建構學習型組織.

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1 建構學習型組織

2 1-1 學習型組織的誕生 1-2 學習型組織的特性 1-3 建構學習型組織的要素 1-4 促進學習型組織的力量
第一章 邁向學習型組織 1-1 學習型組織的誕生 1-2 學習型組織的特性 1-3 建構學習型組織的要素 1-4 促進學習型組織的力量 2

3 傳統組織與學習型組織 20世紀那些在穩定環境中運作並以追求效率為目標的傳統組織，必須轉型為水平式合作、彈性而分權的結構、鼓勵學習、分享知識、強調解決問題及組織間界限模糊的學習型組織，才能適應當前知識經濟、電子商務、全球競爭、倫理與社會責任等變動及複雜的環境。 21世紀新出現的組織是步調快速、全球化、知識型、網路為中心的組織，他們都能持續改善、吸取新概念、學習新知識、嘗試新構想及吸取他人成功經驗。 這種能隨時依據環境變化，及時獲取新知與技能，並調整自己行為的組織，就是學習型組織。

4 兩種不同的 組織設計觀點

5 長期競爭優勢的基礎：組織學習 維持長期的競爭優勢 環境變遷 調適應變 維持優勢 環境變遷的全面性衝擊
只有衝擊力大小之分，沒有不受環境變遷衝擊的企業 環境變遷的全面性衝擊 環境變遷 調適應變 維持優勢 吸收運用新技術 調整建立新做法 進入佔有新市場 學習能力 調適彈性 維持長期的競爭優勢

6 策略變革管理：建立學習型組織 長期競爭優勢 環境變遷 具備 組織變革 學習創新 策略因應 之能力 科技 經濟 文化 社會 政治 顧客 供應商
競爭者 具備 組織變革 學習創新 之能力 策略因應 學習型組織 視環境變動為創新變革機會 持續主動採取改變既有做法 樂於學習運用新知識新技能 長期競爭優勢

7 策略競爭架構 財務結果 競爭策略 企業綜效 流程執行能力 產業地位 組織能力 附加價值(EVA) 利潤經濟 成長 差異化 低成本 快速回應
競爭者 上游供應商 下游顧客與消費者 潛在進入者 替代品 企業綜效 核心競爭力 市場力量 資源共享 資金悒注強化 流程執行能力 新服務開發流程 顧客需求管理流程 價值創造流程 支援流程 計劃、控制流程 組織能力 領導 組織學習 善用資源

8 促成學習型組織誕生的因素 全球化經濟與 市場的競爭 知識經濟時代 的來臨 學習型組 織的誕生 新量子物理與 渾沌理論的產 生 工作環境的變化
與個人自我實現 的產生 管理理論演進 的趨勢

9 貿易(trade) 電視(television) 技術(technology)
全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 貿易(trade) 電視(television) 迅速促進全球化的四種力量 旅遊 (travel) 技術(technology)

10 促使企業追求全球化的誘因 容易取得資源 有獲取較佳知名度及信譽的機會。 降低運輸成本 延長獲利時間 有利企業形象 規模經濟 賺取相對 利益
知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 促使企業追求全球化的誘因 容易取得資源 有獲取較佳知名度及信譽的機會。 降低運輸成本 延長獲利時間 方便取得國外的科技、技能、知識、資本、人力及天然資源。 有利企業形象 規模經濟 利益 賺取相對 利益 節省產品運輸時間及成本。 由於生產、行銷及流通的規模經濟，有機會獲取更多的利潤。 延長產品或服務的生命週期。 擴大獲利 空間 可賺取經濟發展相對落後者的利益。

11 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 全球化經濟與市場的競爭(1/3) 由於全球每家企業都進入無國界的競爭環 境，誰也無法置身度外，所有企業都必須 趕上其他國家的生產效率、產品品質及 創造力，並與其他國家在平等的基礎上 競逐全球人才、資金、技術及市場。 在國際化的競爭局勢中，沒有一家企業可 以獨攬全球市場，也沒有一個國家可以主 導全球經濟的發展。

