参考书 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 （美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管理，机械工业出版社，1999

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1 参考书 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 （美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管理，机械工业出版社，1999
（美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998

2 第1章　导论 Introduction

3 第1节 引言 供应链管理的含义 供应链管理思想的产生 供应链管理：Supply Chain Management
第1节 引言 供应链管理的含义 供应链管理：Supply Chain Management 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。 供应链管理思想的产生 始于20世纪80年代中后期

4 示例：HP打印机的供应链系统          消费者 在温哥华完成 美洲经销商 分销中心 (欧洲代理商)
总机装配(通用打印机) （FAT）  印刷电路板组装与测试（PCAT）  集成电路制造  消费者  供应商 (亚洲代理商)  美洲经销商 欧洲经销商 亚洲经销商  打印机箱制造 在温哥华完成

5 供应链网链结构示意图 源 汇 核心企业：制造商、零售商，等等 核心企业 供应商 供应商的供应商 分销商 用户 零件供应商 制造商 分销 零售
物流 信息流 资金流 核心企业：制造商、零售商，等等

6 第2节 供应链管理的研究与发展 1、供应链管理的研究 美国的大学及研究机构
第2节 供应链管理的研究与发展 1、供应链管理的研究 美国的大学及研究机构 供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究： 斯坦福大学国际供应链论坛 西北大学工业工程与管理科学系 其他大学及研究所

7 美国的工业界 SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。

8 国内供应链管理的研究与应用 大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/CIMS项目 其它项目 供应链管理思想的宣传 各种各样的研讨会
媒体的热情参与 企业界的热烈响应 供应链管理的实践

9 2、供应链管理的发展阶段 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1980 传统的供应链 用户需求 零售商需求 分销商户需求
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1980 传统的供应链 用户需求 零售商需求 分销商户需求 总装需求 拉动 推动 几个星期 几个月

10 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1990 精细供应链 用户需求 看板 拉动 3-5个星期 5-7个星期 几个月

11 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1995 集成化的敏捷供应链 用户需求 总体的用户需求 全球物料 计划系统 推动式计划 拉动
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 1995 集成化的敏捷供应链 用户需求 总体的用户需求 全球物料 计划系统 推动式计划 拉动 推动 一个星期 2个星期 几个月 库存信息

12 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 2000 用户化的敏捷供应链 单个的用户需求 Internet 信息系统 用户需求 拉动
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 2000 用户化的敏捷供应链 单个的用户需求 Internet 信息系统 用户需求 拉动 四天 一天 几个星期

13 研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。
3、供应链管理的发展趋势 与电子商务协同发展的供应链管理 —— e-Supply Chain Management eFulfillment 电子实现 研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。 eIntelligence 电子情报 研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。

14 通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。 Employee-centric portal 员工中心门户
eProcurement 电子化采办 通过因特网采购和办理产品和服务的活动。  eMarketplace 电子集市 通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。  Employee-centric portal 员工中心门户 能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。 ePayment 电子化支付 通过因特网支付产品或服务的费用。 eRequisitioning 电子指令 通过因特网发出的订货指令。

15 eAuctioning 电子拍卖 　借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。  eBuying 电子采购 　　研究如何利用因特网自动下达订单。 eContracting 电子合同 　研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。 eManufacturing 电子化制造 利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。

16 第2章 供应链管理基础

17 第1节 世纪企业所面临的竞争环境 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化
第1节 世纪企业所面临的竞争环境 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化

18 从企业营业时间变化看以上特征 247/360天 M-F 9am-9pm M-F 9am-5pm

19 第2节 传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景
第2节 传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主

20 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 纵向一体化(Vertical Integration)

21 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。
纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 生产集成化程度 生产集成化涉及两个方面的选择： 1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业; 2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造（服务）资源的整合程度。 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。

22  2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端 管理思想与组织模式的转变 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动
在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 ——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用  管理思想与组织模式的转变

23 管理模式的转变 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原 有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能 力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration  Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转 化

24 第3节　供应链管理——“横向一体化”的代表 1、供应链管理 ——从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。

25 供应链管理示例(IBM欧洲公司) IBM 集中采购 MRP 订货计划 企业计划 生产计划 直接销售 地方 用户 分销 中心 销售 渠道 制造
订单 市场调查 与分析 预测 供应商 信息 库存 在制品

26 供应链管理界面 需求和供 应计划 实现/电子实现(eFulfillment) 企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
信件 传真 电话 EDI WEB 面对面 供应商的供应商 供应商 E-采购与战略资源 供应商关系 产品和服 务设计 产品 制造 CRM 用户 用户的用户 售后服务 与技术支 持 实现/电子实现(eFulfillment) 需求和供 应计划 企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等） 集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等） 主要基础结构（网络与服务器等等） B2B B2C 供应商渠道 用户渠道

