第十三章 管理創新與變革 13-.

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1 第十三章 管理創新與變革 13-

2 本章摘要 組織變革是指組織從他們現在的狀態轉移到想要達到的狀態，以增進其效能的過程。計劃性組織變革(planned organizational change)之目標就是要發現新的或改善過的方式來運用資源與能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力。 一般說來，有兩種主要的變革型式，一是漸進式變革（如全面品質管理），指逐步、漸進且重點式的；而另一種是革命式變革，即快速且激烈，經常是涉及整個組織的（如流程再造、結構重整、與創新）。 影響變革的推動力量包括︰競爭與經濟、政治、及全球化的壓力；人口特徵與社會力量；以及倫理議題。變革的阻力或障礙存在於組織、功能、群體、與個人等層次中。 13-

3 本章摘要 計劃性組織變革的第一步是確認變革的需要，然後管理者必須決定組織未來的狀態，並且管理變革的流程以克服阻礙，達成未來的目標。
管理者可以採用革命式、由上而下的方法來進行變革，或是漸進式、由下而上的方法。通常，為了克服組織的慣性，管理者必須使用革命式的方法。當組織習慣於變革，則漸進式的方法或許更為實用。 13-

4 本章摘要 創新是新產品或新的生產與作業系統之發展（包括新的組織結構型式）。有兩種型式的創新：革命性創新，即科技急速變化的結果；與漸進式創新，即現有科技之更精進的改善。革命式創新所造成的科技變革可以為組織製造新產品問世的機會，但是也可能因為提昇競爭而形成威脅。 管理者有許多促進創新的方法，包括：使用階段漏斗篩選模式、跨功能團隊、產品團隊結構、建立強大的團隊領導、臭鼬小組、新投資事業部以及建立創新的文化。 13-

5 13.1 什麼是組織變革？ 組織變革（organizational change）是組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以增進其效能的過程。 過去十年，Fortune 500的公司有一半以上經歷了重大的組織變革，得以提昇其能力去創造價值。 13-

6 13.1.1 變革的目標 人力資源 如投資於訓練與發展活動，員工可因此獲得新的技術與能力
人力資源 如投資於訓練與發展活動，員工可因此獲得新的技術與能力 功能資源 例如，從功能別結構轉變為產品別結構，便可以加速新產品的開發。 科技能力 例如，IBM最近將其組織結構改變，以便使組織能更擅於利用科技力量。 組織能力 如改變個人接待顧客的習性、改變工作團隊的關係、改善部門間的整合，以及藉著改革高階管理團隊來改變公司文化。 13-

7 13.1.1 變革的目標 這四種可能發生變革的層次很明顯地相互影響，因此通常不可能只有改變其中一種而不會影響到另一種。
假設一個組織投資資源並且雇用一個專精於新科技（例如：生化科技）的科學家團隊，如果成功，這個人力資源變革將引導新的功能性資源以及新的科技能力出現。 13-

8 13.1.2 變革的型式 漸進式變革（evolutionary change）是逐步的、漸進的、有特定焦點的；如全面品質管理（TQM）
革命式變革（revolutionary change）是迅速的、激烈的、涉及整個組織的。如流程再造、結構重整、創新。 創新（INNOVATI ON） 創新是組織藉以運用其技能與資源開發新產品與服務，或是開發新的生產與作業系統的流程，如此組織才更能滿足顧客的需要。 13-

9 13.2 組織變革的推動力與阻力 變革的推動力 競爭的力量(COMPETITIVE FORCES) 組織不斷地努力以獲得超越其他組織的競爭優勢11。如為了在效率上能夠領先，組織必須在可能的範圍內，不斷採用最新的科技形式（例如電腦化生產）。 經濟、政治及全球化的力量(ECONOMIC, POLITICAL, AND GLOBAL FORCES)如國家間的經濟性與政治性聯盟，如低成本的外國競爭者與新科技的發展，都會侵蝕企業的競爭力。 13-

10 變革的推動力 人口特徵及社會的力量(DEMOGRAPHIC AND SOCIAL FORCES) 勞動力構成的改變及員工的多樣化已成為現今組織的挑戰與機會。如愈來愈多女性進入職場，企業必須考慮到雙生涯（dual-career）及單親家庭的需求，提供嬰兒照護，並且採用可以使成員的工作與生活相連結的工作安排。 倫理的力量(ETHICAL FORCES) 當面對政府、政治上及社會上要求企業應有負責任與誠實行為的聲浪高漲時，組織也必須採取步驟去促進符合倫理的行為。 13-