12 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 全球化經濟與市場的競爭(2/3) 企業本身在面臨全球化經濟與市場競爭的挑戰時，短期可以採取價格與生產績效作為競爭策略，長期則要不斷地創新才能適應這種快速變遷的環境。 尤其是資通訊科技的發達，拉近國際間的距離，形成一個沒有時間與空間的全球市場，世界上可能會有幾億人在不同的地點，在同一時間內接受著相同的商業資訊，而產生類似的商業概念與行為，此趨勢更使創新取代規模與資本，而成為主要的競爭關鍵因素。

13 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 全球化經濟與市場的競爭(3/3) 當快速變動的競爭環境已成常態時，組織必須有效學習，才能迅速改變其經營模式與解決問題的方式，此時「讓組織能學習」變成為一重要課題。 面對這種世界級的競爭，組織必須擁有勝任這些挑戰的能力，而唯一能持久的競爭優勢就是要擁有比競爭對手學習更快的能力。 最後能在全球舞台上脫穎而出的企業都是持續的創新者，而這種能夠不斷創新以適應快速變遷環境的組織就是全球學習型組織。

14 知識經濟時代的來臨(1/2) 在近代歷史的演進中，主要經歷三波變革，分別是農業、工業及知識革命。 在農業經濟時代，土地取得是成功的關鍵因素。
全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 知識經濟時代的來臨(1/2) 在近代歷史的演進中，主要經歷三波變革，分別是農業、工業及知識革命。 在農業經濟時代，土地取得是成功的關鍵因素。 工業經濟時代則在於資本財的投資。 在當前的知識經濟時代，是以知識為基礎的經濟(knowledge-based economy)，成功的因素已不能簡單地依靠勞力與資本的投入，更重要的是全體成員的知識創新能力，知識已成為個人或組織所擁有之最珍貴的資源。

15 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 知識經濟時代的來臨(2/2) 知識工作者改變其原有的工作類型，逐漸構成勞動的主力，未來知識工作者將發現持續地學習和持續教導他人不僅是雇用的先決條件，而且是主要的工作型態；持續創新也必須納入知識工作者的工作內容。 由於知識的來源主要為資訊，組織如何透過系統化的學習來獲取資訊，充實知識，增進智慧，以展現力量，乃成為組織生存的核心議題。 在知識經濟時代，管理者重要職責之一就是創造可以增加員工知識及技能的學習環境，乃促使學習型組織的誕生。

16 工作環境變化與個人自我實現的需求(1/7) 由於工作環境改變，員工對於知識與技能的需求也隨之發生變化。
全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(1/7) 由於工作環境改變，員工對於知識與技能的需求也隨之發生變化。 勞動市場需要的不再是「工業勞工」，大部分的工作將具有日益強烈的互動、變化及全球化性質，雇主看重的是員工的理解力、溝通技巧、團隊合作、系統思考及學習能力。

17 「年輕的時候，究竟懂多少並 不重要，只要懂得如何學習， 就會有足夠的知識。」
全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(2/7) 「年輕的時候，究竟懂多少並 不重要，只要懂得如何學習， 就會有足夠的知識。」 美國名作家亨利．亞當斯 (Henry Adams)

18 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(3/7) 「半數勞工的現有技能在3至5 年後就會變得一無所用；而且 新知識大約每7年就會增加1倍， 人類正面臨著知識快速爆發的 時代。」 美國國家研究委員會(National Research Council, NRC)報告

19 工作環境變化與個人自我實現的需求(4/7) 任何人很難只靠12年或16年的正規 教育，就具備一輩子所需的工作技 能與專業知識。
全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(4/7) 任何人很難只靠12年或16年的正規 教育，就具備一輩子所需的工作技 能與專業知識。 在生涯發展中，人人均必須力行終 身學習，配合組織發展不斷學習， 每個年齡層都需要再教育，以取得 不同的專業技術能力。

20 工作環境變化與個人自我實現的需求(5/7) 今後「學習」不但成為生產活動的核心，也成一種新的勞動型態。
全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(5/7) 今後「學習」不但成為生產活動的核心，也成一種新的勞動型態。 經過時代的演進，人們的工作價值觀也因物質充足而改變，並越來越認識到學習的重要性，逐漸從「工具性」的工作觀轉變為較「精神面」的工作觀。

