表現，其構面包含行為忠誠度 、心理依附感 、社群感和主動參與。

21 品牌鮮明度

22 品牌績效

23 品牌形象

24 品牌判斷 以上照片摘自各原廠網頁,僅做教學之用

25

26 品牌共鳴 摘自蘋果日報

27 第二節 品牌權益 顧客導向的品牌權益管理: 品牌聯想的管理
“SONY”這個品牌的聯想可能包含「日本品牌」，這在許多市場的意義是正面的，但在中國大陸以及韓國就可能是代表負面的意義。 品牌管理的工作可以視為是品牌聯想的管理工作。品牌資產的累積，在於創造強而有力的正面聯想，並且設法削減負面的品牌聯想。 當正面的品牌聯想愈多，與品牌的聯結愈強，而負面的聯想少而且弱時，品牌權益就會提升。

28 日本侵華所留下的反日情結

29 強度 瑞士製造 可靠,耐用 正面聯想 負面聯想 手錶專業權威 勞力士品牌聯想

30 第二節 品牌權益 顧客導向的品牌權益管理可以使用管理的一般程序來加以處理。以下將此程序圖示如下: 瞭解目前聯想 規劃聯想建立目標
策略與方法規劃 策略執行 控制與 改善 瞭解目前的品牌聯想為何，以及競爭品牌的品牌聯想的內容。 建立新的品牌聯想，並檢查目標能否達到與競爭者差異化的目標 不同的品牌聯想其達成目標的方式都不相同，高品質的聯想要靠產品品質的改良以及消費者的口碑。 策略執行之後，可以再回頭來檢查策略的執行是否有效的達成當初設立的目標，若是沒有，則應檢討為何沒有達成目標，以及改善的方式。 。

31 現代汽車

32 第三節 品牌策略及其消費者心理學的機制 個別品牌與家族品牌 品牌延伸 品牌聯盟
家族品牌：同一個企業其下的品牌都使用同一個母品牌名稱，如SONY。 個別品牌：同一個企業其下的品牌都使用不同的名稱，如寶僑家品(P&G)。 品牌延伸 母品牌的品牌類別與延伸的產品類別相似度愈高，品牌延伸的評價就愈高。 品牌概念的一致：例如勞力士(Rolex)與珠寶首飾；天美時與皮夾、眼鏡等。 品牌延伸至完全不類似的類別或是品牌概念完全不一致的產品類別中也可能成功：韓國品牌樂金(LG)從製造消費性電子產品延伸至化妝品。 品牌聯盟 當兩個品牌合併為一新品牌時，稱為共有品牌或是品牌聯盟。如BenQ與德國西門子(Siemens)的手機部門合併為BenQ-Siemens。

33 以上照片摘自各原廠網頁,僅做教學之用

34 明基兵敗西門子 分類： 兩岸三地 | 作者：南方週末 日期： 十月 26th, 2006 「我們想走一條捷徑，走過去卻發現是懸崖峭壁。我們退回原路，有體力的損耗，但是我們清楚了問題所在。」 10月24日，明基中國行銷總部總經理曾文祺接受本報記者專訪，反思明基並購西門子手機失敗的教訓。 一年前，德國西門子將全部手機業務無償轉讓給明基，並同時贈送2.5億歐元現金。俗話說得好，便宜無好貨，並購西門子手機業務不僅沒讓明基躋身世界第一手機陣營，而且過去三個季度給它造成6億歐元的虧損，並讓明基的股票市值蒸發掉一半。 在股東的強大壓力之下，明基開始進行一系列的調整來醫治西門子手機對它的重創。9月28日，明基宣佈停止歐洲手機業務，這在德國引發軒然大波。 10月18日該公司財務總監游克宣佈：德國明基西門子申請無力清償保護後，公司將進入全球重整。目前阿根廷、智利、烏拉圭和巴拉圭的銷售辦公室還將關閉或者縮減，並可能伴隨裁員行動。此前明基已結束了巴西一座有五六百名員工的工廠運營。

