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策略管理程序 策略領導、競爭優勢, 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導

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2 策略管理程序 策略領導、競爭優勢, 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

3 為何某些組織成功但有些卻失敗? 策略 經理人為達到組織的一項或多項目標,所採取的決策與行動。 策略管理程序
經理人為使公司達到卓越績效而選擇的整組策略過程。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

4 卓越績效競爭優勢 獲利能力 可以用公司的投資報酬率來衡量。 卓越績效 公司與相同或類似產業中的競爭對手相比較,其獲利能力優於其他公司。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

5 公司特定績效與獲利能力 競爭優勢 在一產業中,某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率。 持續性競爭優勢
一家公司能持續擁有超常獲利能力數年。 經營模式 管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績效的策略模型。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

6 產業結構與獲利能力 1997到2003年間,不同產業的資本投資報酬率。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

7 非營利事業的績效 政府部門、大學及基金會 不以賺取利潤做為營運目的之組織。 必須有效率地使用資源,並且有效能地營運。
必須設定目標來衡量績效。 設定可達成目標的策略,且和其他非營利事業爭取稀有資源。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

8 策略經理人 總經理 必須為整個公司(或公司中自給自足的單位)擔負全部的績效責任。 功能別經理 負責監管某項功能、任務或營運活動。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

9 策略管理的層級 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

10 策略規劃程序 選擇公司使命與主要的公司目標。 分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅。 分析組織內部的營運環境以了解組織的優點與 缺點。
策略選擇。此選擇必須建立在組織的優勢上,並能改進劣勢,進而利用外部機會並克服威脅。 執行策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

11 策略管理程序的各項要素。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

12 使命陳述 組織的使命描述,宣示公司為何而營運。 提供一種背景脈絡,在此一脈絡下,策略得以 形成。 三個主要成份: 使命或願景。
驅動與調整公司員工行動及行為的價值觀和指導方針的陳述。 主要目標或目的。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

13 使命或願景 公司長期而言,希望達成什麼成果 柯達(Kodak)公司的使命是:
「任何時間、任何地點,關於影像擷取、儲存、處理、輸出,以及構通等需要的解決 方案」。 福特汽車的願景 「在汽車產業中成為世界級的領導廠商」。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

14 Abell的事業定義架構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

15 價值觀 經理人和員工要採取什麼樣的行為 組織文化 控制著員工如何去達成公司使命與目標的價值觀、常規與標準。 通常被視為競爭優勢的重要來源。
在高績效組織中,價值觀係尊重組織之關鍵利害關係人的利益。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

16 紐可鋼鐵的價值觀 管理當局有義務將紐可鋼鐵管理成這樣的一家公司:其員工有機會可以依照他們的生產力高低來決定其待遇。
員工應能相當自信的認為假使他們工作得當,他們在未來一定能保有一份工作。 員工有權力受到公平的對待,而且他們也應該如此相信。 當員工認為受到不合理的對待時,他們會有申訴的管道。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

17 主要的目標 目標:公司意圖去實現的未來狀態 良好的目標包括四項基本特性: 精確而可衡量。 陳述重要的議題。 具挑戰性但又可以達成。
明確的指出目標達成的期間。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

18 獲利能力 股東報酬最大化。 平衡長短期獲利能力之重要性。 極大化短期獲利目標之壓力,可能導致經理人做出違反倫理的行為。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

19 外部與內部分析 外部分析 確認策略性機會與威脅: 產業環境。 國內環境。 社經或總體環境。 內部分析 尋找組織的優勢與劣勢。
競爭優勢的來源:較佳的效率、品質、創新、顧客回應。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

20 SWOT分析與經營模式 尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處市場環境相配合的策略,使其能產生並維持競爭優勢: 功能層級策略。 事業層級策略。
全球策略。 集團與公司層級策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

21 策略執行 經理人決定欲採行的策略後,便須付諸行動。
回饋循環——策略是一種持續性的過程,經理人必須監控進度且再做評估,以做為下個階段制定策略與執行策略之依據。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

22 策略是一個突現的過程 在無法預測的世界制定策略 低階經理人參與制定策略 無心插柳與策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

23 意圖策略與突現策略 意圖策略 組織規劃所要行動的策略。 突現策略 未規劃但實際付諸行動的策略。 實現的策略
已付諸實行的意圖策略以及突現策略的共同 產物。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

24 突現策略與刻意的策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

25 策略規劃實務 情境規劃技術 將功能別經理人包含進來(功能別經理人): 避免象牙塔式的規劃方法。 程序正義。 策略意圖
避免匹配模式,因為其太注重企業目前的現狀。 設定一個野心勃勃的目標,並尋求方法以達成此一目標。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

26 策略領導 願景、辯才、一致性 承諾 消息靈通 樂於授權 善於使用權力 情緒智商 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

27 情緒智商 自我認知 自我規律 激勵 同理心 社交技巧 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

28 策略決策的挑戰 認知偏見 先入為主的偏見 擴大承諾 類比推理 代表性 控制的幻覺 群體迷思 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

29 改善決策制定的技術 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

30 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

31 外部分析:確認產業的機會與威脅 產業的定義 Porter的五力分析模式 產業內的策略群組 產業生命週期分析 產業分析模式的限制 總體環境
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

32 外部分析 分析產業的競爭動態以辨識 機會:能使公司更具獲利性的環境條件。 威脅:危及公司事業完整性與獲利能力的環境 條件。
威脅:危及公司事業完整性與獲利能力的環境 條件。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

33 定義一個產業 1/2 產業 一群提供可相互替代的產品或服務的公司。 競爭者 能滿足同一批顧客之需要的公司。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

34 定義一個產業 2/2 領域 密切相關的產業所組成的群體。 市場區隔 根據個別特性與特殊需要,區分市場中個別的顧客群體。 改變產業範圍
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

35 電腦部門:產業與市場區隔 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

36 Porte 的五力分析模式 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

37 潛在競爭者進入的風險 1/2 進入障礙 品牌忠誠度 絕對成本優勢: 卓越的生產作業與流程。 控制生產所需的特殊原料。
取得較便宜的資金,因為現有公司較新進入者所承受的風險低。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

38 潛在競爭者進入的風險 2/2 進入威脅 藉由大量標準化產出而降低成本。 大量購買原料與零組件可享有折扣。 藉由大量生產以分攤固定成本。
分攤行銷與廣告成本至大量產出而可以節省 成本。 顧客轉換成本 政府管制 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

39 現有競爭對手的競爭 產業競爭結構 分散型 vs. 整合型(寡占或獨占)。 產業需求 退出障礙
投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出售的資產。 退出的固定成本較高。 對產業的情感連結。 對產業的經濟依賴。 為了有效參與產業,必須維持昂貴的資產組合。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