21 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(6/7) 「當你工作兩天所賺的錢比你的父輩 們工作一周掙的錢還多時，大家開始 渴望建立比遮風擋雨及滿足物質需求 層次更高的組織，而這種希望將不停 止，直到理想實現。 」 漢諾瓦保險公司(Hanover Insurance)總裁威廉．歐 白恩(William O’Brien)

22 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 工作環境變化與個人自我實現的需求(7/7) 知識工作者希望能夠自由地研究、冒險與創新，渴望彈性、責任與負責，以及可以和賦能、尊敬與教導他們的管理者一起工作，並體驗生命的意義。 能夠符合這些需求的學習型組織乃因應而生。

23 傳統思維相對於新思維之比較(典範轉移) 基本假定 傳統思維 新思維 科學的基礎 牛頓物理學 量子物理學 時間 單一性 (單一時間單一事物)
多元性 (許多事物同時出現) 瞭解方式 分解成零件 觀看整體 資訊 最終可獲知的 不定的和沒有界限的 成長 線性的、管理的 有機的、混沌的 管理途徑 控制、可預測性 洞見和參與 工作人員 專門化的、分隔開的 多層面的、不斷學習的 動機來源 外部的影響力量 內在的創造力 知識 個人的 集體的 組織 設計形成的 意外形成的 生命成長仰賴 競爭 合作 變遷 值得擔憂的事物 自然存在的事物

24 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 新量子物理與渾沌理論的產生(1/5) 牛頓型組織在技巧、產品、結構中尋找自己的認同，而其核心價值觀就是利潤、效率與成功。他們尋求顧客的忠誠度，需要的時候也稱為顧客滿意度，目的是為了求勝。 新典範科學的組織，則由較具深度的願景和較持久的價值觀中，找到目標和動力。類似這樣的組織，並不排斥利潤、成功、效率等成就，但是他們將這些機械性的價值，視為像社區服務、關心環境、關懷人類福祉等更深的心靈價值的附加產品。

25 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 新量子物理與渾沌理論的產生(2/5) 過去我們居住在大多是牛頓型組織的世界中，這些組織追求確定性與可預期性，充滿階級，權力由上而下，控制的力量充斥在每個階層裡，所以人們經常產生恐懼，極度官僚與制式，也使得這些組織變得非常沒有彈性。 強調一言堂，只注重唯一的好方法，而在管理方式上，似乎是以小部分人來管理整個組織。 牛頓型組織對於變化的反應能力很弱，以效率為主要的價值觀，人們在這樣的環境中生活及工作，常覺得自己是生產過程中的消極單位。

26 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 新量子物理與渾沌理論的產生(3/5) 科學管理之父－泰勒(Taylor)，其想法即來自牛頓的機械定律，他將工作內容分散、仔細評估每一個動作，進行現代化的改革。 將組織視為一部機器的觀點，就是這個思想最成熟的表現。

27 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 新量子物理與渾沌理論的產生(4/5) 新科學促使人們改變了領導、管理和設計組織的方法，其幫助領導者更有效的處理秩序與變革、自動與控制、結構與彈性以及規劃與創新的任務。 例如，全球最大的汽車製造商通用汽車所建立的產品別事業部組織結構，決策與財務控管中央集權化，作業系統分權化，每一個產品部門都可視為一個完整的企業(整體)，但同時它又是整體的一部分。 這種看似矛盾的組織設計，就是受到量子力學、相對論等物理學的啟發才開始的。

28 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 新量子物理與渾沌理論的產生(5/5) 組織受到新量子物理學與渾沌理論相繼出現的影響，對組織的發展具有如下特色：即致力於個人學習與團隊學習，並將組織視為學習系統，關切批判與反思、問題設定與問題解決，將組織發展成一個適合員工學習的環境。 新的組織典範超越了效率、秩序與控制，強調整體性，回歸人本概念，兼顧效率、顧客滿意和員工發展，並以學習為手段。 現代組織理論的發展趨勢，已由高度結構化的機械模式，轉向具有彈性的自然生物模式，學習則成為組織發展最重要的內涵。