35 從歐洲到拉美市場的全面調整，也正式宣佈了明基並購西門子手機的失敗。「明基手機回到一年前的原點。」10月24日，曾文祺對記者承認：明基手機業務的解決之道，目前只能依靠亞洲市場。
對此次失敗最痛心的是明基電通的董事長李焜耀，他是臺灣I T代工業的新領袖，曾因豪賭液晶面板產業成功獲得臺灣資本市場和工商界大佬的嘉許，更因率領明基落戶蘇州，成為台資進軍長三角的先鋒人物而聲名遠播。在明 基連連虧損，股票暴跌之後，他曾向董事會提出辭職，因被施振榮等人挽留才繼續留任。 帶領明基從代工向自主品牌轉型，是李焜耀一個難解的情結，也是臺灣幾代I T代工企業的共同夢想。因此當2005年，明基順利合併西門子手機業務之時，李焜耀自豪地表示，以臺北為中心，明基的經營版圖已經橫跨歐、美、亞三大洲，「那是連成吉思汗都到不了的地方」。 從臺北到慕尼克的1.5萬英里征途上，在過去的16個月中究竟發生了什麼，使得李焜耀那成吉思汗般的萬丈雄心散去，轉而退守亞洲大本營呢？ 明基品牌夢 2005年時，明基已經是世界第一大手機代工廠商，它最大的客戶就是摩托羅拉，不過明基電通董事長李焜耀依然感到他的自主品牌夢還十分遙遠，明基自主品牌的手機也只佔據了全球2％的市場。 李焜耀感到單獨靠明基的力量變成世界品牌企業，這個路比較漫長。明基在2001年12月創立BenQ自有品牌之後，成效並不明顯。他打算取一條捷徑。此次，西門子手機和摩托羅拉談判失敗給明基創造了機會。2005年6月8日，明基正式宣佈並購西門子手機業務。

36 「並購西門子可以讓品牌成長時間縮短7到8年。」李焜耀熱切地希望借助對有158年品牌歷史的西門子整合，帶動當時年僅3年多的明基品牌成為國際品牌。
另外通過並購西門子手機業務，還可以迅速利用西門子的國際化銷售網路以及與各國運營商的關係。因此，明基雄心勃勃地宣佈，明基將把自己的代工製造和西門子技術及銷售網路完美地結合起來，最終使明基西門子重回世界第一手機陣營，並在3年內拿下全球10％的市場。 在隨後的產業調整中，2006年明基戰略調整從此前的3C佈局轉向以液晶面板為核心的5C，其中5C核心產業是手機。 在這個戰略中，另一個核心基礎是液晶面板生產的友達廣電。作為明基電通的重要投資，友達液晶產業對明基5C產品提供了堅實的產品配套。今年4月，李 焜耀擔任董事長的友達廣電和臺灣廣輝電子合併成為全球第三大液晶面板供應商。市場佔有率由此前的13.6％一舉攀高至19.4％。 正在明基臺灣總部做好準備的時候，德國西門子方面卻出了問題。 德國趕不上臺灣速度 明基電通設計長王千睿是最早開始和西門子手機方面打交道的明基員工。為了備戰2006年度的世界IF移動設計大獎賽，雖然雙方的合作協議在2005年6月才簽署，2005年5月，他就帶領明基設計部門開始和德國西門子手機設計部門對接。 王千睿這個擁有德國專業設計師牌照的華人設計長與德國人交流非常順利，西門子的深厚底蘊和德國工藝的嚴謹，使得雙方2005年10月如期完成了品牌產品設計。

37 在2006年度的IF評獎中，明基獲得9項大獎，這是此前兩年明基獲得的總獎項之3倍。王千睿承認：「這樣的成果和西門子手機設計部門的協作分不開。」然而這種順利合作模式並沒能在其他領域展開。
明基進入並沒有真正扭轉虧損勢頭。明基通訊一位元老級高層認為：合併西門子手機業務並不錯誤，但整合速度超乎想像的慢，產品推出慢，使得配套的營運完全空轉。 明基一直想改變西門子手機的老毛病。明基接手的時候，西門子手機就早已不是商務人士或者時尚年輕人的首選，沒有固定的顧客群體。 今年3月的漢諾威電腦展上，明基西門子拼盡全力推出12款新手機，但在隨後的檢測中，軟體不能通過測試。問題就出在新機型的軟體只是以前型號的簡單拷貝。 10月24日，王千睿向記者介紹，明基西門子移動設計的產品德國運營商都很看好，而且下了訂單。但是軟體不合格，德國人又以研究磁懸浮列車的嚴謹態 度來研究手機軟體，這大大延長了產品的交付時間。結果這些機型無法及時量產，產品上市的進度嚴重落後。根據明基內部的統計，每款手機平均落後三個月，以一 天平均售價少賣1歐元來計算，一個100歐元的新手機上市時幾乎是血本無歸。重要的通信通路商沃達豐（Vodafone）就曾因為品質不穩定的問題，拒絕 銷售明基西門子的尖端新產品EF81.幾位不願透露姓名的人士抱怨，整個德國系統內部節奏緩慢。軟體問題，在中國可能多加幾個夜班就趕出來了，但德國人需 要按部就班來做。有時明基要求德國公司週末加班，結果不久就受到當地工會的警告。 並購之初，李焜耀在接受德國《明鏡週刊》採訪時表現出極大的自信，「我們有信心說服他們，改變他們的經營」。