27 分行业的供应链管理系统 随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。

28 汽车行业供应链 材料 制造 销售公司 法人 消费者 加工 材料供应 行业销售

29 食品水产行业供应链 产地 生产 批发 零售 消费者 专用业务网 加工 材料供应 行业增值链 国际调配 因特网

30 日用杂货行业供应链 材料 生产 行业 地域增值链 销售 批发 业务 零售 消费者 产品零件 加工

31 家电行业供应链 材料 一般零售 批发销售公司 消费者 系列零售店 销售公司 生产 材料供应 加工

32 建筑行业供应链 建筑专家（调查、计划、设计、监理） 工程承包（设计、施工、监理） 行业管理协会 用户蓝图 第一承包 器材厂家 建材厂家
建材批发

33 医药行业供应链 原料 制药 批发 药店 医院 消费者 运输 行业增值链 包装管理 委托生产

34 2、供应链管理的特点 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理
物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟制造(Postponement)原则 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

35 供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 供应链上有5种基本“流”在流动： 物流 资金流 信息流 增值流 工作流 供应链应是集成系统。

36 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽 车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中 的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工 业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈 企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争

37 决定产品最终竞争力的冰山现象 冰山 产品在最终市场上的竞争 核心竞争力和供应链的竞争

38 案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调 各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。 空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。

39 3、实施供应链管理的必要性 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大

40 订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
供应商 批量 制造商 零售商 订货 消费者 需求 分销商 数量 时间

41 供应链管理的作用： 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；
根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离； 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。

42 实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。 降低了成本 减少了社会库存 使社会资源到优化配置 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

43 4、实施供应链管理的效益 降低成本 改善客户服务水平 加快资金周转 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴 库存下降10-15%
减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性 % 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴

44 供应链管理带来的绩效 一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的） 供应链管理总成本 销售
98年最好的企业 98年平均值 销售 收入 %

45 1995/96 – 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况
% 改善程度 交货响应时间 上游企业柔性 面向 用户 供应链的总成本 资金周转 企业 之间 资料来源: PMG’s Supply-Chain Management Benchmarking Series

46 第3节 供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理
第3节 供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理

47 第3章 供应链系统的设计 Designing Supply Chain System

48 第1节 供应链体系结构形式 自 然 界 供 应 商 制 造 用 户 分 销 A B C D E 直链模式

49 C1 D1 B1 C2 D2 B2 C3 Bn Ck D m 网链模式

50 供应链管理运作的框架结构 A. 生产能力 A1. 用户 – 供应链驱动源 A2. 有效地分销 A3. 需求驱动的销售计划 A4. 精细生产
B. 技术能力 B1. 集成化的信息系统 B2. 先进的信息技术 C. 组织能力 C1.一体化的绩效评价 C2. 团队工作 C3. 联盟话的组织结构

51 第2节 供应链系统设计的指导思想 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。
第2节 供应链系统设计的指导思想 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。

52 第3节 供应链系统的目标冲突 采购 制造 仓储 用户 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 产品寿命周期长 高质量
第3节 供应链系统的目标冲突 采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本 仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格

53 供应链系统的设计及优化 供应链管理的战略计划 供应链管理的战术计划 供应链管理运作优化 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计
库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 车辆送货路线

54 集成化的供应链系统 信息流 供应商 制造商 分销商 零售商 产品流 资金流 组织流

55 供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。
供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 价 格 利益 关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金 供应链系统

56 第4节 供应链系统构建策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟
第4节 供应链系统构建策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链

57 第5节 供应链系统的设计 供应链网络的设计 网络设计所需要的数据 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？
第5节 供应链系统的设计 供应链网络的设计 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？ 对本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心数量、地理位置及规模的优化。 运输成本和仓储成本的权衡。 网络设计所需要的数据 所涉及的产品 用户所在地，库存水平及来源 用户对各种产品（零部件）的需求 运输成本 仓储成本 运输批量 订单的数量、频率、季节、内容等 用户服务的目标

58 供应链上游(供应商)设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表 。 供应商 价格 (元/件) 合格品率 提前期(周) 提前期的 安全期(周) 采购批量(件) A 9.50 88% 6 2 2500 B 10.00 97% 8 3 5000 C 10.50 99% 1 200

59 2 1 3 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序;
第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下： 供应商 缺陷率 缺陷费用(元/年) 缺陷处理成本(元) 质量成本(元/件) 总成本 (元/件) 排名 A 12% 0.72 =10.22 2 B 3% 300.00 0.18 =10.18 1 C 1% 10.00 600.00 0.06 =10.56 3

60 综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 计算结果： 供应商 提前期引起的库存价值(元) 批量引起的库存价值(元) 总库存价值(元) 年缺陷零件造成的费用(元) 实际总库存成本 (元) A B 881.00 C 24.00

