海爾管理模式.

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1 海爾管理模式

2 提要 一、海爾奇跡回顧 二、管理模式分析方法 三、海爾管理模式的構成 四、OEC管理模式 五、市場鏈管理

3 一、海爾奇跡回顧

4 海爾發展比較表 時間 發展現狀 與世界500強的最後一名相比 1984 淨虧損147萬元，向大山大隊農民借錢放加菜金 1997
銷售收入108億元 1／12 1998 銷售收入162億元，品牌價值192億元 1／4 1999 銷售收入268億元，品牌價值265億元 1／3 2000 銷售收入406億元，品牌價值330億元 1／2

5 國際化戰略︰在全世界建成12大工業園，新產品進入160多個國家，國外經銷點30000多個
海爾的三大戰略發展階段 時間 戰略內容 1984－1991 名牌戰略︰砸雪柜－得金牌 1992－1998 多元化戰略︰激活休克魚，兼並18家企業 1998－2006 國際化戰略︰在全世界建成12大工業園，新產品進入160多個國家，國外經銷點30000多個

6 海爾成功的秘訣 “要么不干，要干就要爭第一”──追求卓越的企業文化。 “明天的目標比今天更高”──日清日高的素質管理。
“人人是人才，賽馬不相馬”──重在行動的人才理念。 “先謀勢，後謀利”──高屋建瓴的品牌方針。 “否定自我，創造市場”──以變治變的創新策略。 “賣信譽而不是賣產品”──真誠到永遠的服務。 “內有文化，外有市場──“吃休克魚”的擴張模式。 “國門之內無名牌”──先難後易的國際化戰略。

7 二、管理模式分析方法

8 管理的定義 管理是透過他人做好工作的意志努力，即管理者運用權力、組織、文化，構建特定情境，以影響、誘導、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。

9 管理仲介工具 管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段。 ──權力︰長槍 ──組織︰繩索 ──文化︰飛標

10 權力 ──強製人，使之服從其意志 (1)懲治權︰暴力、財產、輿論、資訊； (2)獎賞權︰財產、輿論、資訊；
(3)法（職）權︰暴力、財產、輿論、資訊； (4)參議權︰財產、輿論、資訊、魅力； (5)專業權︰資訊； (6)交易權︰財產、輿論、資訊。

11 組織 ──定職、定位，明確角色，平準責、權、利 (1)目標； (2)架構； (3)制度； (4)人員； (5)環境。

12 文化 ──定尊卑，分榮辱，謀規矩，成方圓 (1)核心層︰價值理念； (2)理論層︰倫理哲學、科學技術；
(3)實體層︰生產模式、規章制度、道德倫理、風俗習慣； (4)表象層︰文學藝術、故事傳說。

13 管理客體︰被管理者 人行為的內在動因︰ 生存──人存──永恆 有我──顯我──留我 人有我無──失我； 人有我有──保我；
人無我無──中性； 人無我有──顯我； 大而眾多的“人無我有”──留我──自我獲得了永恆。 制約被管理者能動性發揮的原素︰ (1)心理狀態︰積極向上、順進逆退、隨遇而安、自暴自棄； (2)人際關係︰平等融洽──等級緊張、誠信友愛──虛偽狡詐、 公平競爭──裙帶關係； (3)人物關係︰物用人──人用物。

14 具體影響、誘導和改變被管理者的意志行為的模式方法。
管理模式的構件︰管理模式 具體影響、誘導和改變被管理者的意志行為的模式方法。

15 尊敬人 趕著走、牽著走不如哄著走︰──臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽柴門立雪。 尊敬人︰承認他人的自我價值，助其自我實現。
“ 尊敬人”對人的意志行為有引導作用和約束作用，因為任何人都會珍惜難以獲得的他人的敬重。

16 信任人 行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的︰時遷不在梁山行竊 。 把人當賊，人成賊；把賊當人，賊成人。
信任人，會給人以力量，他人會感到自我價值的存在，這也就是為他人設計人生的道路。 說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