40 買方的議價能力 買方在下列情況會有較強的議價能力: 當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所組成,但買方卻是數量少且大規模時。
當買方的購買數量大時。 當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買方時。 當轉換成本很低時。 當經濟上允許買方可以從幾家公司同時買進其原 料時。 當買方可以威脅將進入產業,自行生產本身所需產品時。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

41 供應商的議價能力 供應商在下列情況會較具議價能力: 供應商所銷售產品的替代品很少。 該產業並不是供應商的重要顧客。
產業中的公司若要改變供應商,將必須負擔較高的轉換成本。 供應商可以威脅要進入顧客的產業直接競爭。 產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

42 替代品 很多替代品 代表著強烈的競爭威脅,限制了產業中的公司產品的價格,進而也限制了公司的獲利能力。 替代品很少或替代品的競爭力弱
產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取額外的利潤。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

43 第六力:互補者 當互補者的數量增加,且生產出具吸引力的互補產品時。 產業的需求與獲利會提升。
當互補者很薄弱,沒辦法生產具吸引力的互補 產品。 產業成長將減緩,且其獲利能力亦將受限。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

44 產業內的策略群組 當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產品定位策略,這些策略與其他群組的公司有所不同,那麼產業內的策略群組就於是形成。
公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品品質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、廣告策略及促銷等角度來定位其產品。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

45 製藥業的策略群組 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

46 策略群組的意涵 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內的其他公司。 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

47 移動障礙的角色 若公司發現某個策略群組中的五力較弱,且有機會賺取更高的利潤,則該公司可能會決定移動此策略群組來進行競爭。
移動障礙類似進入與退出的產業障礙,必須審慎加以評估。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

48 產業生命週期分析 Porter五力的本質與強度會隨著產業生命週期的發展而有所改變。
經理人必須預期隨著產業環境發展,競爭力將如何改變,並形成適當的策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

49 產業生命週期的階段 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

50 產業消退:需求和產能的成長 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

51 產業分析模式的限制 1/2 生命週期的問題 在某些情況下胚胎期會被略過。 產業成長可能再度復甦。 各階段間的時間間隔會因產業而有顯著不同。
創新與變革 創新可能會「解凍」與「重塑」產業結構。 有些產業是超競爭,亦即產業的特徵是永久且不斷的創新。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

52 間斷均衡與競爭結構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

53 產業分析模式的限制 2/2 公司差異 產業中或策略群組內,公司間差異的重要性可能會被忽略。
公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定因素,比起公司所處的產業或策略群組,可能更為重要。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

54 總體環境的角色 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

55 總體環境 總體環境中的改變,會直接影響Porter的五力: 總體經濟力量 全球化力量 科技力量 人口統計力量 社會力量 政治與法律力量
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

56 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

57 內部分析: 獨特能力、競爭優勢與獲利能力 能力、資源,與競爭優勢 價值鏈 競爭優勢的基礎 分析競爭優勢與獲利能力 競爭優勢的持久性
避免失敗與維持競爭優勢 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

58 內部分析 確認公司優勢與劣勢 經理人必須了解 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中,資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。
卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重 要性。 公司競爭優勢的資源(優勢與劣勢)為何。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

59 競爭優勢 競爭優勢 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。 持續競爭優勢 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

60 1998到2003年間,美國電腦產業的廠商獲利能力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

61 獨特能力和競爭優勢 獨特能力 公司特定的優勢,使其能與對手之產品差異化,並(或)以持續低成本來獲得競爭優勢。 源自於資源與能耐。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

62 資源扮演的角色 資源 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。 有形資源和無形資源。
當公司特定資源愈難被模仿時,則愈可能獲致獨特能力。 可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源,可為公司帶來獨特能力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

63 能耐所扮演的角色 能耐 公司整合其資源,並運用資源的技能。 能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

64 策略、資源、能耐及獨特能力 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

65 關鍵性的區別 若公司擁有特定且具有價值的資源,還必須有能耐來有效地運用這些資源,才能創造獨特能力。
若該公司已具備獨特的能耐,公司可創造獨特能力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

66 競爭優勢、價值創造能力 獲利要素 顧客評價公司產品的價值 價格制定 創造價值所需的成本 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

67 每單位的價值創造 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

68 價值創造與定價選擇方案 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

69 豐田汽車與通用汽車的比較 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

70 競爭優勢的根源 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

71 價值鏈 1/2 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成,以增加產品的價值。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

72 價值鏈 2/2 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

73 競爭優勢的基礎 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

74 效率 既定產出水準下,衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

75 品質 1/2 卓越的品質 = 特定產品屬性上,顧客的認知價值較高。 式樣、特性、性能、耐用、可靠、型態及產品設計。
有品質的產品 = 具備可靠的產品或服務,且在許多屬性上具差異化,以促使顧客認知更高的 價值。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

76 品質 2/2 影響品質的競爭優勢 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值(差異化)。 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位 成本。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

77 汽車的品質地圖 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

78 創新 創造新產品或新流程的行為 產品創新 創造顧客所認為更具有價值的產品,以增加公司的定價選擇。 流程創新 因降低生產成本而創造價值。
創新可能是建立競爭優勢最重要的基石 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

79 顧客回應 1/2 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。 卓越的品質與創新,就達到卓越的顧客回應。
產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

80 顧客回應 2/2 提升顧客回應的來源。 顧客回應時間、設計、服務,售後服務與支援。 公司(與其產品)的差異化,導致品牌忠誠度並收取溢價。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

81 分析競爭優勢與獲利能力 公司進行標竿管理,必須將其績效與競爭者的績效,及本身以往的歷史績效做比較。 投入資本報酬率 淨利=總收入  總成本
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

82 基本會計名詞的定義 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

83 獲利能力(ROIC)的驅動因子 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

84 增加ROIC的方法 增加公司的銷售報酬率 降低銷貨成本 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 降低R&D支出 增加銷售收入
投入資本以獲得更多的銷售收入 減少營運資金 減少固定投資 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

85 競爭優勢的持久性 模仿障礙 模仿資源 模仿能耐 競爭者的能耐 策略承諾 吸收能耐 產業的動盪程度 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

86 公司為何會失敗 慣性 公司發現很難改變其策略與結構。 先前的策略承諾 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。 伊卡魯斯弔詭
因為公司過去的成功,公司變得如此的特定化,以致看不見市場的真實面。 工匠、創立者、開拓者及銷售員。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

87 避免失敗與維持競爭優勢 專注於構建競爭優勢的基礎 進行持續的改善與學習 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 克服慣性 幸運的角色
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

88 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

89 從功能層級策略建立競爭優勢 達成卓越的效率 效率、彈性製造,以及大量客製化 達成卓越的品質 達成卓越的創新 達成卓越的顧客回應
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

90 功能層級策略 目的是為了改善公司營運的效果。 使公司能夠有更高的效率、品質、創新及顧客 回應。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