11 組織層次的變革阻力 組織結構(ORGANIZATIONAL STRUCTURE) 當組織創建結構時，便是建立了一個影響人們行為與工作關係的穩定模式。因此，組織結構便成為變革的阻力。 但改變組織結構並不容易，變革將瓦解既定的模式，使得人們通常對改變採取消極地回應，這也是某些研究人員寧願選擇以革命性手段去從事變革的原因之一。 13-

12 組織層次的變革阻力 組織文化(ORGANIZATIONAL CULTURE) 價值觀與規範便會導致人們使用墨守成規的方法來引導行為。 假如組織變革會瓦解既定的價值觀與規範，並且迫使人們改變原先所做的事情與做事的方法，則組織文化便會對變革造成阻力。 組織策略(ORGANIZATIONAL STRATEGY) Danny Miller指出，當長久以來使組織成功的策略已經不再創造任何價值時，組織還是會傾向持續緊握這個策略。 13-

13 次級單位的變革阻力 次級單位的立場差異 (DIFFERENCES IN SUBUNIT ORIENTATION)功能性部門的管理者可能會為了他們自身的利益進行遊說，並且企圖去影響變革的過程，以使得情勢對他們有利。 各種功能間的任務相互高度依賴也會使變革很難實現，因為在某個功能中的變革，會影響到其他的功能運作。 權力與衝突(POWER AND CONFLICT) 當變革會造成權力鬥爭及組織衝突時，組織便會有抗拒變革的可能。 例如，一項採購方案的變革將幫助物料管理達成降低投入成本的目標，但是卻會危及製造部門降低製造成本的能力。此時，物料管理者將會推動這項變革，而製造部門便會抗拒變革。 13-

14 群體層次的變革阻力 群體規範(GROUP NORMS) 通常變革會改變群體中的任務與角色關係，並且會破壞群體的規範與群體成員對其他成員的非正式期望。群體中的成員將抗拒變革。 群體凝聚力(GROUP COHESIVENESS) 一個高凝聚力的群體會去抗拒由管理者所嘗試進行的變革，群體成員可能會齊心協力去維持現狀，並且以犧牲其他群體為代價來保護自己的利益。 13-

15 群體層次的變革阻力 群體迷思與對錯誤的持續承諾(GROUPTHINK AND ESCALATION OF COMMITMENT)群體迷思是一種發生在具凝聚力群體中，具有缺點的決策制定模式，此時群體成員會為了達成全體一致的協議，而低估了負面的資訊。 對錯誤持續承諾的偏誤會使上述情勢更加惡化，因為甚至當群體成員已經發現他們所制定的決策是錯誤時，因為他們已經承諾如此去做，所以會依然繼續執行。假如這些群體如此持續運作時，將會很難改變群體的行為。 13-

16 個人層次的變革阻力 認知偏誤(COGNITIVE BIASES) 認知偏誤會扭曲其對為何需要變革及應該做些什麼等問題的知覺，並且提昇了組織與功能的障礙。 不確定感與不安全感(UNCERTAINTY AND INSECURITY) 人們會因為強調變革所帶來的不確定感與不安全感，而抗拒變革。 例如，變革會帶來不確定感是因為員工可能會被賦予新的任務，角色關係可能會被重組，某些員工可能會失去工作，而有某些人可能會以犧牲他人為代價來獲取利益。 13-

17 個人層次的變革阻力 研究發現，員工排拒不確定感與不安全感會造成組織慣性。當變革發生時，曠職率及離職率會增加，員工會變得不相互合作，試圖去拖延或減緩變革的進程，否則會被動地抗拒變革。 選擇性知覺與記憶(SELECTIVE PERCEPTION AND RETENTION) 人們會傾向於選擇與他們現有對組織的觀點一致的資訊。因此，當變革發生時，假如他們知覺到變革對他們沒有什麼益處時，他們會抵制變革。 習慣(HABIT) 有一些研究者認為習慣是難以拋棄的，因為人們已經建立了回到基本行為的固定傾向，這種傾向會妨礙變革。拋棄組織的習慣並遵守新的規則也同樣是一件困難的事。 13-

18 Lewin的變革力場理論 Kurt Lewin發展出「力場理論」（force field theory），說明當這些力量平衡時，組織便是存在於一個慣性的狀態下，並且難以變革。 若想要在這樣的組織中進行變革，管理者必須採取增強變革推動力，或降低變革阻力的策略，或是兩者同時進行。 13-