61 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：
供应商 实际总库存价值(元) 维持费用(元) 单位零件成本(元/件) A 0.43 B 0.76 C 612.00 0.06

62 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 价格(元/件) 质量成本(元/件) 交货期成本(元/件) 总成本(元/件) 排序 A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 10.62 1 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

63 多级的供应链系统设计——例1 假设： 单个产品 两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同 两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本 有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。 P1 P2 (60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) 4 5 2 3 1

64 方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。 为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。 总成本是： 2    140000 = ￥

65 方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。 同样可决定，选择W2供应C2和C3。 总成本是：￥ 。 P1 P2 (60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) 4 5 2 3 1

66 方法三：一种优化算法的出的结果。 目标函数：
MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供应约束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分销中心不存留产品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零： P11…P22>=0; W11…W23>=0.

67 P1 P2 C1 C2 C3 在计算机上用优化软件运算: LINGO 结果如下： 工厂 分销中心 W1 W2 140000 60000
60000 50000 40000 总成本是：￥ 比方法一节约34% 比方法二节约20% 以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。

68 多级的供应链系统设计——例2 R1 S1 R2 M S2 R3 S3 R4
设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。 原材料 供应商 制造商 R1 13000 4 6 S1 5 4 R2 12000 50000 5 3 M 8 S2 R3 3 10000 2 2 4 S3 6 R4

69 最优解： S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件 R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件 本段子供应链总成本： 元

70 案例：HP打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。 Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等

71   案例：HP打印机供应链       
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元   分销中心 (欧洲代理商)  总机装配(通用打印机) （FAT）  印刷电路板组装与测试（PCAT）  集成电路制造  消费者  供应商 (亚洲代理商)  美洲经销商 欧洲经销商 亚洲经销商  打印机箱制造 在温哥华完成

72 第4章 合作伙伴选择 Partner Selections

73 合作协调的供应链关系的重要性 供应商 厂商 批发商 零售商 物流 企业 信息公开 在库风险分担 年购入量保证 在库自动补充 年销售保证
产品共同开发 年购入量保证 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调

74 1、合作关系中存在的问题 1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。
2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。 5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6）企业与企业之间信息传递工具落后。

75 供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂
考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂 低价格 适度重要 主要考虑因素 可靠性 高 可能不高 公开程度 高 低 质量 确保供应源，供应商认证 买方观点 业务量 大 也许小，供应商多 位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散 柔性 比较高 比较低

76 2、供应链企业间合作要达到的目标 1）对于制造商/买主 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理
降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量

77 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率

78 3、合作伙伴评价、选择的影响因素 优势能力 信任度 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 合同履约
用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度

79 （续前） 投入强度 协作能力 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 支持环境有效性
资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制

80 4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧合作伙伴 2:建立合作伙伴选择目标 修改评价标准 4:成立评价小组
3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 7:实施供应链合作关系 修改评价标准 选择 工具 技术

81 合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 增值率 高 低 低 高 竞争力

82 合作伙伴的选择方法 1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法
7）合作伙伴选择的神经网络算法

83 “之”字图评价选择法 A企业 B企业 序 评价 评价指数 号 因素 进货时间短 进货期回复 时间指定 次品减少 无损坏配送 多频道配送
低 高 1 进货时间短 2 进货期回复 3 时间指定 4 断货事先通知 5 多品种少量配送 6 次品减少 7 无损坏配送 8 多频道配送 9 配送时间带的安排 A企业 B企业

84 第5章　供应链管理环境下的生产管理

85 供应商 时间 供应商提前期 确认 接收 订单等待 用户订单 零件库存 订单输入 订单传递 零件和部件 到工厂 的制造 作业计划 零件和部
最终装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递 到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 地方库存 运送 等待 用户 应收款 支付 时间

86 1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点 1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性
3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性

87 五、供应链环境下的运作管理要求 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。
供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？ 在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。

88 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。 可靠的、灵活的运作是同步化的关键 可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。 与供应商集成 大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。

89 供应链的能力必须战略的管理 必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。 当每一次改变出现时，S就要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。

90 为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理

91 集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图
需求方 销售商（用户）订货 向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划 处理 企业内部 浏览 物料需求计划 生成原材料 外购件需求计划 在制品 完工产品 车间生产作业 信息 入库信息 计划 材料与人工 设备消耗成本 执行 核算 Internet 生产进度信息

92 企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部
（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 （2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划 （3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划

93 供应链管理下生产计划的信息流 （1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划
（2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划 （3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平衡——外包工程计划 （4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划