38 對於德國西門子公司的管理，明基總部剛開始僅僅派了2名主管—負責品牌行銷的王文璨和財務長劉維宇，去收編一支6000人的隊伍，後來證明，這從根本上就決定了不可能改變德國人的工作習慣。
儘管今年4月底，李焜耀還宣稱明基合併西門子手機的最困難的時候已經過去了。按照明基的預期，通過整合兩家公司的產品和管道，就能削減約5億美元的採購和生產成本。借助西門子的品牌影響，還能推動電腦和音樂播放器等產品在歐洲的銷售。但這些願望統統落空了。 明基原先希望手機業務能承載明基60％的業績，但今年第二季總營收中手機業務只貢獻了總業績的36％。今年第二季度，全世界共銷售了2.36億部手機，比上年同期增長了26％。而明基只售出730萬部。 忍痛救火 儘管明基此前一直宣稱並購西門子手機產生的壓力即將減輕，但到7月中旬，明基不得不承認明基手機業務失利。明基－西門子手機的全球市場份額跌到了3％，還不及並購前的一半。明基預計到明年第三季度才可能扭虧為盈。 明基西門子手機業務的虧損給明基帶來巨大的財務壓力。8月24日，明基宣佈品牌和代工業務分拆，而將手機列為一個獨立的網通事業群。李焜耀準備私人募集4億美元用於手機業務的救援。 「分拆出來的代工是盈利的，這是我們財務上一道防火牆。」曾文祺表示：由品牌來承擔手機業務的虧損，而不是整個產業來背負虧損使得整個產業的財務穩健，這也是明基電通對臺灣資本市場的一個交待。 但資本市場對明基管理層的做法不買賬，明基股價已從去年10月的35元跌到17元以下，總市值整整蒸發了一半。明基集團的資金已經無法負荷。

39 一個月時間，李焜耀對德國明基移動態度發生轉變。雖然他已經做好資金安排，但8月份從慕尼黑飛到臺灣的明基移動執行長尤科盟粉碎了他的期望。這個德國人所遞交的新手機計畫表顯示：產品不僅無法按期完成，還可能延期4－6個月。 德國新機計畫的延緩意味明基將背負更大的虧損。如果沒有明基4月將旗下光碟機業務賣給建興電子獲得近50億元新臺幣收入，二季度虧損將超過75億元新臺幣，比一季度增加50％。 早在7月明基就對二季度虧損做了兩手準備。外界披露，明基9月就啟動了轉讓歐亞兩地手機製造工廠的談判，物件是臺灣富士康和美國Jabil.但明基方面不願置評。 財務壓力下的明基選擇了停止注資明基西門子。做出這個決策的速度之快超出所有人的想像，即使是曾文祺也很詫異：「不到一個月時間作出如此大的轉變，在明基歷史上也是罕見的。」 明基迅速向慕尼黑地方法院遞交了破產申請，連同一起破產的還有明基在德另兩家子公司—明基無線公司和明基手機管理公司。 那些原來得到明基許諾「不會關閉工廠」的工人，感到被明基的決定「愚弄」了。憤怒的人群第二天就聚集在明基西門子的慕尼克總部和坎普林特福爾特手機 廠的周圍。曾經在薪酬上讓步的員工失望地認為，明基企圖用破產逃避支付員工遣散費。當初的合同中約定，一年之內對德方員工的一切責任繼續由西門子來承擔。 而9月28日採取行動，時間還不滿一年。 目前明基在德國共有3000名雇員，其中1400名在位於慕尼克的工廠，1600名來自坎普林特福爾特的手機生產廠和波希爾特的客戶中心。

40 曾經許諾要拿出現代顯示幕、高儲存照相晶片、MP3播放器，要以鋁殼代替塑膠，要塑造一個高檔高價的時尚品牌，要給病怏怏的西門子手機業輸入充足的新鮮氧氣的明基人終於決定破產了。
截至本文發稿前，10月24日下午，明基在臺灣宣佈第三季度淨損大增至122.2億新臺幣。

41 第四節 知識結構模型在行銷上的應用: 整合行銷溝通與品牌管理
品牌的經營與管理是一項長期的工作，需要資源長期的投入才可能有成效。在打造品牌的過程中，需要有效運用整合行銷溝通的法則，才能使品牌經營的工作產生綜效。 整合行銷溝通的法則在於運用各種不同的行銷工具，傳遞一致的訊息。整合行銷溝通的執行，首先在於擬定一個核心的品牌價值，這個價值是對目標消費群能夠產生最大的差異化與價值的品牌命題。

42 第四節 知識結構模型在行銷上的應用: 整合行銷溝通與品牌管理
整合行銷溝通的法則 由概念形成的模型來看是擬定一個所欲達成的特定的品牌與屬性的聯結。傳遞一致的訊息以達成在消費者心中品牌價值的建立 從知識結構的模型來看，品牌建立的終極目標之一，在於將品牌提升至基本類別的層次