17 安撫人 你想著他，他就會想著你︰騎馬要知步行人 。 不安會導致人的注意力難以集中，飢餓紀律只對簡單的藍領有效。

18 教誨人 是用筷子還是用叉子，都是別人教的︰不知不為罪。
影響人的意志行為的原素有四︰知識資訊、主體特質、已有經歷、即刻情境；而教誨可增補人的資訊，突破人的思惟定式，平息人的感情衝動 。

19 激勵人 懶人只是可以懶的人︰武松在景陽崗上已沒有其它選擇。 在“可以懶”和“勤勞無益”時，不會不懶。

20 約束人 信步曲廊是一種享受︰穿褲子不完全是為了保暖 。 無 際荒漠中的孤獨游人不會感到自由。絕對的自由等於絕對的無知，它只會讓人恐懼。

21 不同管理模式就是諸多管理模式構成的不同排列。
何為管理模式？ 不同管理模式就是諸多管理模式構成的不同排列。

22 管理模式知多少？ 6﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+6﹗
6﹗/5﹗= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6﹗/4﹗=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6﹗/3﹗=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6﹗/2﹗=6*5*4*3*2*1/ 2*1 6﹗/1﹗=6*5*4*3*2*1/1 6﹗=6*5*4*3*2*1

23 典型的管理模式簡介 單重安人的慈父管理模式 .單重激人的俱樂部管理模式 單重誨人的牧師管理模式 單重律人的軍營管理模式
重敬人、信任人、安人的惠普管理模式 重激人、律人、信任人的海爾管理模式 重安人、律人的IBM管理模式 重敬人、信任人、激人的微軟管理模式 重誨人、激人的通用電器管理模式 重律人、安人的邯鋼管理模式 重激人、安人的四達管理模式 重敬人、安人的松下管理模式

24 三、海爾管理模式的構成

25 海爾核心價值理念 海爾理念──只有創新，沒有守業 海爾精神──敬業報國，追求卓越 海爾作風──迅速反映，馬上行動
海爾管理模式──日事日畢，日清日高 海爾人才理念──人人是人才，賽馬不相馬 海爾用人制度──用人要疑，疑人要用；三工並存，動態轉換 海爾市場理念──“市場唯一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”“只賣信譽不是賣產品；”“否定自我，創造市場。” 海爾名牌戰略──要么不干，要干就要爭第一；國門之外無名牌。 海爾質量理念──高標準，精細化，零缺陷。優秀的產品是由優秀的人干出來的 海爾售後服務理念──用戶永遠是對的 海爾資本運營理念──亮了東方，再亮西方 海爾國際市場方向──先難後易 海爾發展方向──創中國的世界名牌

26 海爾對人激勵 張瑞敏的源頭論； 只有優等品，沒有一等品、二等品； 賽馬不相馬； 三公原則︰公開、公正、公平； 三工並存，動態轉換；
用人要疑，疑人要用； OEC激勵； 市場鏈管理激勵。

27 海爾對人約束 80／20法則。 《海爾人》批評專欄︰沒發現問題就是大問題。
張瑞敏講的西點軍校的四個標準回話︰“報告長官，是。” “報告長官，不是。”“報告長官，沒有任何藉口。”“報告長官，我不知道。” 6S大腳印。 負激勵制度。 OEC約束。 市場鏈管理約束。

28 海爾對人信任 工作內容和工作目標自主選擇； 25分鐘班長，每天上午10分鐘、下午15分鐘班長換位； 自主管理班組； 人人是人才；
毛頭小子戰略； 權力分散化戰略。