94 2、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型
Internet/EDI 外包工程 需求订单Q(t) 供应链信息集成平台 产品能力/成本分析 （订单分解） 外包生产计划 外包制造工程 外包工程进度 MPS主生产计划 动态BOM MRP物料需求计划 自制零件出产计划 外协件采购计划 零件能力/成本分析 外部资源 车间作业计划 成本核算 合作伙伴选择 自制件生产进度 库存状态 能力状态集 外协件生产进度 筛选订单D(t) 自制工程 是否转包

95 跟踪机制运行环境 本企业 下游企业 上游企业 计划部门 销售部门 采购部门 采购部门 制造部门 销售部门 计划部门 制造部门 计划部门

96 案例：通用电气公司照明产品分部 以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过 次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。 GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。

97 案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右 实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右 直送看板供应管理示意图

98 座椅厂内物流循环 厂际物流循环 神龙公司厂内物流循环
接收看板指令 站台管理 卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查 异常情况报警及处理 供储转运 生产线排产 品种、数量、时间 运输管理 满容器运输 空容器运输 看板回收 运输车辆 运输路线 频率 时刻表 正常率保证 运输循环时间 满容器 +看板 满容器 +看板 质量保证AQP 满容器 空容器 看板仓库管理 储量、FIFO 看板 看板 满容器 +看板 空容器 +看板 站台管理 运输批量管理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收 空容器 空容器 生产线消耗 线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式） 座椅厂内物流循环 厂际物流循环 神龙公司厂内物流循环

99 3、供应链管理下的生产组织新思想—— 延迟制造(Postponement)
后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品尽量接近用户. 拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工. 类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减少）多样化.

100 一般的产品结构和生产流程模式 毛坯 零件工艺 产品多样化装配

101 基于延迟制造的供应链(Postponement)
制造 顾客化包装

102 延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后

103 第6章　库存控制新策略

104 第1节 供应链管理对库存控制提出的新要求 传统库存控制的特点与局限性 接收 订货 领用 制造 特点 订货费用 存储费用 供 应 商 用 户
第1节 供应链管理对库存控制提出的新要求 供 应 商 接收 原材料 订货 领用 制造 产成品 用 户 订货费用 存储费用 传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存

105 经济订货批量决策模型 时间 库存量 库存变化曲线 订货批量 费用 订货费用 存储费用 总费用 经济订货批量 经济订货批量计算公式：

106 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路
局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路

107 第2节 供应链管理库存控制策略 VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。

108 VMI管理系统的原则 （1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

109 实施VMI的好处 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以 大大缩短供需双方的交易时间。 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势。 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务 迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后。

110 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。

111 综合而言，VMI可以： 降低存货； 加快项目实施进程； 通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目；
通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。

112 案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。

113 VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如：

114 经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。
① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 ② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 ③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。

115 联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。

116 集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任
集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。 供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商5 集成商 （IS） 用户 (企业) 集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任

117 第3节 VMI的实施 VMI的特点 VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。

118 实施VMI的基础 零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；

119 怎样实施VMI？ 1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。
3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准； 5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？ 6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。

120 7、适用于评价VMI绩效的评估体系； 8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划； 9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； 10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； 11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。

121 4、实施VMI、TPL等新策略的要点 分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的库存——的弊端 供应商管理的库存——VMI
要控制库存资源 导致与现代市场竞争环境的不适应性 供应商管理的库存——VMI 由供应商监控库存变化 信息高度共享和开放 双方的信任 共同降低成本、提高赢利水平 基本的信息支持技术 认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用 信息技术应用的具体分析与规划——不要忘了需求方

122 第7章 物流管理 Logistics Management

123 第1节 概论 1.1 物流管理的概念 有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。例如： 军事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 excerpt) ：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等 美国物流管理协会(Council of Logistics Management)关于物流管理的定义： 物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。

124 物流网络(Logistics Network)

125 物流的主要内容 运输(transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging)
物料搬运(material handling) 订单处理(order processing) 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购(purchasing or procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 其他活动

126 物流管理的组成部分 物流的输出 物流的输入 管理行为 计划 执行 控制 市场导向 （竞争优势） 时间和位置效率 有效配送 资产增值 自然资源
计划 执行 控制 市场导向 （竞争优势） 时间和位置效率 有效配送 资产增值 自然资源 （土地、设施、设备等） 人力资源 财务资源 信息资源 物流管理 原材料 在制品库存 产产品 供应商 用户 物流活动 客户服务 工厂和仓库选择 需求预测 采购 配送通讯 包装 库存控制 退货处理 材料搬运 坏损物品处理 订单处理 交通与运输 服务支持 仓储与贮存

127 1.2 物流管理决策的内容 战略层(Strategic Level) 战术层(Tactical Level)
解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。 战术层(Tactical Level) 按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。 运作层(Operations Level) 每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。