91 競爭優勢的根源 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

92 達成卓越的效率 1/14 規模經濟 因大量的產出使得單位成本下降。 可以將固定成本分散於大量的生產。 產量大的公司可以達成勞力與專業的分工。
規模不經濟 當產出很大時,單位成本隨著產量增加而 增加。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

93 規模經濟與規模不經濟 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

94 達成卓越的效率 2/14 學習效果 是「從做中學」帶來的成本節省 勞工的生產力 管理的效率
當公司的生產系統因某些因素改變時(例如與其他公司合併),學習的過程會再度開始。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

95 學習效果與規模經濟對單位成本的影響 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

96 經驗曲線 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

97 達成卓越的效率 3/14 經驗曲線 在產品的生命週期中,成本結構系統化的降低,所造成單位成本下降。
經驗曲線的現象是由規模經濟和學習效果所造成的。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

98 達成卓越的效率 4/14 由於經驗曲線而感到自滿的危險因素 經驗曲線有其底限。 新技術可能使得經驗效果過時。
有些技術無法透過大量的產出而降低成本 結構。 彈性製造技術可使得小公司在製造時的單位成本較低。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

99 達成卓越的效率 5/14 彈性製造(又稱為精實生產)
包含一系列的技術,可以減少設定複雜設備的時間、透過排程增加機器的使用率、並在生產的各階段做好品質控制。 可以增加效率並降低單位成本。 大量客製化可結合兩個從前不相容的目標:低成本和差異化。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

100 成本與產品種類之間的取捨 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

101 達成卓越的效率 6/14 行銷 行銷策略:係指公司在價格、促銷、廣告、產品 設計及配銷所採取的定位。
降低顧客背離率和建立顧客忠誠度是降低成本結構的好方法。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

102 顧客忠誠度與每位顧客的利潤貢獻率之間的關係
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

103 達成卓越的效率 7/14 物料管理 包含把輸入和零組件送到工廠、通過生產過程、最後通過配銷系統送達最終使用者。 及時存貨系統(JIT)。
供應鏈管理(SCM)。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

104 達成卓越的效率 8/14 研發策略所扮演的雙重角色 可以為公司設計容易生產的產品 流程創新 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

105 達成卓越的效率 9/14 人力資源策略:員工生產力 雇用策略 員工訓練 自我管理的團隊 依績效給付酬勞
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

106 達成卓越的效率 10/14 資訊系統與網際網路 以網路為基礎,自動處理以下的互動關係。 公司與顧客。 公司與供應商。 基礎建設
包含結構、文化、策略領導風格及控制系統,是價值創造活動所依據的基礎。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

107 達成卓越效率的過程中價值創造 功能的主要角色
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

108 達成卓越的品質 達成卓越的可靠度 全面品質管理(TQM): 品質的改善可以降低成本 因此生產力會提高
優良的品質可以提高市場占有率,並可以提高價格 可使公司的獲利能力提高 提供更多的工作機會 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

109 TQM 計畫所包含的步驟 公司應有清楚的經營模式。 錯誤、缺陷是不可接受的。 管理的品質必須改善。
管理階層須創造良好的環境,讓員工不畏懼反映問題和提出改進意見。 工作標準應包含品質的觀念。 管理階層須訓練員工學習新的技術。 達到更高的品質需要公司每個人的努力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

110 不同功能在改善可靠性上扮演的角色 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

111 改善可靠性的方法 建立全公司對品質的重視 專注於顧客 找出衡量品質的方法 設定目標並提供獎勵 徵詢員工的意見 找出缺點並追溯至源頭
與供應商的關係 設計時考慮生產的便利性 打破功能之間的藩籬 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

112 與產品相關的屬性 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

113 達成卓越的效率 11/14 發展卓越的屬性 學習找出對顧客而言最重要的屬性。 設計產品和相關的服務,讓重要屬性包含於產品中。
決定哪些屬性是重要的,以及如何在消費者心中定位這些屬性。 監測競爭環境且不斷的改善產品屬性或創造新的屬性。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

114 達成卓越的效率 12/14 創新可以: 產生更好的產品,以符合顧客的需求。 改善現有產品的品質或屬性。 降低成本。
競爭者會模仿創新成果,因此要維持競爭優勢需不斷的創新。 成功的新產品是卓越獲利能力的主要驅動力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

115 創新的高失敗率 不確定性 跳躍創新vs.漸進創新 不良的商品化過程 不良的定位策略 技術短視症 上市速度太慢
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

116 達成卓越的創新 13/14 建立創新的競爭力 建立基礎研究與應用研究的技能 專案選擇與管理 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

117 開發漏斗 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

118 達成卓越的創新 14/14 建立創新的競爭力 跨功能整合 產品開發團隊 部分平行的開發流程 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

119 序列開發流程與部分平行開發流程 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

120 達成卓越的創新的功能角色 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

121 達成卓越的顧客回應 以顧客為焦點 領導能力 員工的態度 拉近與顧客的距離 滿足顧客的需求 客製化 反應時間
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

122 不同功能在達成卓越的顧客回應上的主要角色
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

123 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

124 從事業層級策略建立競爭優勢 競爭定位與經營模式 競爭定位與事業層級策略 競爭定位:一般性事業層級策略 競爭定位的動態演變
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

125 事業層級策略 發展公司特定經營模式,使公司在其市場或產業中超越競爭者而獲得競爭優勢。 顧客需求 顧客群體 獨特能力(顧客需求如何被滿足)
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

126 顧客需求與產品差異化 顧客需求 經由產品屬性所可以滿足的慾望、要求或 渴望。 產品差異化 藉由設計產品來滿足顧客需要的過程:
須在差異化與成本之間取得平衡。 可使公司產品獲得較高的定價。 運用不同方法達到獨特性。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

127 界定顧客群體和市場區隔 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

128 顧客群體和市場區隔 1/2 市場區隔 公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據來分類顧客以獲得競爭優勢的方法。 價格 需要的種類
是持續演進的過程。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

129 顧客群體和市場區隔 2/2 市場區隔策略 可不去了解不同的顧客群體有何不同需要,而僅選擇服務一般顧客。
也可將市場予以區隔,發展不同產品以適合每一區隔之所需。 可選擇在已經區隔的市場中,專注於僅服務某一市場區隔。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

130 市場區隔的三個取向 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

131 獨特能力 追求競爭優勢的方法: 卓越的效率 卓越的品質 卓越的創新 卓越的顧客回應 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

132 沃爾瑪的經濟模式 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

133 事業層級策略的動態性 經理人必須做出一致性的策略選擇,包括: 如何差異化與定價產品。 何時與如何區隔市場才能使需求極大化。
投資於何處及如何投資,使公司在保持可行成本結構下(因價格競爭的需要),得以創造最大的價值。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

134 事業層級策略的競爭定位 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

135 一般性事業層級策略的選擇 一般性策略 無論是製造業、服務業或非營利事業的公司皆可以追求這種策略。 能夠在不同種類的產業環境中追求。
源自於公司在產品、市場及獨特競爭力上一貫的選擇。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