29 四、OEC管理模式

30 OEC的基本框架 目標體系 日清控制體系 有效激勵機製

31 目標體系︰目標的特徵 指 具 ，可以度量。如在 量管理上，海 把156 工序的 任 行 值量化 成小 子，小到一 把螺 上不好都有明 定。 目 分解 持 任到人的原 。各 工作都按 行分解，明 定主管人、 任者、配合者、 核者、工作程式、 材料、工作 次， 而做到企 的每件事都有 人 ，使目 考核有 可循。海 雪 造的156道工序， 定 第一道工序 始都不 出二等品。做到管理不漏 。企 中的每件物品（大到一台 ，小到一 玻璃）都有具 的 任人， 在每件 物旁 明 示出 ，保 物物有人管理。不但 、 公室的玻璃，就 材料 的1964 玻璃，每 玻璃上也均 有 任人。 一 目 系，可保 企 所有的工作、任何一件事情、任何一 物品，都 於有序的管理控制之中。企 的所有人 ，上至 理下到普通 人 ，都十 清楚自己每天 干什 、干多少、按什 干、要 到什 的目 ， 而保 了企 各 工作的目的性和有效性， 少了浪 失。

32 日清控制系統 兩個方面的內容︰一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提升。對關鍵薄弱環節上的工作，要求職工“堅持每天提升1%”，70天，工作水準就可以提升一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種模式︰一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規定的管理程式，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場更審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 日清體系的最關鍵的環節是更審。所以在日清中重點抓管理層的一級級更審。更審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提升目標值。

33 有效激勵機製 激勵原則︰ 一是公開、公平、公正。透過“3E”卡，每天公佈職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。
二是要有合理的量化依據。如海爾實行的計點工資，從工作責任、素質要求、環境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，並且根據工藝等條件的變化不斷調整。將一線職工工資100%地與加菜金捆在一起，按點數分發。在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。 激勵方法，強調及時激勵。 如在質量管理上運用質量責任價值券。員工人手一本質量價值券手冊，手冊中彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，及每個缺陷應扣多少錢。質檢員發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷，經質檢員確認後，當場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。

34 OEC的形式與內容 “三本帳” 總賬 分類賬 明細賬 “三個表” 日清欄 3E卡 現場管理日清表

35 OEC管理的“三本帳” 總賬即公司年度方針目標展開實施對策表。它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點、實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見証材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核週期進行考核獎懲。 分類賬，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它採用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。 明細賬，即工作控制日清台帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水準、上期水準、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見証性材料、考核結果、實得總額和考核人。此賬按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。

36 日清欄的構成 一部分是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計畫、衣冠文物生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，並公佈於眾。 另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。

37 3E卡 3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、衣冠文物、生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪，並填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。 其計算公式為︰崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量結果，體現了用數據說話的公正性和威權性，保證了各項工作的有序進行。

38 現場管理日清表 即管理人員的日清台賬，由各級管理人員在班後進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提升受控率。

39 日日清的內容 區域日清 職能日清

40 區域日清七項內容 質量日清。主要針對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行處理。
工藝日清。主要對當天的件檢驗結果與其它工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。 設備日清。主要針對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率，及責任人等情況進行清朝理。 物耗日清。主要針對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。 生產計畫日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。 衣冠文物生產日清。主要針對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。 上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區域上的員工進行清理，並把清理情況及結果填入“3E”卡。 區域日清所要解決的問題是︰各生產作業現場七項內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。

41 職能日清 即各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它包含兩個部分︰
一是生產作業現場，按“5W3H1S”九個原素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄”。“5W3H1S”是︰ （1） WHAT︰何項工作發生了何問題 （2） WHERE︰問題發生在何地 （3） WHEN︰問題發生在何時 （4） WHO︰誰是問題的責任者 （5） WHY︰發生問題的原因 （6） HOW MANY︰同類問題有多少 （7） HOW MUCH COST︰造成多大的損失 （8） HOW︰如何解決 （9） SAFETY︰有無安全注意事項 二是各職能部門的從業人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的製定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。 職能日清所要解決的主要問題︰找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外原素為例行原素；測算職能人員的工資類別。