128 物流管理涉及的主要内容 配送网络的设置（Distribution Network Configuration）
生产计划(Production Planning) 库存控制(Inventory Control) 交叉转运(Cross Docking) 库存与运输整合(Integration of Inventory and Transportation) 车队管理(Vehicle Fleet Management) 运送路线(Truck Routing) 包装问题(Packing Problems) 限时发送(Delivery Time-windows) 上门收货与递送(Pickup and Delivery Systems)

129 物流与生产、销售的界面 生产活动 界面活动 界面活动 市场营销 质量管理 产品计划 顾客服务标准 促销 输送 详细的生产计划 工厂厂址
生产活动 界面活动 质量管理 产品计划 详细的生产计划 工厂厂址 设备管理 材料采购 能力计划 作业计划 工作测定与标准 界面活动 市场营销 顾客服务标准 促销 价格 市场研究 包装 产品组合 销售地点 销售能力 输送 库存 订货处理 仓储 材料加工 生产与物流界面 营销与物流界面 物 流 企 业

130 1.3 现代物流管理的发展过程 实体配送阶段(physical distribution)：属于狭义物流（Physical Distribution），主要侧重于商品物质移动的各项功能，一般认为属流通领域 综合物流阶段(integrated logistics management)：广义物流概念 40年代美国军方提出了后勤管理: Logistics Management 二战后扩展为Business Logistics 现代物流管理仍采用Logistics Management 物流最早是指军事上的后勤，二战后广泛应用于经济领域 物流的概念：7R’s 恰当的产品(Right product) 恰当的数量(Right quantity) 恰当的条件(Right condition) 恰当的地点(Right place) 恰当的时间(Right time) 恰当的顾客(Right customer) 恰当的成本(Right cost) 供应链管理阶段(supply chain management)

131 物流服务企业的成熟特征 特征 成熟阶段 早期阶段 综合物流服务 物流服务侧重点 物流信息系统 管理水平
采用物流中心，供给链的全面控制，参与国际物流，全球性长期合作 无物流中心，不能控制整个物流链，限于地区物流，短期合约服务 物流服务侧重点 广泛物流服务项目，增值物流服务，为顾客提供特殊服务 甲乙两地的运输，价格竞争，提供标准服务 物流信息系统 实时信息系统，与顾客、海关的EDI联系，卫星跟踪系统，存货管理系统 无外部整合系统，有限或无EDI联系，无卫星跟踪系统 管理水平 ISO9000证书，全面质量管理，时间基础管理，业务过程重构 无ISO9000证书，有限的现代管理

132 1.4 物流管理的重要意义 地区 1997 1992 GDP 全球物流支出在GDP中的比较
1.4 物流管理的重要意义 物流在经济活动的作用 全球物流支出在GDP中的比较 ( ，Billions of USD) 地区 1997 1992 GDP 物流 支出 物流占GDP的% 北 美 欧 洲 亚太地区 其 它 9,436 7,982 10,063 11,263 1,035 884 1,459 1,717 11.0 11.1 14.5 15.2 7,149 7,086 4,387 5,120 837 876 516 662 11.7 12.3 12.9 Total 38,774 5,095 13.1 23,742 2,891 12.2

133 新经济下的物流业 因特网问世后最产生效益的领域是物流领域. 通过现代网络技术, 在生产和零售领域, 企业可以迅速, 准确地统计出任何商品的销售量和需求量, 精确地进行采购配送. 与泡沫度很高的网络相比, 集传统产业和新经济于一身的物流产业才是真正的朝阳产业. 专家预测, 欧洲物流市场规模高达7300亿欧元,第三方配送业务市场规模达2200亿欧元,并且这个市场每年还在以30%的速度增长. 电子商务的孵化器 在B2B方面, 为了解决制约电子商务发展的瓶颈, 欧洲一些物流公司推出了面向中小企业的第四方服务的概念,即不仅为企业承担外部物流过程,而且为企业提供物流的全套解决方案, 使单个企业可以借助物流公司的网络,完成全部物流过程,最大限度节省费用 在B2C方面,物流公司不仅提供第三方配送服务,而且为客户提供一揽子解决方案.

134 物流在企业中的作用 近年来，越来越多的企业将提高物流管理效率纳入获得企业利润及竞争力的战略圈内。
1980年代末-1990年代初，客户服务占据了企业运作的中心地位，甚至以前坚持“营销概念”的企业，也重新检讨，变为“客户驱动”。 第一利润源泉：提高生产率，降低成本 第二利润源泉：扩大市场占有率，提高销售收入 第三利润源泉：物流管理

135 物流管理带来的效益 “中国连锁商业百强”之首的上海联华超市建立了智能配送中心，实现24小时服务，可同时为30家超级市场配送，保证40分钟到位。 海尔集团实施同步物流流程管理，使库存时间从原来的30天缩短到10-12天，每年节约资金上亿元。 2000年我国全社会流通费用高达1.788万亿元，约占GDP的20%，如果全社会流通费用能够降低1%，就可节约资金178亿元.