136 競爭定位與價值創造前緣 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

137 一般性事業層級策略:成本領導 公司建立成本結構,使其能以較低的單位成本,生產貨物與服務,以超越其競爭者。 優勢
若競爭者的產品價格相似時,成本領導者能達到更卓越的獲利能力。 成本領導者能夠提供比其競爭者更低的價格。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

138 成本領導策略的選擇 成本領導者並非嘗試成為產業中的創新者。 成本領導者將其產品定位於吸引 「一般」顧客。
成本領導者的優先目標是提高其效率,並比競爭者降低更多的成本。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

139 成本領導策略的優勢 以成本優勢防衛產業中的競爭者。 如果供應商的議價能力高,可以比競爭者較不受到投入價格升高的影響。
如果買主的議價能力高,也較不會受到其產品價格下降的影響。 因採購數量很大,而提高與供應商議價的力量。 具有降價的能力以便和替代品競爭。 運用低成本和價格形成進入障礙。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

140 成本領導的劣勢 競爭者可找出更低的成本結構 競爭者可模仿成本領導者的方法 降低成本的決策可能會影響對產品的需求
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

141 一般性事業層級策略:差異化策略 創造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處的產品,以獲致競爭優勢的經營模式。 優勢 可索取溢價 提高收益
達到價值創造前縁=卓越的獲利能力 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

142 差異化策略的選擇 藉由產品差異化可達成品質、創新、顧客回應。 追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差 異化。
差異化策略者會選擇將其市場區隔成許多利基 市場。 在選擇追求何種獨特競爭力時,差異化的公司致力於可提供差異化優勢的組織功能上。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

143 差異化的優勢 顧客可發展品牌忠誠。 供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是問題,因為差異化公司的策略比較偏重於其能索取的價格而非生產的成本。 差異化者較能將價格轉嫁給消費者。 買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題,因為所提供的產品是獨特的產品。 差異化和品牌忠誠可形成進入障礙。 替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能力符合顧客的需要。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

144 差異化的劣勢 很難長期維持產品在顧客眼中的獨特性 競爭者可能會快速模仿 專利與先進者優勢是有所限制的 很難維持產品溢價
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145 一般性事業級策略:集中化策略 滿足特定市場區隔的需要 地理 顧客的型態 產品線的區隔 選定了市場區隔後,採用集中化策略的公司可能會運用?
低成本或差異化 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

146 事業層級策略的種類 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

147 一般性經濟模式與價值創造前緣 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

148 集中化的優勢 集中化者能提供對手所缺乏的產品或服務以獲得 保護。 集中化者可超越買主的議價能力,因為購買者無法從其他地方取得同樣的東西。
新進入者的威脅受限於顧客對集中化者的忠誠度。 顧客忠誠可減輕來自替代品的威脅。 集中化者和顧客十分接近且能適時回應顧客需求的變化。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

149 集中化的劣勢 相對於具有議價能力的供應商,集中化者係處於劣勢,因為集中化者的購買數量少(但可能會將成本轉嫁給忠誠顧客)。
因為少量生產,集中化者的成本可能高於低成本的公司。 集中化者的利基可能會因為技術變革或消費者品味的改變而消失。 集中化者的利基會面臨競爭威脅。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

150 競爭定位的動態演變 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

151 廣泛差異化的經營模式 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

152 利用經營模式將價值創造前緣外推 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

153 競爭定位與事業層級策略 在每一市場區隔或產業中,許多公司為爭取相同的顧客群體而彼此競爭。 一個公司的行動將衝擊到其他公司。
針對顧客或競爭者,經理人必須為其公司做競爭性定位。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

154 競爭定位:策略群組分析 可協助公司界定其產業競爭者正在追求的策略。 策略群組:在一產業中,所有追求一個類似之一般性策略的公司。
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155 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

156 事業層級策略與產業環境 分散型產業的策略 胚胎期和成長期產業的策略 邁向生命週期的成熟階段 成熟產業的策略 衰退產業的策略
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157 產業環境 在不同的產業環境中定位以維持其競爭優勢是經理人的重要議題。 不同的產業環境中, 會出現不同的機會和威脅。
公司的經營模式必須隨時改變以適應變動中的 環境。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

158 分散型產業 分散型產業是由大量的中、小型企業所組成 形成分散型產業的原因: 由於缺乏規模經濟,具有低進入障礙的特性。 規模不經濟。
低進入障礙容許新公司進入分散型產業。 顧客特殊化的需要,只有小批次產品能符合此需求;不存在大量生產的空間。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

159 分散型產業的策略:連鎖 將貨物零售點相互連結,功能環環相扣,建立大型的企業實體網。 達成低成本領導的優勢
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160 分散型產業的策略:特許加盟 企業主允許加盟者在特定地點或地區使用該企業的名稱、聲譽,以及商業技巧的權力。
可掌控許多加入營運的小型販售點,又可保留其差異性訴求。 可降低迅速擴張的財務負擔,並允許企業快速成長。 可獲得大規模的廣告、採購、管理,以及配銷上的規模經濟。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

161 分散型產業的策略:水平合併 獲得或整合產業競爭者 可獲得規模經濟 取得全國性的產品市場 可追求成本領導或差異化策略(或兩者兼顧)
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162 分散型產業的策略:資訊科技的運用 使用新技術以發展新的經營模式 可達到整合分散型產業的目的。
eBay和亞馬遜書店便是使用網際網路和相關的策略,發展電子商務,並整合了原本相當分散的拍賣和書籍銷售產業。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

163 胚胎期和成長期產業的策略 1/2 市場需求成長減緩的理由: 初期產品品質不佳,性能有限 顧客不熟悉新產品的效能 商品配銷通路發展不佳
缺乏互補性產品 生產成本較高 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

164 胚胎期和成長期產業的策略 2/2 當以下情況發生時,大眾市場開始發展: 技術持續發展,使產品更容易使用,產品的價值也增加。
關鍵性互補搭配產品已經發展出來。 公司發覺降低生產成本的方法,因而能降低 價格。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

165 市場發展與顧客群體 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

166 不同顧客區隔的市場占有率 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

167 策略意涵:跨越鴻溝 跨越早期採用者和早期主流使用者的鴻溝
創新者和早期採用者具有高度技術的個體,有意願去忍受產品設計的不完美(早期主流使用者並非如此)。 創新者和早期採用者是典型的經由特定配銷通路獲得產品(早期主流使用者並非如此)。 創新者和早期採用者的顧客在數量上相對較少,對價格不特別敏感(早期主流使用者並非如此)。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

168 鴻溝:美國線上和非凡商業線上服務公司 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

169 跨越鴻溝 正確界定引導大眾市場優勢的早期多數者的第一波需求。 回應經營模式的改變。 改變公司的價值鏈和配銷通路以獲取早期多數者的青睞。
設計容易修改及便於生產,或能夠以低成本供應市場所需的產品。 預測競爭對手的移動。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