29 管理理論演進的趨勢 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 古典學派 傳統理論時期 科學管理學派 管理程序學派 官僚組織理論學派
1900 1950 1960 1970 1980 1990 2000 古典學派 傳統理論時期 科學管理學派 管理程序學派 官僚組織理論學派 行為學派 系統學派 權變學派 行動科學 學習型組織

30 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 管理理論的演進

31 學習型組織具有的能力(1/2) 能立即適應環境的衝擊並採取必要的措施；
加速新產品、流程及服務的開發，並且與顧客關係密切，以顧客滿意為優先職志； 學習速度快，能夠不斷自我更新，更精於向競爭者及合作者學習； 加速組織部門之間知識的移轉； 充分地挖掘和發揮員工的潛力；

32 學習型組織具有的能力(2/2) 有效地從錯誤中學習； 縮短執行策略變革所需的時間； 促進持續改進； 吸引最優秀的員工；
提高員工的投入熱情和創造力。

33 學習力模型 學習力是由三個要素組成，分別是學習的動力、學習的毅力和學習的能力。
學習的動力體現了學習的目標；學習的毅力反映了學習者的意志；學習的能力則來源於學習者掌握的知識及其在實踐中的應用。 個人、組織的學習力，取決於是否有明確的奮鬥目標、堅強的意志和能力(豐富的理論知識以及大量的實踐經驗)。

34 學習力模型 目標 能力 意志 當您有了學習目標和意志，但缺少學習能力時，僅能知道「應學」
當您有了學習目標和學習能力，卻缺乏意志時，只說明您「能學」 當您有了學習目標和意志，但缺少學習能力時，僅能知道「應學」 目標 能學 應學 學習 只有將三者集於一身，您才能真正地擁有學習力。 也許 能學 能力 意志 當您既有學習能力，又有學習意志，但還沒有找到學習目標時，您只是處在「也許能學」的狀態。 學習力模型

35 學習型組織是… 一個善於學習、創新並且轉 化知識的團體，經由組織成員與 菁英的學習及其知能的改變，促 成一個團隊做必要的調整，以便 能創造知識、運用知識及轉化知 識，因而能持續其整體的生命力 與適應力 。 …朱愛群

36 學習型組織是… 指一個組織能夠持續不斷的 學習，以及運用系統思考從事各 種不同的實驗與問題解決，進而 增強個人知識與經驗和改變整個 組織行為，以強化組織變革和創 新的能力。 …吳清山

37 …瓦肯思和馬席克(K. E. Watkins & V. J. Marsick)
學習型組織是… 一種不斷在學習與轉化的組織， 以個人學習為起始點，進而擴及工作 團隊、整體組織，甚至發生在與組織 互動的社群中。而學習是一種持續性、 策略性運用的過程，並與工作相結合， 學習的結果將會導致知識、信念及行 為的改變並可強化組織創新與成長的 能力。 …瓦肯思和馬席克(K. E. Watkins & V. J. Marsick)

38 學習型組織的六項必要行動 個人 團隊 組織 社會
創造繼續學習的機會(Create continuous learning opportunity) 促進探詢與深度匯談(Promote inquiry and dialogue) 增進合作與團隊學習(Encourage collaboration and team learning) 建立學習及分享學習的系統(Establish systems to capture and share learning) 促使成員能邁向共同願景(Empower people toward a collective vision) 促使組織與環境結合(Connect the organization to its environment) 個人 團隊 組織 社會 Watkins & Marsick, 1993

39 學習型組織的六項必要行動 社會 促使組織與環境結合 組織 邁向 團隊 個人 促使成員能邁向共同願景 建立學習及分享學習的系統 持續學習
與改變 增進合作與 團隊學習 團隊 促進探詢與深度匯談 創造持續學習機會 個人