42 OEC的執行程式︰三段九步 第一段包含三個步驟︰ （1）召開班前會，明確當天的目標及要求；
（2）按目標和標準工作。生產系統按照七項日清要求進行生產，職能系統針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制； （3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公佈一次巡視中發現的問題及處理意見。 第二段，班後清理。分五步按組織體系進行縱向清理︰ （1）自清。生產崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清台賬。 （2）考核。由班組長根據一天對每個人自清進行考核確認，然後報車間主任。 （3）審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，複核各班組的“3E”卡，確認後返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。 （4）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清台賬，並將每天分廠的執行情況匯總報公司總經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清台賬”，並將當天職能分管出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬採取的辦法會報公司主管副總經理。 （5）公司副總經理更審後簽署意見和建議，回饋各管理者，並匯總報總經理。 第三階段為整改建製，即由各職能部門會同有關部門主管，根據 “日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，製定和完善相應的管理制度，提升薄弱環節的目標水準，並作為下一循環的依據。

43 OEC的效果 提升管理精細化程度 OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小範圍。它可消除企業管理的所有死角，並將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，和對瞬間狀態的控制。 提升流程控制能力 一是自控能力普遍提升，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水準最高為目標，在努力消滅不良品的同時，自我把守關口，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提升。透過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強。在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處於有效控制之中。各項管理工作實現了由事後把守關口向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%；從時間上看，由過去的50%上升到了98%以上。

44 OEC的效果 完善企業激勵機製 在分發上，推行了計點到位，計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工並存，動態轉換”，對人員的使用，全部實行公開徵人，公開競爭，擇優聘用。在這樣的機製下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按職責考核，對單位按年度總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。 培育高素質員工隊伍 透過每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風，一支高素質的隊伍迅速成長。

45 五、市場鏈管理

46 市場鏈 “把市場經濟中的利益調節機製引入企業內部； 在集團的巨視調控下，改造企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係；
由原來的單純的行政機製──縱向依靠自上而下的計畫安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責──轉變成平等的買賣關係，服務關係和契約關係； 透過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列的內部的市場訂單； 形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調節執行的業務鏈。

47 業務流程再造 從根本上對原來的業務流程作徹底的重新設計； 把直線職能型的架構轉變成平行的流程網路架構；
強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程； 每一個業務流程都直接服務於顧客； 領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客； 每一流程具有高度的決策自主權； 每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計算； 使企業的產品性量、成本和週期等績效考核指標取得顯著的改善。

48 以“市場鏈管理”為核心的業務流程再造的內涵
用“市場鏈”來再造業務流程； 以索酬（S）、索賠（ S ）和跳閘（T）為手段； 以流程創新為核心，以“訂單”為憑據； 重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平台上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈”來支付。

49 市場鏈管理的特徵 以SST為手段︰在每一個流程內的上道工序崗位與下到工序崗位透過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。
以流程再造為核心。 以“訂單”為依據。 以企業文化和OEC管理為平台︰OEC管理貫穿企業整個市場內部鏈，流程之間的內部“訂單”履行以OEC為管理保障，透過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內容。 以追求顧客滿意度最大化為目標︰透過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作模式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示後再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。 價值分發市場化︰再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的“顧客”來支付。

50 集團組織架構調整以前的組織架構（道統的事業本部製架構）
集團下設六月個產品本部； 每個本部根據具體的產品不同分設產品事業部； 各事業部內分別設有規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。 同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大中心； 八大中心和事業部下屬的職能處室是道統的行政關係； 產品本部和事業部是行政隸屬關係； 產品事業部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關係。 在這種組織架構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。