170 市場成長率的策略意涵 不同的市場有不同的市場成長率。 成長率可藉由衡量市場上某些產業產品的擴張速度得知。
新產品的市場成長率似乎隨著時間加速。 大眾媒體的使用 低成本的大量生產 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

171 擴張速率的差異 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

172 影響市場成長率的因素 相對優勢 相容性 複雜性 可試用性 可觀察性 互補性產品的可獲得性 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

173 成長率差異的策略意涵 增加市場對新技術或產品的需求
展現相對優勢,與顧客先前的需求和經驗相容並簡化使用方式,使顧客有嘗試和觀察他人使用的機會,以及確定具備新技術或產品所需的配合。 確認和獲得潛在意見領袖來促銷新產品。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

174 阻絕競爭對手進入的策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

175 餐飲產業的產品增殖 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

176 殺價競爭 掠奪性定價 運用某一產品市場所獲得的收入來支持另一項定價低於公司成本的產品,使其競爭對手退出市場。 限制性定價
既有公司以低於最大利潤產量下的價格,且此價格低於新進入者的平均成本但高於自己的平均成本結構。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

177 維持超額產能 維持某一限量的超額產能,來警告潛在的市場進入者,若它們進入,則既有企業可以增加產出、壓低價格。
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178 管理競爭對手的策略 價格訊號 以牙還牙策略 價格領導 正式的價格領導是違法的 非價格競爭 產品差異化 產能控制
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179 四種非價格競爭策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

180 成熟期產業的策略 1/2 市場滲透 在現有市場上擴張現有產品的市場占有率。 產品開發 以新創造的產品或改良後的產品來取代現有的產品。
市場開發 為公司產品找出新的市場區隔。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

181 豐田的產品陣容 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

182 成熟期產業的策略 2/2 產品增殖 產業中的大型公司在每一個市場區隔或利基市場中都有一項產品;以產品差異化為基礎進行競爭。 產能控制
試圖搶先競爭對手並掌握先機。 與競爭對手找到間接的協調方式。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

183 優比速價格策略的決策樹 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

184 通用汽車與福特的報酬矩陣 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

185 改變後的通用汽車與福特的報酬矩陣 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

186 衰退產業競爭強度決定因素 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

187 衰退期產業的策略 領導策略 公司試圖成為衰退產業中的主宰者。 利基策略 專注於衰退速度比產業整體緩慢的小區隔之需求。 收割策略
現金流量最大化。 撤資策略 將公司出售。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

188 衰退產業的策略選擇 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

189 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

190 高科技產業策略 技術標準與規格戰爭 打贏規格戰爭的策略 高科技產業的成本 管理智慧財產權 取得先行者優勢 技術典範移轉
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191 概述 科技 是指生產貨物或服務所使用到的科學知識 體系。 高科技產業 運用這些發展迅速的基礎科學知識並生產出貨物及服務的公司所處的產業。
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192 高科技產業的重要性 愈來愈多的經濟活動是由科技所引發的。 許多低科技產業也變得高科技化。 高科技產品成功地發展出其他許多事業。
即使在不被認為是高科技的產業中,科技也正在改變其產品或生產系統。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

193 技術標準與規格戰爭 技術標準 係指廠商製造產品或零件時,所遵從的一套技術規格。 規格戰爭 係指在一市場中設定和控制技術標準的競爭。
產品差異化來源是建立在技術標準的基礎上 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

194 個人電腦的技術標準 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

195 技術標準的利益 確保相容性。 有助於降低消費者疑惑。 有助於降低生產成本。 有助於降低供應輔助性產品的風險,而增加輔助性產品的供應量。
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196 標準的建立 公司可能遊說政府強制建立產業標準 技術標準通常經由產業公會的媒介制定 公用領域 標準常是透過市場需求被挑選出來
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197 網絡效應、正向回饋及封鎖出局 網絡效應 輔助性產品的「網絡」規模是產業中產品需求的主要決定因素。 正向回饋循環
增強網絡效果以鼓勵標準的使用。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

198 錄放影機市場的正向回饋作用 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

199 封鎖出局和轉換成本 封鎖出局 當市場上決定某種標準,想促銷其他標準的公司和此標準競爭時會發生封鎖出局的狀況。 轉換成本
消費者從一項依據某種技術標準的產品,轉換到另一項依據其他技術標準的產品時,所必須負擔的成本。 若消費者不願意負擔轉換成本,公司會被封鎖 出局。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

200 打贏規格戰爭的策略 確保互補品的供應 利用殺手級應用 使用一項新穎的技術或產品,誘使消費者陸續採用技術,以「封殺」其他競爭規格的需求。
侵略性定價與行銷 刮鬍刀與刀片的策略:產品採低定價以增加市場據點,然後在銷售定價相對較高的輔助性產品上賺取利潤。 與競爭者合作 將規模授權出去 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

201 高科技產業的成本結構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

202 高科技產業成本結構的重要性 如果一家公司可從邊際成本逐漸上升的成本結構,轉移到固定成本較高且邊際成本低得多的成本結構,那麼就可增加獲利能力。
當高科技公司面臨高固定成本和低邊際成本時,公司應審慎地降低價格以帶動需求上升。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

203 管理智慧財產權 1/2 智慧財產權 任何智慧和創造力的產品。
專利權、版權及商標,他們賦予個人或公司一項誘因,以從事昂貴與風險性的新智慧財產創造的事業。 數位化與剽竊率 與數位化有關的問題牽涉的層面很廣。 法律和技術問題的解決是必要的。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

204 管理智慧財產權 2/2 管理數位化財產的策略 體認低成本複製和散發數位化媒體的特性可讓公司獲得優勢。
利用複製和散發數位化媒體的低成本,以降低媒體的售價(結合防竊軟體)。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

205 獲取先行者優勢 公司成為發展創新革命性產品的第一家公司。 假如新產品滿足消費者未被滿足的需求且需求量大時: 先行者就可獲取龐大的收入和利潤。
如此的收入和利潤暗示潛在競爭者有機會 獲利。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

206 模仿對於先行者利潤的衝擊 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

207 先行者優勢 先行者具有運用網絡效應和正向回饋循環的 機會 可建立顯著的品牌忠誠度 可實現規模經濟和學習效果 可為顧客創造轉換成本
可累積有價值的知識 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

208 先行者劣勢 負擔龐大的開拓成本 較易犯錯 可能存在建立錯誤資源與能耐的風險 可能投資在次級或過時的技術
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209 利用先行者優勢的策略 自己發展創新與導入市場 經由策略聯盟或合資來發展創新與導入市場 將創新授權其他公司,讓它們發展市場
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210 利用先行者優勢的策略選擇決定因素 創新公司是否具有互補輔助性資產以利用創新並獲取先行者優勢?
模仿者複製公司的創新有多困難?換句話說,模仿障礙的高度如何? 是否具有可快速模仿創新之有能耐的競爭者? 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