136 物流与市场营销的成本平衡 产品 Product 促销 价格 Promotion Price 渠道 Place 库存维持成本 运输成本
批量成本 运输成本 仓储成本 订货及信息处理成本

137 物流活动与物流总成本 物流系统的输出是用户服务。 要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。 库存维持成本 库存管理 运输成本 包装
渠道/用户服务水平 用户服务 产品和服务支持 回收处理 库存维持成本 库存管理 包装 反向物流 批量成本 物料管理 采购 运输成本 交通运输 仓储成本 仓库和储存管理 加工厂与仓库地点选择 订货及信息处理成本 订货处理 通讯 需求预测/计划

138 解密DELL现象 面对美国经济低迷、HP等公司纷纷裁员的情况下，DELL仍以两位数的速度发展
在提高物流配送效率方面, DELL和50家供应商保持着密切而忠实的联系, 95%的物料由这50家供应商供应. DELL每天都要与他们进行协调,公开需求信息, 供应商的报价也随时上网, 信息十分透明. 高效率的配送使DELL的过期零件比例保持在材料支出总额的0.05%-0.1%之间, 而竞争对手企业一般在2%-3%,其它工业部门更是高达4%-5%.

139 第2节 物流系统的布局与优化设计 2.1 物流网络结构示意图

140 2.2 物流中心的设置 物流中心建设的发展特点：两极化 集约化、综合化 分散化、个性化 整体考虑：物流中心规模、数目、费用综合影响
2.2 物流中心的设置 物流中心建设的发展特点：两极化 集约化、综合化 分散化、个性化 整体考虑：物流中心规模、数目、费用综合影响 中心运营费 输送费用 库存维持费 受发货处理费 配送费 物流规模 费 用 总费用 最佳物流规模

141 2.3 有能力约束的设施布置问题(Capacitated Facility Location Problem，CFLP)
符号约定 vi= 在地点j布置物流中心的固定费用; ci=从地点j的中心满足用户i需求所需费用; wij=用户i的需求量; Q=m个地点的供货能力;

142 数学模型

143 设施布置问题(Facility Location Problem)例：
有能力约束的工厂布局选点的问题。 工厂备选点（PLANTS） / P1, P2, P3/: FCOST, CAP, OPEN; 用户地点（CUSTOMERS） / C1, C2, C3, C4/ : DEM; 供需联系（ PLANTS, CUSTOMERS）: COST, VOL; 数据: 设置工厂的成本： FCOST = 91, 70, 24; 每一座工厂的生产能力： CAP = 39, 35, 31; 每一最终用户的需求量： DEM = 15, 17, 22, 12; 运费矩阵（元/件）： COST = 6, 2, 6, 7, 4, 9, 5, 3, 8, 8, 1, 5;

144 目标函数： [TTL_COST] MIN = (COST * VOL) + (FCOST * OPEN) 需求约束： J))  DEM(J)) 供应约束： @FOR(PLANTS(I): VOL(I, J)) CAP( I)*OPEN(I)) 0-1变量： 所有变量非负。

145 采用优化软件(LINGO)解决上述问题：
经过38次迭代，得到： Objective value: Branch count: 各变量的计算结果（已去掉变量为0的解）： 变 量 结 果 OPEN( P1) OPEN( P3) VOL( P1, C1) VOL( P1, C2) VOL( P1, C4) VOL( P3, C3) VOL( P3, C4)

146 仓储中心与运输问题优化 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 WH2 WH1 WH6 WH3 WH4 WH5
考虑: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。 WH2 WH1 WH6 WH3 WH4 WH5 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

147 MIN =  ( LINKS( I, J): COST( I, J) * VOLUME( I, J))
数据集: 仓储中心(WAREHOUSES) / WH1 WH2 WH3 WH4 WH5 WH6/: CAPACITY; 供应商(VENDORS) / V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8/ : DEMAND; 联系 ( WAREHOUSES, VENDORS): COST, VOLUME; 目标函数： MIN =  ( LINKS( I, J): COST( I, J) * VOLUME( I, J)) 需求约束： @FOR( VENDORS( J):  ( WAREHOUSES( I): VOLUME( I, J)) = DEMAND( J)) 能力约束： @FOR( WAREHOUSES( I ):  ( VENDORS( J): VOLUME( I, J)) <= CAPACITY( I)) 非负约束: 所有变量均大于等于零.

