CH 6 國家競爭優勢、國家企業策略與國際市場選擇.

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1 CH 6 國家競爭優勢、國家企業策略與國際市場選擇

2 學習目標 1.了解波特之產業5力分析、競爭策略和國家競爭優 勢理論。 2.了解國際企業策略之4種類型。 3.了解選擇國際市場之評估程序。

3 國家競爭優勢、國家企業策略與國際市場選擇-目錄
6.1國家競爭優勢 6.2國際企業策略 6.3國際市場選擇

4 HONG KONG DISNEYLAND 港府挹注資金二十一億六千萬美元（約合新台幣700 億元）負擔基礎設備、施工成本以及龐大的徵地費用， 換得57%股份 開幕前預估首年將湧入560萬名人次遊客，但實際人 數僅達520萬人次 發行不限日期的套票 06年農曆春節期間，數以萬計中國遊客被擋在門外 的烏龍事件

5 圖6-1 決定產業競爭5種力量 新加入者的威脅 與現有競爭 對手競爭 客戶議價能力 供應商議價力量 替代產品威脅

6 波特5力模型分析 波特5力模型分析 (1)與現有競爭對手競爭 (2)供應商議價力量 (3)客戶議價力量 (4)替代產品威脅
(5)新進入者威脅

7 圖6-2 波特競爭策略 競 爭 優 勢 低成本 差異化 競爭 範 疇 大 成本領導策略 差異化策略 小 成本焦點策略 差異化焦點策略

8 台灣醫學美容國際品牌─芙緹 台塑將經營觸角伸向生化科技與化妝品事業 台塑生醫董事長王瑞瑜決定策略性投資柏瑞 特醫生代理公司-必昂國際兩成股權
柏瑞特醫生是國際巨星瑪丹娜御用醫生自創 的品牌，在醫學美容保養品上堪稱世界第一， 在大中華區的業績就占全球營業額的三成

9 波特競爭策略 (1)成本領導策略 (2)差異化策略 (3)焦點策略

10 圖6-3 國家競爭優勢「鑽石體系」 企業策略 企業結構 同業競爭 生產因素 需求條件 相關與支援產業 機會 政府

11 生產因素-1 (1)生產因素 波特認為生產因素分類有兩種方式，第一 種分類係分為： 1)初級生產因素(basic factor)
2)高級生產因素(advanced factor)

12 生產因素-2 第二種分類方式，則依據生產因素專業程 度分為： 1)一般因素(generalized factor)
2)專業因素(specialized factor)

13 需求條件 (2)需求條件 企業在生產因素之外，產業蓬勃發展的能力，就是當地市場需求條件。此部分波特又將其分為3種狀況： 1)國內市場性質
2)需求規模和成長模式 3)國內市場需求轉換為國際需求能力

14 相關與支援產業 (3)相關與支援產業 形成國家競爭優勢的第3項因素在生 產因 素和需求條件的「上下游供需」 外，相關與支援產業亦是關鍵要素。

15 圖6-4 日本傳真機相關產業 光學 化學 影印機 傳真機

16 亞洲空戰 1996年跨洲旅客總數為6,704萬人，到2005年已突 破一億人，成長幅度達60%
全球二十五億旅客中，亞洲區域內航線會佔27%， 歐洲24%，美國22% 在全球前五十大航空公司的名單中，台灣也佔了兩席。 中華航空位居第三十四名，長榮航空第三十六。在日 本知名旅遊書出版公司地球漫步法的旅客滿意度調查 中，長榮航空也位居第十八名

17 企業策略、企業結構、同業競爭 (4)企業策略、企業結構、同業競爭
－首先，各國不同的文化，會影響企業之 發展，如義大利民風自由開放，追求自我 但又重視家族觀念，因而，一些具有國際 競爭優勢的企業，大多是由私人經營，中 小企業逐漸成長的家族事業。 －各國不同的發展目標，若能將其與本身 競爭優勢結合，也能創造出產業競爭優勢。

18 機會/政府 機會 －機會是企業無法由內部創造，甚至有時亦 不是政府所能影響。 政府
－對於西方企業而言，政府對於產業競爭力 之影響力，絕對不如亞洲的日、韓、台灣， 以至現在蓬勃發展中的大陸。

19 圖6-5 國際化策略型態 成 本 降 低 壓 力 高 全球策略 跨國策略 國際策略 多國策略 當 地 化 回 應 壓 力

20 HILL之國際企業策略-2 Hill根據企業所要因應之成本降低和當地化回應壓力 後，而建議企業國際化採取之策略型態： (1)國際策略
(2)多國策略 (3)全球策略 (4)跨國策略

21 HILL之國際企業策略-1 Hill (2005)以在國外必須面對的成本壓力(cost pressure)和當地回應壓力(pressure for local responsiveness)，將國際企業策略分成4個狀況進行分析。 (1)成本降低壓力 (2)當地化回應壓力 其主要原因有三： 1)消費者品味和偏好差異 2)基礎建設 3)當地政府要求

22 表6-1 國際化策略比較 策略型態 優 點 缺 點 國際策略 多國策略 全球策略 跨國策略 轉移核心能力至海外市場
表6-1 國際化策略比較 策略型態 優 點 缺 點 國際策略 轉移核心能力至海外市場 缺乏當地化反應，較難兼顧不同市場需要 無法獲得經驗曲線效果 多國策略 客製化產品銷售 充分回應當地需求 無法獲得核心能力至海外市場 全球策略 獲得經驗曲線效果 缺乏當地化反應 跨國策略 由全球學習獲得利潤 由於組織本身能力，有時極難成功執行

23 圖6-6 國際市場進入選擇程序 拒 絕 市場評估 競爭評估 公司評估 經濟環境 政治風險 社會、文化結構 地理特性 現在和潛在競爭
總體環境評估 經濟環境 政治風險 社會、文化結構 地理特性 市場評估 類似產品成長趨勢 文化接受度 市場資料取得性 市場規模 競爭評估 現在和潛在競爭 進入難易度 銷售預測 進入成本 獲利預估 本身資源/能力評估 公司評估 擬定進入計劃 拒 絕 可行 不可行

24 國際市場選擇 (1)總體環境評估 (2)市場評估 (3)競爭評估 (4)公司評估

25 台商的永和大王？ 陳覺中2006年的《Forbes》雜誌將他列 為菲律賓第七大富豪：身價190億台幣 （5.75億美元）
一手創立的快樂蜂連鎖速食集團，擁有六 個品牌，1500家店分布八個國家 去年集團營收335億披索（245億台幣），獲利21億披 索（16億台幣） 2004年 以2,250萬美元收購了台商創立的「永和大王」

26 THE END