19 13.2 組織變革的模式 13.2.1 決定變革的需求 參見圖13.3（p.485）。
為了決定變革的需求，管理者必須確認需要被解決的問題（理性決策模式的步驟1）。 變革的需求會被確認，通常是因為組織中的某些人察覺到期望績效水準與實際績效水準之間存有落差。 當競爭者推出優異的產品與技術時，便是組織必須重新配置資源的一項明確的信號。 組織績效的下降也是需要進行變革的一項指標。 13-

20 決定變革的策略 組織若從事革命式變革，即是採取一個由上而下的變革策略（top-down change strategy），組織會等到他們認為不變革的成本將超過克服組織慣性的成本時，才會提出變革的總體規劃。 由上而下的變革經常牽涉大量的組織任務及指揮關係的轉變，強調採用非結構式的方法去制定決策，允許管理者實驗及發現新的方法去找出問題的解決方案。 革命式變革所帶來的不確定感是相當高的，然而，根據GE的執行長 Jack Welch所說，這通常是組織得以克服危及企業重建的慣性之唯一方法。 漸進式變革(evolutionary change)仰賴由下而上的變革策略（bottom-up change strategy）。 13-

21 13.2.2 決定變革的策略 管理者若意識到組織變革的不確定性，最好是透過不斷調整策略與結構的漸進式過程來管理變革。
藉由使所有層級的管理者與員工參與討論變革的需要，以及確認組織面臨問題的需要，管理者使用由下而上的策略來為組織因應變革作準備。 由於由下而上的變革比由上而下的變革需要更長的時間，因此，可以事先考慮許多潛在的問題，或因變革而起的混亂。 由下而上的方式，主要的爭論點在於它可能無法克服組織慣性，因此，導致變革失敗。 實際上，習慣於變革而且有促進組織學習之制度化機制的組織，便可以克服組織慣性。 13-

22 13.3 創新與科技的變革 革命式科技變革（quantum technological change）指的是改革產品或製造產品之科技的根本改變。 最近的例子包括發展首部個人電腦改變了整個電腦產業，以及發展基因工程技術(生物學)，以基因工程藥物取代傳統化學複合藥物來治療疾病，為人類帶來無窮希望。 內含革命式科技變革的新產品或新作業系統，被稱為革命式創新（quantum innovations）。1971年第一個單晶片電腦，Intel的4004型微處理器問世，就是一個革命式產品創新的例子。 13-

23 13.3 創新與科技的變革 漸進式科技變革（incremental technological change）是指改良某些既有科技的科技變革。 漸進式創新（incremental innovations）是指內含既有科技之改良的產品或作業系統。 例如，1971年開始，Intel生產一系列原創4004型微處理器的改進版8088、8086、286、386、486與Pentium晶片。 參見圖13.5，科技週期(technology cycle) 科技變革是一種機會，也是一種威脅—同時具備創造力與毀滅力。它幫助經營者與組織發展創新的產品，然而這些創新同時也可能傷害或甚至摧毀舊有的產品需求。 13-

24 13.4 管理創新的流程 階段篩選漏斗模式 如圖13.6（p.494），階段篩選漏斗(stage-gate development funnel)的目的是建立結構性與一致性的創新流程，可以改善控制產品發展所做的努力並且迫使管理者在只能選擇一種新產品發展計劃時作抉擇，而資源也不會因為分散而削弱。 13-

25 建立跨功能團隊在任何結構性新產品發展的過程中是非常關鍵性的要素。
利用跨功能團隊與產品團隊結構 建立跨功能團隊在任何結構性新產品發展的過程中是非常關鍵性的要素。 圖13.7（p.495）顯示許多功能對於創新都是必須的，除了研發以外，還包括產品工程、物料管理、製造與行銷。 因為不同的群體經常有不同的取向與態度，整合其行動是非常困難的。 13-

26 13.4.3 團隊領導 如果跨功能團隊成功，一定是有好的領導者以有效的方式來管理。
一項重要的考量是，必須要有一位團隊領導者可以超越其功能背景，具備跨功能的視野。 另一項問題是該授與團隊領導者多少權責，在此可以先區分權位較低與權位較高的領導者。 權位較低團隊領導者（lightweight team leader）是中階的功能管理者，比起功能部門主管的地位是比較低的。 權位較低團隊領導者無法控制人力、財務、與功能部門資源，結果可能限制了跨功能的整合。然而這種安排對於現有產品的小幅修改來說可能是很恰當的。 13-