148 具体的数据： 求解 DATA: CAPACITY = 60 55 51 43 41 52;
DEMAND = ; COST = ; ENDDATA 求解

149 最 优 解 目标值: 664.0000 供给能力 数值 CAPACITY( WH1) 60.00000
目标值: 供给能力 数值 CAPACITY( WH1) CAPACITY( WH2) CAPACITY( WH3) CAPACITY( WH4) CAPACITY( WH5) CAPACITY( WH6) 需求量 数值 DEMAND( V1) DEMAND( V2) DEMAND( V3) DEMAND( V4) DEMAND( V5) DEMAND( V6) DEMAND( V7) DEMAND( V8) 最 优 解 VOLUME( WH1, V2) VOLUME( WH1, V5) VOLUME( WH2, V1) VOLUME( WH2, V4) VOLUME( WH3, V2) VOLUME( WH3, V7) VOLUME( WH4, V6) VOLUME( WH4, V8) VOLUME( WH5, V1) VOLUME( WH5, V2) VOLUME( WH6, V3) VOLUME( WH6, V6) VOLUME( WH6, V7)

150 第3节 物流中心的管理 3.1 物流中心的作用与类型 物流中心的概念：为有效地保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。
第3节 物流中心的管理 3.1 物流中心的作用与类型 物流中心的概念：为有效地保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。 物流中心的作用 物流网络的组成：连接点、连接线、连接工具 连接点：指工厂、店铺、住宅等 连接线：公路、铁路、海洋、航空等 连接工具：车辆、船舶、飞机等 物流网络中，物流中心的作用是： 商品的周转、分拣、保管、在库管理和流通加工的据点，促进商品能够按照顾客要求，完成附加值，克服在其运动过程中所产生的时间、空间障碍。

151 物流中心的类型 根据功能划分 TC——Transfer Center,即不具有商品保管、在库管理等功能，而是单纯从事商品周转、分拣作用的中心 DC—— Distribution Center,拥有商品保管、在库管理等功能，同时又进行商品周转、分拣业务的中心 SC——Stock Center,单一从事商品保管功能的中心 PC——Process Center,从事流通加工功能的物流中心 根据流通不同阶段划分 位于生产地、位于生产地与消费地之间、位于消费地 根据不同的运营主体划分 厂商物流中心、分销商物流中心、零售商物流中心、第三方物流中心

152 进货 保管 发货 3.2 物流中心的功能与业务 业务 主 要 作 业 进货检查 入库作业 商品检查 入库准备 保管场所标示
3.2 物流中心的功能与业务 业务 主 要 作 业 进货 进货检查 入库作业 商品检查 入库准备 保管场所标示 进货商品与进货清单的核对 数量核对 质量检查 保管条形码的贴付 在流动场所设置时，输入入库商品货架号后保管 在固定场所保管时，在帖付条形码的货架中保管 保管 保管业务 发货准备 数量管理 质量管理 流通管理 检查在库数量是否适当 保持正确的帐单记录 把握是否存在长期滞留品 按客户的要求进行包装作业 根据顾客要求贴付价格标签 发货 发货作业 配送 备货 分拣包装 配车计划 根据装箱商品和小件商品划分备货 备货品与客户订单核对 根据不同配送对象分拣包装 发货单、运送单等单据制作 安排与发货预定数量相符的车辆 货车载积品的确认

153 第4节 有效物流组织 Organizing for Effective Logistics
4.1 传统的物流管理组织 传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门，没有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协调。 由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的，有的是冲突的。

154 传统的物流管理方法 CEO 生产副总裁 财务副总裁 销售副总裁 责任 目标 销售服务 分销渠道 产品维修 制造 采购/外协 仓储 信息系统
预算 库存 数据处理 目标 高库存 低库存 小批量生产 大批量生产 分散配送中心 工厂存储 集中库存 更多产品目录 很少的品种 快速订单处理 低成本的订单处理 较松的退货政策 严格的退货政策 快速运输 低成本的运输策略 紧急送货 很少或没有例外

155 4.2 优化物流组织的主要内容 影响有效物流组织的因素 组织结构特征 环境特征 人力资源特征 管理政策与实践
4.2 优化物流组织的主要内容 影响有效物流组织的因素 组织结构特征 组织结构的调整,是落实物流管理的保证. 环境特征 有效的组织考虑内外两个方面因素的影响, 要保证系统与内外环境变化的协调. 另外一个因素就是企业文化的影响. 人力资源特征 人员是组织里的最活跃的因素, 要把具有不同目标的员工团结起来, 为者共同目标而协同工作. 管理政策与实践

156 4.3 优化物流组织的方法 企业战略和目标的研究 物流职能设置与企业结构相协调 制定物流经理的职能范围 了解物流经理的管理风格(Management Style) 柔性化组织 设置相应的物流管理支持系统 适应物流组织的人力资源开发