211 從創新中獲利的策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

212 技術典範轉移 當新技術產生時: 造成產業結構革命性變化 大幅改變競爭特性 公司必須採用新技術才能生存
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213 技術典範移轉和現有公司的衰敗 當下列情形發生時,技術典範轉移可能會出現 產業中已有的技術成熟且逼近或位於自然 極限。
一項新的破壞性技術已進入市場,且在既有公司以現有技術尚未服務到的利基上生根發展。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

214 技術的S曲線 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

215 現有的和後繼的技術 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

216 一群後繼的技術 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

217 破壞性技術 一項創新技術自市場的主流之外開始發展,隨著時間改善功能,然後攻占主要市場。
使產業結構和競爭產生革命性的變化,且通常使得現有公司衰敗下來,因為他們會以顧客意見為依歸。 引起一種技術典範的轉移。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

218 既有公司技典範轉移的策略意涵 了解破壞性技術讓市場產生革命性變化的原因,是具有價值的。
既有公司對於最近出現且可能成為破壞性技術的投資,是很重要的。 破壞性技術商業化,常需要一種具有完全不同成本結構的價值鏈。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

219 技術典範的轉移對新進入者的策略意涵 可能受到缺乏資本的限制。 必須處理與快速成長相關之組織性的問題。
可能需要尋找一種可將技術從小型的利基帶進大眾市場的方法。 選擇與既有公司合作或獨自發展破壞性技術。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

220 全球環境下的策略 全球與國家環境 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 成本壓力與當地回應壓力 選擇一個全球策略 基本的進入決策
進入模式的選擇 全球策略聯盟 策略聯盟的運作 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

221 全球與國家環境 生產與市場的全球化 跨國貿易與投資障礙降低 各國間成本與品質等生產因素的差異
「母國的」與「外國的」市場及競爭者,其間的差別日益模糊 競爭程度提高 創新的速度增加 許多新市場紛紛開啟 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

222 國家競爭優勢 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

223 藉由全球擴張增加獲利能力 1/3 經驗曲線與成本經濟 由單一或少數工廠來服務全球市場,與下滑的經驗曲線及建立低成本的位置概念是一致的。
轉移獨特能力 公司運用獨特能力到國外市場進行擴張以獲取鉅額報酬,特別是這些國外市場中的當地競爭者缺乏相似的競爭力和產品時。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

224 藉由全球擴張增加獲利能力 2/3 區位經濟 在最適合的地點執行價值創造活動,所產生的經濟利益。 效果 可降低成本 可使公司差異化 限制
運輸成本和貿易障礙 政治和經濟風險 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

225 藉由全球擴張增加獲利能力 3/3 運用全球子公司的技能 在多國籍企業的全球營運網絡間可創造出競 爭力。
經理人必須建立激勵系統以鼓勵當地員工去從事獲取新競爭力的活動。 經理人必須適時地做確認的程序,且在公司內幫助轉移具有價值的競爭力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

226 成本壓力與當地回應的壓力 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

227 成本縮減的壓力 當公司生產大宗商品時。 在非價格因素上進行差異化是非常困難的,而價格才是主要的競爭武器。 競爭者處於低成本的位置。
競爭者產能過剩。 消費者較強勢且轉換成本很低時。 世界貿易和投資環境的自由化。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

228 當地回應的壓力 消費者品味和偏好的差異 基礎設施和傳統習慣的差異 配銷通路的差異 當地政府的要求 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

229 四種基本策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

230 全球策略選擇 1/4 國際策略 轉移有價值的競爭力和產品到國外市場創造價值,而且是當地競爭者所缺乏的競爭力和 產品。
如果公司所擁有之有價值的獨特競爭力是國外市場的當地競爭者所缺乏的,而且公司面對較低的當地回應壓力和成本縮減時,國際策略將非常有用。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

231 全球策略選擇 2/4 多國策略(當地化策略) 使公司能有最大的當地回應的經營模式。
若當地回應的壓力高而成本縮減的壓力低時,多國策略是最合理的。 追求多國策略的公司會因過度分權而失去轉移技能和產品的能力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

232 全球策略選擇 3/4 全球標準化策略 藉由經驗曲線效果和位置經濟的成本縮減以增加獲利能力;追求全球規模的低成本策略。
當成本縮減壓力強而當地回應的壓力小時,追求全球標準化策略是最合理的。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

233 全球策略選擇 4/4 跨國策略 同時追求降低成本與當地回應的策略,且此策略轉移競爭力的方式與全球學習是一致的。
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234 在全球競爭下不同策略的優勢與劣勢 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

235 策略改變 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

236 基本的進入決策 1/2 進入哪個海外市場 對長期的獲利潛能進行評估。 是市場規模,消費者購買力,以及消費者未來可能購買力的函數。
計算在該國從事生意所產生之利益-成本-風險的關係。 是經濟發展和政治穩定度的函數。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

237 基本的進入決策 2/2 進入時機 先行者的優勢 先行者的劣勢 進入規模與策略承諾 以大規模進入國外市場就是策略承諾,包含正面和負面的看法。
小規模進入的利益與劣勢 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

238 進入模式的選擇 出口 授權 特許加盟 合資 獨資子公司 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

239 各種不同進入模式的優勢與劣勢 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

240 進入模式的選擇 獨特能力和進入模式 技術競爭力 擁有完全所有權的子公司比授權與合資更適合採用。 管理競爭力
特許加盟,合資,擁有完全所有權的子 公司。 成本縮減壓力和進入模式 當公司成本縮減的壓力大時 出口和擁有完全所有權的子公司 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

241 全球策略聯盟 優點 可協助公司進入國外市場 分攤固定成本與風險 結合互補性技能和資產 設立產業技術的標準 缺點
給競爭者一個低成本的路徑來獲取新技術和進入市場。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

242 策略聯盟的運作:夥伴選擇 好夥伴 協助公司達成策略性目標 分享公司對此聯盟目標的願景 不會趁機利用聯盟來達成自己的目的
公司須對潛在的聯盟候選人做廣泛研究 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

243 建構減少投機主義的聯盟 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

244 策略聯盟的運作:聯盟管理 對文化差異應具有敏感度,且應了解文化差異對於管理風格的影響。 建立來自不同公司的企業經理人之間的人際 關係。
有能力向聯盟夥伴學習,並且將所學的知識好好運用。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

245 公司層級策略: 水平整合、垂直整合與策略性委外
公司層級策略和多元經營模式 水平整合:單一產業策略 垂直整合︰進入新產業以強化核心經營 模式 垂直整合的替代方案︰合作關係 策略性委外 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