40 邁向學習型組織的十個步驟(1/2) 評估組織的學習文化(Assess Your Learning Culture)
增進組織的積極性(Promote the Positive) 在工作場所能安然的思考(Make the Workplace Safe for Thinking) 獎勵冒險(Reward Risk-Taking) 協助成員成為彼此的學習資源(Help People Become Resources for each other) 柯萊恩(Kline)與桑德斯(Saunders)

41 邁向學習型組織的十個步驟(2/2) 將學習力運用到工作上(Put Learning Power to Work)
描繪組織的願景(Map out the Vision) 將組織的願景溶入到生活中(Bring the Vision to Life) 連結系統(Connect the Systems) 明示組織未來努力的方向 (Get the Show on the Road) 柯萊恩(Kline)與桑德斯(Saunders)

42 …班尼特(Joan Kremer Bennett)
學習型組織是… 一個能將學習、調適及變遷等 能力轉化為組織文化的組織，而其 所屬之價值、政策、實踐、體制及 結構等均有利於所屬員工學習。而 學習的成果將有助於工作流程、產 品及服務改進，以及有效的管理運 作等。 …班尼特(Joan Kremer Bennett)

43 學習型組織是… 瓦肯思與馬席克以七個C說明學習型組織的特徵： 繼續不斷(Continuous)的學習
親密合作(Collaborative)的關係 彼此聯繫(Connected)的網路 集體共享(Collective)的觀念 創新發展(Creative)的精神 系統存取(Captured and codified)的方法 建立能力(Capacity building)的目的

44 學習型組織是… 為共創願景而共同學習 與改變，因而能不斷擴大其 能力，與活出生命意義的組 織。 …彼得．聖吉（Peter Senge）

45 學習型組織是… 一個精於創造、獲取、移轉 與運用知識並不斷學習、調適與 轉化的組織，並且配合這些新知 識和見解而改變組織成員的信念 和行為，進而強化組織創新和成 長的能力。

46 學習型組織是… 學 習 型 組 織 改變組織成員的信念和行為 強化組織創新和成長的能力 組織精於創造、獲取 、移轉與運用知識
組織成員持續不斷 學習、調適與轉化

47 學習型組的特性是… 領導者/管理者是一位學習者，同時也扮演設計師、僕人和教師的角色。
領導者的設計工作包括整合使命、願景、價值觀、策略、政策、組織結構、績效評估等項目； 領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚，尤其是高階主管極力擁護與支持，並將建構學習型組織列為組織未來的願景，使員工參與並知所適從； 領導者作為教師的首要任務要幫助組織成員看清楚真相(現況)，找到焦點，並且促進每一個人都能學習。

48 學習型組的特性是… 創造持續學習的機會，重視組 織中個人、團隊和組織三個層面不 斷的學習。學習也不限於組織所提 供的正式教育訓練課程，組織中的 成員可以彼此學習。

49 學習型組的特性是… 善於不斷學習，這是學習型組織的本質，是組織形成「人人學習、事事學習、時時學習、處處學習、樣樣學習」文化的根本。
主要有四點含義： 強調「終身學習」，組織成員均能養成終身學習的習慣； 強調「全員學習」，組織中的各階層管理者和基層員工都能投入學習； 強調「全程學習」，學習貫穿於組織運作的整體工作流程中； 強調「集體學習」，組織不但重視個人學習，更強調組織學習。

50 學習型組的特性是… 組織成員具有系統思考的 能力，系統思考有助於組織培養 成員宏觀的視野與觀照全局的能 力，以處理平日不易了解的問題。

51 學習型組的特性是… 組織具有完整的學習計畫， 包括正式的訓練與發展計畫， 並鼓勵非正式的學習。

52 學習型組的特性是… 將學習與工作相互結合，在組織中建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法。
「工作學習化」即是將每一項工作視為一個學習機會，從工作中學習新技能、新方法，並促進專業知能的成長。 「學習工作化」則是指將學習視為一項必要的工作，能每天不斷地繼續學習，如同認真工作時所投注的心力般積極進行，並培養終身學習的習慣。

