“杨三角”理论 分享人:李峰.

Presentation on theme: "“杨三角”理论 分享人:李峰."— Presentation transcript:

1 “杨三角”理论 分享人:李峰

2 基本前提 企业成功 = 战略 X 组织能力 错误战略/商业模式 错误组织

3 竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快 经营环境 战略调整 寻找差异化 改变经营空间 组织转型 随意性 系统性

4 何谓组织能力? 组织能力 = 团队整体发挥的战斗力 举例: 3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM 数目:专注(2-3个突出的)
(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、 深植于组织而非个人) 举例: 3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM 数目:专注(2-3个突出的) 范围:整体公司或BU 判断:客户

5 典 型 范 例 公司 战略 组织能力 三星 通过”数位化整合”快速增长 创新、速度和全球化 3M 通过多元化经营驱动增长 创新 戴尔
与主要客户建立密切关系 速度、定制 丰田 质量领先 质量、低成本 西南航空 短途、高频率的旅客 低成本、速度、快乐 花旗 为全球客户提供解决方案 以客户为中心 沃尔玛 客户价值 低成本、服务

6 杨三角理论—如何构建组织能力 愿不愿意？ 员工思维模式 组织能力 容不容许？ 会不会？ 员工能力 员工治理方式

7 组织能力的评估问题 战略 1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？ 4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 战略的执行？ 战略 员工思维模式 组织能力 员工能力 员工治理方式

8 配套+聚焦 工具选择和设计 员工能力 员工思维 员工治理 流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组
组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰 领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟 配套+聚焦

9 建立员工能力 一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能； -----与具体工作相关，并会影响到工作绩效；
1. 专业能力: 知识、技能； -----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力: ------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、 ------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) 招聘； 2. 内建(Build) 培训和培养； 3. 解雇(Bounce) 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) 外借人员、顾问咨询；

10 塑造员工思维（核心价值观） 一. 自上而下工具； 1. 最高管理层沟通/宣示； 2. 最高管理层言行一致、以身作则； 3. 领导能力模型；
1. 最高管理层沟通/宣示； 2. 最高管理层言行一致、以身作则； 3. 领导能力模型； 4. 360度反馈； 5. 全员培训； 6. 新的绩效标准并加以反馈追踪； 7. 晋升/降职/劝退； 二. 自外而内工具； 1. 客户拜访和反馈； 2. 与竞争对手比较； 3. 跨职能价值链流程再设计；

11 塑造员工思维（核心价值观） 三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组；
3. 对下属人员进行授权； 举例IBM的核心价值观: 成就客户: 致力于客户满意和成功； 创业创新: 追求对客户和世界有影响的创新； 诚信负责: 建立信任和负责任的人际关系；

12 改进员工治理方式 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅； 2、存在三种边界； ----垂直（层级、等级)；
----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合；

13 举例：三星电子的关键组织能力 创新- 加强设计能力，设计出适合数位时代 的创新产品（设计、整合、联网）
速度- 加速管理流程、缩短各项营运时间； 全球化- 透过全球化达成销售收入大幅增长 模仿\低价 创新/速度/全球化 官僚\韩国

14 高度授权/跨部门虚拟团队/新产品开发流程/知识交流和管理平台 领先的技术能力/创意/开放/冒险/自信/市场导向。。。
创新 奖励创新、容忍失败、惩罚拒绝创新者 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 高度授权/跨部门虚拟团队/新产品开发流程/知识交流和管理平台 领先的技术能力/创意/开放/冒险/自信/市场导向。。。 员工治理方式

15 扁平组织/高度授权/重要流程再造/信息反馈和管理 专业能力/团队合作/自信/行动导向/冒险…
速度 速度制胜观念/作风KPIS：周期、周转 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 扁平组织/高度授权/重要流程再造/信息反馈和管理 专业能力/团队合作/自信/行动导向/冒险… 员工治理方式

16 包容性文化，跨文化信任与尊重/本地与全球利益考量 全球资源网络/全球组织架构/重要流程整合/全球信息平台
全球化 包容性文化，跨文化信任与尊重/本地与全球利益考量 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 全球资源网络/全球组织架构/重要流程整合/全球信息平台 全球领导能力/海外人才吸引和保留全球人才调动 员工治理方式

17 新的员工思维模式 1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策 2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面
对后果的勇气 3。世界级的创新产品，高档形象（而不 是雷同的低价产品） 三星CEO尹钟龙： “决心和勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇

18 新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才； 培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；

19 新的员工治理方式 分权管理： ---17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发，生产到分销和销售； 整合：
-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容； 全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）

20 CEO 50% 总结和学习要点 人力资源 直线管 部门 20% 理者30% 1、成功企业需要合适的战略和合适的组织；
2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO 50% 人力资源 部门 20% 直线管 理者30%

21 常用组织能力（仅供参考） 9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道
11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务 12、产品品质：能制造更高品质的产品 13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等 14、生产力：能每年不断提升生产效率 15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系 16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司 17、外包管理：能有效将非核心业务外包 18、其他（请注明）：

22 组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
理论基础 企业成功 = 战略 X 组织能力 组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式

23 未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业

24 战略性人力资源规划的思考流程 概念 问题 共同看法 经营环境 主要战略趋势有哪些？ 战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？ 组织能力
　概念 　问题 共同看法　 经营环境 主要战略趋势有哪些？　 战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？ 组织能力 我们需要何种组织能力？ 人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？

25 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？
确 定 战 略 方 向 问题1：我们想在何处竞争/成长？ ——新客户 ——新业务 ——新市场 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ ——低价/性价比（格兰仕，迈瑞） ——速度（顺丰、趋势科技） ——技术领先（APPLE、INTEL） ——解决方案提供者（中集） ——卓越服务（海尔、丽嘉） ——产品质量（格力） 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标

26 常用组织能力（仅供参考） 1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化
2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者

27 谢谢大家！