246 概述 水平整合 收購或是合併競爭者的過程 收購和合併 垂直整合 公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業,或向前擴展到使用公司產品的產業。
策略性委外 將公司內的某些價值創造活動由一個獨立的實體來執行。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

247 水平整合的效益 降低成本結構 增加產品差異化 產品搭售 交叉銷售 複製經營模式 降低產業競爭 增加議價能力 市場力(獨占力)
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248 水平整合的缺點和限制 大部分的併購並沒有創造價值 執行水平整合策略並不容易 併購不能達成預期效益 可能會讓公司觸犯反托拉斯法
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249 從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

250 個人電腦產業從原料到顧客的 附加價值鏈 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

251 完全整合和錐形整合 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

252 透過垂直整合增加獲利 建立進入障礙 提升專屬資產的投資 提升產品品質 改善排程 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

253 垂直整合的問題 成本結構遞增 公司自有供應商的營運成本高過外部供應商 技術改變迅速 使公司束縛於過時的技術 需求的不可預測性
垂直整合的活動中,要達成緊密的協調會較為困難 官僚成本 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

254 垂直整合的替代方案:合作關係 短期合約與競標 策略聯盟與長期合約 建立長期合作關係 交換人質 可信的承諾 維護市場紀律 平行供應政策
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255 企業價值創造功能的策略性委外 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

256 委外的優點 降低成本結構 讓專業公司代為執行特定活動的成本會少於公司內部自己執行所需的成本。 增加差異化
專業公司執行活動的品質會高於公司自己執行的品質。 專注於核心事業 不分心;公司可集中注意力與資源在執行價值創造與競爭優勢的重要活動上。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

257 確認並管理委外的風險 套牢 一家公司可能會太依賴委外活動的提供者,因此提供者可能會藉此提高價格。 喪失資訊
委外公司可能因不夠謹慎而喪失與顧客的接觸或是重要的競爭資訊。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

258 公司層級策略:相關多角化與非相關多角化的制定與執行
跨出單一產業 經由多角化提升獲利能力 多角化的兩種類型 多角化的缺點與限制 策略選擇 進入策略︰內部創業 進入策略:收購 進入策略︰合資 重整 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

259 概述 多角化 公司增加異於既有營運之新事業的過程。 多角化的方式 內部創業。 公司內部自行籌設新興事業。 收購。 重整
公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的過程。 合資。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

260 跨越單一產業的擴張 留在產業內的優點 公司可以集中資源與能耐在單一領域,全力競爭,力求成功。 公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。
專注於單一產業的劣勢 產業衰退的危險。 錯失運用資源與能耐於其他活動的機會。 無法持續的學習。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

261 公司如同獨特能力的投資組合 以獨特能力的組合來重新構思公司,而非將公司視為產品組合。 考量如何運用這些能力在新產業中以創造新的事業機會。
現有能力 vs. 新能力。 公司所在的現有產業 vs. 新產業。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

262 建立能力課題 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

263 經由多角化提升獲利能力 跨產業移轉能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產業的既存事業中。
能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

264 Philip Morris 的能力轉移 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

265 運用角色提升獲利能力 1/3 善加運用能力 公司使用在某個產業已發展的獨特能力,在不同產業中創造出新的事業。 資源分享:範疇經濟
由於跨事業之資源分享而使成本降低。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

266 寶鹼的資源分享 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

267 運用角色提升獲利能力 2/3 管理競爭強度 透過多角化進入一個產業,來抑制競爭者進入其所在產業或能潛在的進入作為。
多點競爭:公司在不同的產業中彼此互相 競爭。 利用產品搭售 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

268 運用角色提升獲利能力 3/3 利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位,並存在於多事業部公司的公司層級中的能力。 創業家能耐。
組織設計能耐。 卓越的策略能耐。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

269 多角化的兩種類型 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯性的。 非相關多角化
公司進入一個新的事業領域時,此事業領域和公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

270 三個事業單位價值之間的共通性 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

271 多角化的缺點與限制 相關多角化的利潤只略高於非相關多角化的 利潤。 廣泛多角化會降低而非改善公司獲利能力。
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272 官僚成本 與多角化策略 1/2 較大的、複雜的組織,由於管理的無效率,會導致成本增加。 事業部的數量 資訊過量負荷。 事業部之間的協調
一個事業單位與其他事業共同分享資源,卻因此無法確認出個別事業單位的獨特貢獻。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

273 相關事業單位之間的協調 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

274 官僚成本與多角化策略 2/2 多角化的限制 由於有官僚成本的存在,公司在可獲利的情形下所能夠追求之多角化的數量,就會受到 限制。
相關或非相關多角化 相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值,但是會產生較多的官僚成本。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

275 多角化所造成的價值浪費 以多角化分散風險 讓股東自行多角化其投資組合所需的成本,會比由公司多角化所花的成本還要低。
研究建議――公司多角化並非是有效分散風險的方式。 多角化有助於公司獲得更大的成長 成長本身並不會創造價值。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

276 新力公司層級策略的網狀組織 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

277 進入策略:內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行公司層級策略,係當公司在現有事業中擁有一套有價值的能力,且可被運用以進入新的事業領域。
公司在進入新興或萌芽的產業時,可採取內部創業策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

278 進入策略:內部創業的陷阱 1/2 進入規模 短期而言,以大規模進入會引發較多的成本,但長期將帶來比小規模進入者更多的獲利。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

279 進入規模、獲利能力與現金流量 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

280 進入策略:內部創業的陷阱 2/2 商品化 科技發展不應該超越市場的需求和機會。 執行不當 對現金流量的需求。 明確的策略性目標是必要的。
時間與成本的預期。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

281 內部創業的成功之道 採用結構性的方法來管理內部創業 探索性研究的目的,是對基礎科學技術做進一步研究。
發展性研究的目的,是對一項技術在商業應用上的發現與精煉。 讓研發與行銷,以及研發與製造緊密的連接在一起。 發展內部創業的篩選流程。 監控創新的進展。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

282 進入策略:收購的吸引力 可達到水平整合。 當缺乏重要的競爭力時,藉由收購可達到多 角化。 可快速移動。
一般認為收購的風險低於內部創業的風險。 當公司擬進入的新產業已完善建立,且該產業中的企業享有進入障礙之保護。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

283 進入策略:收購的陷阱 收購後的整合困難 過度高估經濟利益 收購的代價 收購前篩選不足 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

284 收購的成功之道 界定目標和收購前之篩選 議價策略 惡意和友善的接收:白衣武士 整合 從經驗中學習 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

285 進入策略:合資的吸引力 可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本。 與其他公司合組團隊以互補技能與資產,可增加成功的機率。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

286 進入策略:合併的陷阱 如果新事業大獲成功,必須與合夥人共同分享 利潤。 合資合夥人必須共同控管公司,執行上的衝突可能導致失敗。
可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的 風險。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