51 集團的戰略性組織架構調整 第一步把原來分屬於每個事業部的財務、采買、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團範圍內統一營銷、統一采買、統一結算； 第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術質量管理、資訊管理、設備管理、法律、保衛等職能管理部門全部從各事業本部分離出來，以集團的職能中心為主體，註冊成獨立經營的服務公司； 第三步把這些專業化的的流程體系透過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。 整合後集團形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支援流程體系。 經過對原有的職能架構和事業部的重新設計，把原來的職能型的架構轉變成流程型網路架構，垂直業務架構轉變成水準業務流程。 使企業形成一個開放的系統，這個系統透過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現與用戶零距離。

52 核心流程的建立（以商流本部為例進行說明）
商流本部內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。 全國各地工貿公司設產品線和區域線。 這樣商流內部便形成以產品線、市場資源部、區域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支援流程的橫向網路化架構。 在商流的核心流程當中產品線主要負責市場“訂單”的獲得和產品的直銷工作； 市場資源部主要負責營銷管道的建設和管理； 區域線主要負責商業單位“訂單”執行及回款的控制。 在商流的支援流程中，企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。

53 商流內部流程網路圖 整合外部資源 用戶 需求訂單 企劃廣告 企劃 廣告 滿足用戶訂單 市場資源部 區域線 產品線 OEC

54 支援流程的建立（以人力資源開發為例進行說明）
人力資源開發中心內部設立生產效率組、市場效率組、培養訓練開發部。 這樣人力資源開發中心內部形成以生產效率提升和市場效率提升為核心流程，以培養訓練開發和中心人力資源開發創新為支援流程的內部業務流程。 生產效率組長和市場效率組長分別透過調查研究，從“市場（生產效率組的“市場”指各產品事業部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要提升效率的訂單，將訂單傳遞給人力主管和人事、分發、用工、培養訓練管理員，由他們操作完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬。 在核心流程的業務操作過程當中，人力主管、分發管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分發主管、用工保險主管和人事主管）獲得資訊、政策及平台等方面的支援；培養訓練管理員需要從培養訓練捕獲的培養訓練課題、教材、設備等方面的支援，這樣就形成了中心主管和培養訓練部主管為核心崗位的支援流程。

55 人力資源開發中心內部流程圖 OEC 整合外部资源 事业部需求 中心主管 培训部 满足事业部需求 人事 模式创新 分配 培训 人力主管
效率组长 人力主管 人事 分配 培训 中心主管 培训部 模式创新 满足事业部需求

56 確立流程崗位負債經營機製 負債經營機製就是將企業以前無償讓員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉變為有償使用，企業給你提供的這些資源就是你的負債。 你經營這些資源就必須運用創新的辦法使資源增值。

57 負債經營機製的確立的兩個發展階段 第一階段就是以OEC管理為平台，透過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業的目標有機地結合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合約/契約）確定自己的主項目標和輔項目標，並且量化目標及酬勞。 第二階段是透過“三E卡”（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標要求，那麼他就能獲得較高的收入。

58 負債經營的過程 在“市場鏈”執行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業經營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提升競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營模式。 首先確定負債資源，建立負債經營計算平台，比照國際先進水準、本企業上一年度最高水準，確定資源增值目標； 透過競標的形式確定經營自我的創新主體； 然後創新主體與下一流程簽訂負債經營合約，明確SST標準； 最後達到資源增值的目標。

59 市場鏈負債經營圖 資源 目標 增值的 資源 激勵 透過競標找出主體 每個員工都是經營自我的創新主體 創新 工資流 兌現 工資 訂單 商品
訂單流 激勵

60 內部價格體系 產品事業部與商流本部的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比例作為基數（以後根據上年度的銷售費用作為基數），雙方透過協商確定新的折扣比例，核算出商流從事業部采買價，即采買價=產品市場價格×（1－折扣比例）。 產品事業部與物流本部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采買物品所需的采買費用作為基礎（以後根據上年度的采買費用作為基數），雙方透過協商確定新的折扣比例，核算出事業部從物流本部的采買價，即采買價=物流采買價×（1+折扣比例）。 人力資源中心與產品事業部的內部價格體系是根據由人力資源中心的服務而提升生產效率，從而降低的成本作為基數，雙方經過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為人力資源中心應得的報酬。 研發中心與產品事業部的內部價格體系是根據研發的新產品帶來的新增利潤作為基數，然後雙方經過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為研發公司應得的報酬。