53 學習型組的特性是… 組織中有完善的學習環境 與激勵措施，鼓勵組織成員 不斷學習、創造知識、與人 分享知識以及將知識運用於 實務工作情境中。

54 學習型組的特性是… 組織的願景建立在全體 成員的共識上，並由全體 成員共同來完成。

55 學習型組的特性是… 具有促進學習的組織文化， 互相信任、容許失敗、鼓勵 成員勇於不斷試驗、提供資 源以追求創新及能夠真誠接 受部屬的建議。

56 學習型組的特性是… 擁有彈性的組織結構設計，強調分權，建立扁平式的組織及高績效的團隊。

57 學習型組的特性是… 鼓勵合作與團隊學習，並且 強調溝通、協調及團隊精神。不 斷地將組織資源運用於發展新技 能和新知識，並建立機制鼓勵個 人或團體相互分享所得的知識及 學習經驗。

58 學習型組的特性是… 員工家庭與事業的平衡，努 力使員工豐富的家庭生活與充實 的工作生活相得益彰，組織對員 工承諾，支持每位員工充分地自 我發展，員工亦以承諾對組織的 發展盡心盡力作為回報。

59 學習型組的特性是… 組織不斷地從客戶、 外在環境和流程中獲取新 資料和觀點。

60 學習型組的特性是… 組織邊界超越職能或部門劃 分的「法定」邊界，同時能將學 習文化延伸至組織的顧客、供應 商/經銷商、合作夥伴、社區、 專業協會、學術機構以及與組織 有重要利害關係的第三者。

61 學習型組的特性是… 特別擅長於取得、創造、 傳遞知識，並配合這些知識 和見解而改變行為。

62 學習型組的特性是… 組織充分利用資訊科技進行 知識管理及支援學習活動，透 過科技的支持，組織得以系統 化的建立起組織記憶，並為組 織成員提供更充足的資源，以 促進學習。

63 學習型組的特性是… 學習型組織可以是一個國家、政府或是政黨，也可以是一個企業、學校、班級、甚至一個家庭。

64 學習型組織的特性 學習型組織- 精於創造、獲取、 移轉與運用知識 並不斷學習、調 適與轉化的組織。 15.知識 管理
16.藉助 科技支援 學習 1.明確 的願景 和價值 觀 2.創造持 續學習的 機會 3.不斷學 習與對話 4.系統 思考 14.緊密的學習夥伴 學習型組織- 精於創造、獲取、 移轉與運用知識 並不斷學習、調 適與轉化的組織。 5.完整的學習計畫 13.人員學習與分享 知識 6.學習與工作結合 12.家庭 與事業平 衡 11.促進 學習的文 化 10.分享 學習機 制 9.扁平 式組織 8.共同願 景 7.獎勵 學習

65 學習型組織的涵義 學習型組織是一種組織型態或組織結構 學習型組織的核心概念為創新與改變
是建立一個鼓勵成員持續學習的環境與氣氛的組織，藉由眾人力量的互補與配合，結合個人與團隊的學習，轉換為組織全體的知識。 學習型組織的核心概念為創新與改變 個人需要敞開心胸，以客觀審慎的態度來檢視，並且適時的改變自己的心智模式，獲取和產生知識、信念和行為的改變。 學習型組織首重知行合一 學習型組織講求持續進行的學習、轉化與改變 要創造知識、獲取知識，更要轉化知識產生改變，即組織成員學習的結果必須轉變成為組織的行為。 學習型組織是個人目標與組織共同願景結合的組織，促使成員潛能不斷獲得發展，創造個人與組織真心嚮往的成果。 是一種持續發展的過程，而不是停滯的狀態。

66 建構學習型組織的要素 組織 人員 學習型組織 學習 知識 科技

67 學 習 學習型組織以學習為核心概念，藉由學習以獲取知識，重視個人、團隊與組織三個層面的學習；
人員 學習型組織 組織 知識 科技 學　習 學習型組織以學習為核心概念，藉由學習以獲取知識，重視個人、團隊與組織三個層面的學習； 在學習型態上，不僅只有適應性學習，更具有創造性學習的特徵。並在組織中建立完善的學習系統，以提供成員獲得充分的學習機會。 此外也需建立分享的學習系統，進行集體性、開放性及跨越組織範疇的學習，以增進彼此間的交流而受益。