27 團隊領導 權位較高團隊領導者（heavyweight team leader）是指在組織裡有較高地位的管理者（例如：資深功能管理者或曾經有擔任總經理背景的人），這種權位較高團隊領導者在計劃期間被授予人力、財務、技術等資源的主要控制權，讓團隊領導者較能夠整合跨功能團隊，充分發揮其成功發展新產品的能力。 學者則主張權位較高的團隊領導者應投入較多的精神在重要的新產品發展計劃上。 權位較高團隊領導者經常是扮演產品致勝者（product champions）—即計劃的擁有者，負責解決問題、排解團隊成員的爭執、與領導整個團隊。 13-

28 13.4 臭鼬小組與新投資事業部 臭鼬小組指的是一個任務編組，即暫時性的團隊，設立的目的在於加速新產品設計，並整合功能團隊的活動以促進創新。
這個任務編組的成員包括工程與研究人員，以及其他的支援功能，例如是行銷功能，並且被設置到與組織其他的事業部隔開的場所，這種安排提供了成功的創新所需的密切互動機會。 同時，該小組承擔所有問題的解決，並成為內部創業家（intrapreneurs），也就是指在組織內承擔計劃成功或失敗的人物。 13-

29 13.4 臭鼬小組與新投資事業部 因此，臭鼬小組是一個創新的島嶼，並提供大組織運用小組織型態的機制，使其中成員更有機會與幹勁快速引領新產品問世。 此外，當可行的新產品發展已經於公司的研發實驗室中展開時，這些組織便創設一個新投資事業部，也就是一個被指派從頭到尾負責整套管理計劃，具有價值創造功能的新事業部。 不像臭鼬小組，在產品問世之後就解散，新投資事業部承擔全部產品商品化的責任，而且通常是獨立的事業部。計劃成員們都具有事業部主管的功能，負責管理使產品問世的功能別結構。 13-

30 13.5 建立創新的文化 藉由著重於財產權、人員與結構，組織便可建立以規範與價值觀培養創新的文化，以及在新產品的發展中追求卓越。
組織結構(ORGANIZATIONAL STRUCTURE) 龐雜的科層體系也可能扼殺創業精神。當組織變得更為科層化，人們就會更保守且不願意冒險，那些願意冒險與具創新能力的人將不會受到鼓勵，甚至會離開組織。 為了促進創新，組織必須強調橫向溝通與跨功能合作之規範及價值觀的有機式結構，有利於促進創新。 矩陣式與產品團隊結構具有這些有機式的特徵，並提供人們決策的自主性。 13-

31 13.5 建立創新的文化 除此之外，許多組織使用非正式組織來克服正式結構所帶來的阻礙。
HP與3M皆非正式的給予員工權力去運用組織資源，從事他們自己所選擇的計劃。Sony讓他們的科學家可以自由地在計劃與計劃間移轉，並選擇加入他們認為最能有所貢獻的團隊中工作。 Apple與Microsoft授予最優秀的研發科學家「研究員」的頭銜，並給與自主權與資源，以自行決定如何將自己的技能做最妥善的運用。當研究員確信其研發的新產品將大有前途時，則一個專案團隊便會設立。 13-

32 13.5 建立創新的文化 人員(PEOPLE) 高科技組織裡的創新文化是由員工的特質所培養出來的。
在許多的研發環境中，產品發展人員密切合作，使得他們彼此更為相似，他們接受同樣的組織規範與價值觀，因此可以溝通良好。 然後，組織成員也會選擇接受同樣價值觀的新成員，因此，一段時日過後，促進溝通與新觀念流動的文化自然就浮現出來。 然而，一個組織必須防範他的科學家具有太多的相似性，免得他們不再看見產業中的新趨勢。 鼓勵彈性與思想開放的方法之一，是僱用堅持創新又可以運用不同方式達成任務的員工。 13-

33 13.5 建立創新的文化 財產權(PROPERTY RIGHTS)創新是一個複雜而精深的過程，需要的是科學家本身的技術與能力，而不是組織的技能。 當科學家有了新構想，很容易便能帶著構想去建立他們自己的組織，以從中獲取利益。 許多科技上的創新都是發生在他們脫離大組織後，由他們自己所建立的新組織來完成。 基於以上所述，科學家與組織的利益需要透過高額的財產權來結合。 13-

34 13.5 建立創新的文化 一個組織可以建立研發人員的生涯路徑，並且向他們保證研發成功與未來的升遷、報酬是密切相關的。
讓員工成為組織的所有權人將可避免員工離職，並成為他們努力表現的強烈誘因。許多成功的高科技公司都這麼做，例如：Merck與Apple。 而在Microsoft中，每五位員工裡便有一位是百萬富翁，這就是組織給予員工股票的結果。Bill Gates最不想看到的就是最優秀的員工離開公司，並且自行創業與Microsoft競爭。 13-