61 業績評價與分發體系 計酬 用職能管理方法計酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17 97
出运85万元产品 工资总额100 计划订单100万 客户 市场 市场经理 备货经理 商务经理 市场订单 生产 制单出运 100万元订单 100万元的产品 50% 30% 20% 满足客户需求的产品 工资总额 货物出运 代表外部效果 假设 应发 工资流人员 订单流 流程 計酬 用職能管理方法計酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17 97 用流程咬合方法計酬 －50= －80=5 85

62 酬勞分發示意圖 市场经理 备货经理 商务经理 市场效果 市场经理实得50元
备货经理得到80元，需拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元 商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元 根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳

63 業務流程的基礎管理──OEC OEC管理是海爾集團業務流程再造的一個主要平台。
無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經營，還是市場鏈，都是以OEC為基礎和保障的。OEC的核心是體現下每一個崗位、每一個流程都有一個3E卡。 上述所有方面的實施都離不開OEC管理 。

64 人力資源開發流程整合前後的對比 內容 整合以前 整合以後 職能 職能指導、監控作用︰發現並糾正各單位勞動人事管理過程中出現的問題。
職能服務作用︰為各單位提供勞動人事管理、效率提升等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現的問題是本部門內部的問題。 職責 負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的製訂 監控指導各單位進行勞動人事管理，發現管理過程中的問題並指導監控糾正，問題責任在事業部 監控指導各單位員工培養訓練工作 負責各單位效率的提升，效率提升得到單位的認可後從中索取酬勞 負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現問題將受到各單位的索賠 負責依據各單位提出的培養訓練要求，設計培養訓練課題，並組織進行培養訓練，培養訓練效果達到各單位的要求，向被培養訓練單位索酬，否則將被索賠。 經濟關係 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其它公司進行的效率提升得到認可後，獲得的酬勞支付所有的費用開支

65 技術開發流程整合前後的對比 內容 整合以前 整合以後 職能 對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核 為產品事業部提供滿足市場需求的新產品
職責 根據產品事業部提出的要求，設計開發新產品 根據市場上的用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求的新產品 經濟關係 設計的新產品只要符合產品事業部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量後支付一半的酬勞，再達到一定的產量後支付另一半酬勞。新產品的開發人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長期效益不關心。 設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難易程度等方面。 新產品開發人員關心產品的市場效果與質量狀況，提升人員的市場意識和搶訂單意識

66 整合前的研發部門與產品事業部經濟關係 新产品开发组 产品事业部 产量 设计新产品 产品投产 支付酬劳

67 整合後的研發部門與產品事業部的關係 新产品开发组 产品事业部 市场 效果 销量 毛利率 质量损失 返修 商流 资金流 售后 确认 支付酬劳
受益 设计 新产品 产品推 上市场 闸口部门 考察分析市场，以获取市场信息

68 支援流程與核心流程的整合 支援流程必須要向核心流程提供資訊、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支援流程，兩個流程之間的關係是相互支援、相互制約、互為“市場”。它們之間的關係是契約關係。 業務流程再造前後職能管理業務發生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合後職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。

69 海爾集團勞動生產率管理系統 單位︰ 月計畫銷售收入￥ 日實際銷售收入￥ 日累計 當日在港人數 計畫工作時間（h） 實際工作時間(h)
計畫勞動生產率（元/人.小時） 實際勞動生產率（元/人.小時） 當日計畫完成率 本月累計生產率（元/人.小時） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 雪柜事業部 2002 8 479.2 514.5 107% 4630.5 電子事業部 1512 637.5 181.5 28% 2115.5