68 組 織(1/2) 願景：學習型組織必須訂定一個鼓勵人心且令人嚮往的願景，此願景能夠促使成員做他們想做的事。
人員 知識 科技 組　織(1/2) 願景：學習型組織必須訂定一個鼓勵人心且令人嚮往的願景，此願景能夠促使成員做他們想做的事。 策略：為達到公司的願景及目標必須採取適當的行動計畫、方法、戰術及步驟。 結構：組織結構強調扁平化、網狀式、授權、工作團隊等特色。

69 組 織(2/2) 文化：在具備扁平、分權的組織結構及團隊發展完成之後，還須具有促進學習與分享知識的組織文化。
學習型組織 學習 組織 人員 知識 科技 組　織(2/2) 文化：在具備扁平、分權的組織結構及團隊發展完成之後，還須具有促進學習與分享知識的組織文化。 績效評估：傳統的的績效評估項目多半只包括了個人的表現，這樣的績效評估固然可以使員工力求表現，但卻會造成英雄主義盛行，只顧自己、不顧團隊。因此，學習型組織則改變績效評估制度，個人、團隊及組織整體的表現均要考量。

70 人 員 人員是學習型組織中的主軸，因為只有人才會學習。在學習型組織中的人員包括員工、主管、顧客、供應商、聯盟夥伴和社區居民，例如：
知識 科技 人　員 人員是學習型組織中的主軸，因為只有人才會學習。在學習型組織中的人員包括員工、主管、顧客、供應商、聯盟夥伴和社區居民，例如： 在學習型組織中必須能獎勵員工創新與學習，並鼓勵員工冒險及解決問題。 領導者/經理人扮演設計師、教練與僕人的角色，並負起創造學習機會的責任。 能對顧客、供應商、聯盟夥伴和社區居民提供學習的機會，並與組織學習計畫相連結。

71 知 識 知識經濟時代，競爭優勢源於知識創新和不斷的學習，創造和應用知識以及強化組織的學習能力，便成為決定一個組織競爭力的關鍵要素。
學習型組織 學習 人員 知識 科技 知　識 知識經濟時代，競爭優勢源於知識創新和不斷的學習，創造和應用知識以及強化組織的學習能力，便成為決定一個組織競爭力的關鍵要素。 學習型組織擅長創造、取得、移轉和運用知識，因此，組織裡人人都是知識工作者，人人也都是知識生產者與知識管理者。

72 科 技 組織如果知道如何運用科技來加強學習和管理知識，就擁有決定性的競爭優勢。
學習型組織 組織 人員 知識 科技 科　技 組織如果知道如何運用科技來加強學習和管理知識，就擁有決定性的競爭優勢。 建立學習型組織必須要使用可以適當支持此組織運作的科技，有關科技支援學習方面的策略包括： 充分利用科技進行知識管理 鼓勵所有員工能接上資訊高速公路 發展多媒體科技為主的學習中心 使用互動式影碟指導系統 發展迅捷的科技學習系統等。

73 促進學習型組織的力量(1/2) 企業面臨來自市場、社會甚或全球環境的空前挑戰時，經理人才會深刻了解到學習的重要性。
市場競爭激烈、科技普及、產品幾乎一夕之間遭到淘汰的壓力促使組織更扁平化，並持續創造新知，將知識擴散至公司各個角落並迅速應用於新技術與產品。 在不確定是唯一明確特徵的知識經濟環境中，知識將成為企業競爭優勢的根源，知識工作者有較大的移動性及選擇迫使組織要充分授權，如此將更具有生產力。

74 促進學習型組織的力量(2/2) 顧客對於速度及個人化服務的高度期望及選擇須要公司持續地學習新方式去「討好」他們。
電腦及通訊的能力消除時間及空間的距離並有助於資訊的流通。 快速及不斷改變員工的技術需求亦迫使們成為持續的學習者，不能再奢侈的「等待被訓練」。 因縮編和跳槽所帶來的高度員工流動率、短期聘任所造成的知識流動以及即將退休的嬰兒潮世代，可能造成嚴重知識流失的威脅。

75 The End