157 提高物流运作效率的六个要素 战略目标设置 资源获取和有效利用 创造良好的组织氛围 沟通过程 领导与决策 组织的适应能力和创新能力

158 物流管理的发展 建立大物流概念，提高企业间生产同步化水平
缩短制造周期和物流周期并举，开发时间压缩技术，尤其是物流周期时间压缩的技术与管理方法，由此提高供应链的敏捷性 开发新的供应链管理与物流技术/软件系统 基于供应链的管理软件 物流信息系统、EOS、POS等的集成 GPS和GIS的车辆运行管理系统 其它相关技术 建立绿色物流系统——21世纪供应链管理的焦点

159 第8章 供应链运作参考模型Supply Chain Operations Reference

160 供应链管理系统运作中的主要问题及联系 市场需求 执行信息管理层 推理过程 合作对策决策 合作伙伴基础数据处理 确定合作对象 合同决策模型
订单、预测 销售计划 自制/外包决策 MRP 车间作业管理 供应商 （1） （n） 分销商 (1, …, n)  交货期  品种  数量 数据处理模型 供应链企业运作状况分析与判断 原因分析与预警 例外管理规则 专家系统, 知识推理 放弃原有合作伙伴 例行管理规则 OK？ 外购、外协件 委托实现决策层 运作管理层 管理层 执行信息管理层 供应链管理系统运作中的主要问题及联系 市场需求

161 第1节 引言 SCOR的产生 SCOR：Supply-Chain Operations Reference SCC的创立
第1节 引言 SCOR的产生 SCOR：Supply-Chain Operations Reference SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。

162 SCOR的作用 SCOR的组成部分 有效地评价企业的业务流程 比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 促进特定竞争优势的发展
通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平 量化改革后带来的效益 帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件 SCOR的组成部分 对复杂管理业务流程因素的描述标准 用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准 对第一流管理实践的描述体系 能保证最优实施效果的软件产品

163 SCOR建立在四个不同的流程环节基础上

164 第2节 SCOR的构成 流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。 企业流程重构 标杆法
最优实践分析 流程参考模型

165

166 SCOR 3.1 ——流程 供 用 应 户 商 计划 外购 制造 交货 计划 外购 制造 交货 P1供应链计划 P2 外购计划
M1 备货型生产 D1 库存产品交货 S2 外购MTO产品 M2 订货型生产 D2MTO产品交货 S1 外购ETO产品 M3 按订单开发 D3ETO产品交货 保证体系 1、规则的建立与管理 2、绩效评价指标 3、数据管理 4、库存管理 5、资产管理 6、运输管理 7、供应链结构管理 8、服从规章制度 9、特定的流程管理 计划 外购 制造 交货

167 SCOR的四层结构：各层的定义 供应链参考模型 描述 示意图 含义 层次 最高层 (流程类型) 配置层 (流程目录)
计划 制造 交货 外购 第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础 一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略 流程要素层 (流程分解) 企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括： 流程要素定义 流程要素信息输入与输出 标杆应用 最好实施方案 支持实施方案的系统能力 实施层 (流程要素 分解) 企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。 1 2 3 4 项目范围 供应链参考模型 不在项目范围

168 SCOR的四层结构在供应链管理上的特征 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。
第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。 第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。 第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。

169 第3节 SCOR应用概要 SCOR的范围 SCOR对制造商的作用 从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户
从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场 SCOR对制造商的作用 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。

170 用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。
软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。 对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。

171 当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。

172 SCOR流程要素 计划、外购、制造、交货是供应链的四个基本过程要素 计划 外购 制造
需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。 计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。 外购 外购件/原材料的获取：接收、检验、存储。 外购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。 制造 生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。 制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力

173 交货 需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）
订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。 仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等 运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。 安装管理：安排安装活动、调试、检验等 交货的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。

174 从地理位置产品流形成的供应链 仓储 制造 欧洲供应商 仓储 仓储 拉丁美洲 供应商 其它供应商 仓储

175 SCOR 可用来作为评价/理解供应链的基础
Taxes原材料供应商 其它主要原材料供应商 ALPHA公司的地区分销商 ALPHA公司 原材料供应商 消费者

176 按照SCOR 流程要素分解的绩效指标 供应商准时交货 提高到97% 外购周期 90天——1天 获得物料的成本 3.2%--2.2%
作业效率 提高到97% 使制造周期 30天——3天 在制品供应天数 17天——25天 无缺陷发票 提高到97% 订单管理的周期时间 1天 订单管理成本 11.3% % 成品库存 30天——15天 销售未付清天数 107天——55天 供应商准时交货 提高到97% 外购周期 90天——1天 获得物料的成本 3.2%--2.2% 原材料供应天数 72天——15天

177 SCOR以流程为中心的供应链管理示意图 计划 制造 交货 外购 系统和支持工具 组织和决策 运作模式 价值定位 核心竞争力 外购/自制决策
生产能力合理化 绩效目标和标杆 交货周期 质量 顾客满意度 成本 供应链最优管理流程 计划 制造 交货 外购 系统和支持工具 组织和决策