70 海爾集團勞動生產率管理系統說明 上圖各欄目數據來源如下︰A、B欄由資金流推進本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業部考勤系統自動生成；G欄由人力中心每月根據年度計畫確定；H 、I、 J自動生成，這樣可以避免出現虛假數據的現象。運用此系統可掌握各事業部每天勞動生產率完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，並根據各項數據對各單位進行排序，同時當日的實際完成情況與人力資源開發中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。 上圖所示的數值為2000年7月6日的勞動生產率情況，由於電子事業部當日勞動生產率僅完成計畫的28%（這種情況已經連續出現一周多），因此當日駐電子事業部的人力主管的工資被否決；同時生產效率組長透過到現場調查，發現影響電子事業部效率的原因一是現場操作工的技能不高，迫切需要培養訓練；二是現場工人的分發制度存在不合理現象，人員的積極性不高。 於是便與事業部協商獲取提升效率的訂單，透過培養訓練部員工的培養訓練和調整人員的分發制度，使電子事業部的勞動效率不斷提升，到9月份達到建線以來的最高水準。同時，人力中心也從電子事業部獲得了17萬元的酬勞。

71 外部市場資源與內部流程的整合 縱向整合規定了在一個企業和其供應商、銷售管道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業可以外購零配件而不是自製，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷管道可以代替企業實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本。其中最主要的部分︰ 一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應，實施全球化規模采買，借力整合郵政配送網路； 二是商流域銷售管道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設計，海爾製造”的與市場零銷售營銷模式。

72 物流與分供方的整合 物流在經營中通常被稱為“第三利潤源泉” 。
物流整合第一步是整合采買。將集團的所有事業部的物資集中采買，透過規模優勢，在全球範圍內采買質優價廉的零部件，既降低產品成本和提升產品的競爭力，又保持產品性量的一致性。 透過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關係，實現了采買JIT。 同時在內部實施B2B網上采買與網上招標、網上支付，實現集團內部生產、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商資訊的共享與共同計畫，最大限度地縮短采買週期。 在儲運方面，統一運輸，優化運輸網路，透過SST機製整合郵政的配送網路，為零距離銷售提供保證。 在生產物資配送方面，實施JIT送料，加快庫存資金的周轉速度，減少呆滯物資。

73 物流流程再造前後形象對比 道統 水位 沈澱 原材料 半成品 成品庫存 商業庫存 國際化分供方 JIT采買 JIT送料 JIT配送 用戶 再造

74 商流與銷售管道的“市場鏈”整合 海爾成立商流本部的目的在於整合資源，提升商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流透過程中的執行費用，提升人均效益。 從產品到商品的流動過程即為商流，包括售前，售中、售後三部分，商流由海爾推進本部和國內推進本部兩大部分組成。 海外商流與國內商流整合程式和機製基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內商流面對的是國內市場。

75 海爾商流的整合的三個層次 一是業務流程的整合。新成立海外推進本部，對業務流程進行了再造，從客戶洽談、技術確認、“訂單”執行到安全收回共分成26步，清楚地規定了每一步的標準、責任人及操作的規範。由於流程清楚、責任到位和標準明確，大大提升了“訂單”的執行效率。 二是搭建商務操作平台。整合前，各進退場門公司獨立對外，各公司同國際接軌的程度不一致，為此製定了規範統一的操作標準，搭建商務平台，提升執行效率。 三是推出“市場鏈”整合機製。整合後，海外推進本部內外均採取了“市場鏈”的激勵辦法。 對外，同各產品事業部簽訂采買合約以明確責任。同時用“SST”的機製明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據計畫和實際情況的差距，通知工廠的SST結果，發現問題，及時跳閘。這樣做不但能使問題及時發現，而且大大提升了工廠備貨的積極性。 對內，同各市場經理、商務人員簽訂承包合約，明確個人的目標和激勵標準，這樣激活了每個人的自我發展的積極性。