287 重整 藉由退出某事業領域,降低公司範疇的策略。 為何要重整? 多角化折扣:投資人對於投資高度多角化公司並不感興趣。
財務報表複雜與缺乏透明度。 過多多角化或錯誤的多角化。 重整反映收購的失敗。 創新已減弱垂直整合或多角化的優勢。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

288 公司績效、公司治理與企業倫理 利害關係人與公司績效 代理理論 治理機制 倫理與策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

289 利害關係人與企業 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

290 利害關係人影響分析 確認對生存最重要的利害關係人 確認利害關係人。 確認利害關係人的利益及其所關心的議題。
找出利害關係人對組織可能提出的要求。 從組織觀點找出最重要的利害關係人。 確認所產生的策略性挑戰。 通常最重要的利害關係人是 顧客、員工及股東。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

291 股東的獨特角色 法定所有人。 提供風險性資本,且為資本的主要來源。 無法保證股東可回收投資或賺取適當的報酬。 使股東報酬極大化。
員工即為股東。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

292 獲利能力與利害關係人要求 股東報酬極大化 股利分配。 每股市場價值的資本增值。 極大化公司長期的投入資本報酬率(ROIC) 符合法律的規範。
符合社會的期望。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

293 代理理論 1/2 探討在企業關係中,當某人將決策權授予他人時,可能發生的問題。 委託人―代理人關係 代理關係 委託人:是將權利授予他人的人
代理人:是接受委託授權的人 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

294 代理理論 2/2 代理人及委託人有不同的目標 代理人所追求的目標不是以委託人的最佳利益為 考量 資訊不對稱:代理人擁有比委託人更多的資訊
委託人很難衡量代理人的績效 信任 在職消費 帝國建立的心態 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

295 獲利能力與收益成長率的取捨 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

296 委託人的挑戰 委託人必須塑造代理人的行為模式,以使代理人依據委託人所設立的目標採取行動。 減少資訊不對稱。
建立一個機制,以便將沒有依據委託人目標而行動的代理人予以免職。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

297 治理機制 1/3 董事會 由股東選舉產生。 依法取得對公司行為負責的權利。 督導公司策略的決定。 具有雇用、解雇及補償公司員工的法定權力。
確保經過稽核的公司財務報表的正確性。 內部董事。 外部董事。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

298 治理機制 2/3 股票報酬制度 績效報酬制度。 股票選擇權。 可在未來某一時點以預定價格購買公司股票的權力。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

299 選擇權如何扭曲公司的獲利狀況 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

300 治理機制 3/3 財務報表與稽核人員 證券交易管理委員會。 公認會計原理原則。 接管限制 公司入侵者。 綠票訛詐。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

301 公司內的治理機制 1/2 策略控制系統 建立標準做為衡量績效的基礎。 建立制度以衡量與監控績效。 將實際績效與已建立的目標相比較。
評估結果,必要時採取矯正措施。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

302 平衡計分卡方法 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

303 公司內的治理機制 2/2 員工激勵 員工入股方案。 股票選擇權。 可與達成卓越效率、品質、創新與顧客回應等目標相連結。
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

304 倫理與策略 倫理決策 一般利害關係人認為可接受的決定,因為有助於利害關係人、組織或社會。 不倫理決策
指透過隱瞞或掩飾,犧牲社會或其他利害關係人的利益,而使公司或特定的個人獲利的 決策。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

305 企業倫理的目的 提供人們處理道德複雜性的工具 企業決策存在著倫理要素 選擇行動前必須衡量策略決定的倫理後果
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

306 組織倫理氣候的塑造 高階經理人必須運用他們的領導地位,將倫理融入所強調的價值觀中。 倫理的價值觀必須納入公司使命中。
倫理的價值觀必須付諸實行。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

307 比較功利主義學派、權利論及正義論 1/3 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

308 比較功利主義學派、權利論及正義論 2/3 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

309 比較功利主義學派、權利論及正義論 3/3 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

310 倫理問題的思考 1/2 我的決策是否通常符合組織氣候中可接受的價值觀或標準? 我是否願意讓這項決策被所有受影響的利害關係人了解?
與我有特殊個人關係者,是否贊成此一決策? 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

311 倫理問題的思考 2/2 步驟一:確認此一決策會影響到哪些利害關係 人,以及透過什麼方式影響。
步驟一:確認此一決策會影響到哪些利害關係 人,以及透過什麼方式影響。 步驟二:利用步驟一得到的資訊做出策略的倫理 性判斷。 步驟三:建立道德意圖(道德原則優於其他 原則)。 步驟四:從事符合倫理的行為。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

312 在單一產業競爭的公司的策略執行 透過組織設計來執行策略 組織結構的建構要素 策略控制系統 組織文化 在功能層級建立獨特能力
單一產業的策略執行 重整與再造 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

313 概述 策略執行 公司如何創造、使用並結合組織結構、控制系統及文化,來追求競爭優勢與卓越績效。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

314 透過組織結構、控制系統及 組織文化來執行策略 1/2
派給員工創造特定價值的任務與角色,並說明這些特定的任務與角色如何串聯起來以增加效率、品質、創新及顧客回應。 協調並整合各階層員工。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

315 透過組織結構、控制系統及 組織文化來執行策略 2/2
有一套獎勵辦法可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應。 對組織成員給予明確的回饋與獎勵。 組織文化 一個組織中,共有的價值觀、準則規範、信念及態度的集合,以及支配他們彼此之間及組織外利害關係人的互動模式。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

316 執行策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

317 組織結構的建構要素 1/5 任務、功能及事業部之分組 組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而變化。
公司先將人員與任務組成功能,然再將功能組成事業部。 官僚成本。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

318 組織結構的建構要素 2/5 分配職權與責任 職權階層(指揮鏈) 控制幅度(下屬人數) 高狹與扁平的組織 較高狹型組織的缺點
比較沒有彈性,且反應時間較慢 溝通問題 指示與命令 費用問題 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

319 高狹型與扁平式結構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

320 組織結構的建構要素 3/5 指揮鏈極小化 避免組織層太高聳。 管理責任往上交付給上一層的主管,並授權給下一層的員工。 集權或分權
授權可減少資訊過度負荷,讓經理人專注於發展競爭策略。 授權給基層經理人,有助於增加他們的工作動機與責任感。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

321 組織結構的建構要素 4/5 被充分授權的員工較不需要經理人來監督 以集權的方式做決策更容易協調組織活動 集權表示決策適合廣大的組織目標
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

322 組織結構的建構要素 5/5 整合機制 跨功能或事業部經理人的直接接觸 聯絡人的角色 各種功能或事業部派出一位經理人來負責 協調 團隊
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

323 策略控制系統 四種基本建構要素: 控制與效率 控制與品質 控制與創新 控制與顧客回應 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

324 設計一個有效控制系統的步驟 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

325 組織控制的層級 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

326 策略控制系統的類型 個人控制 面對面的互動。 產出控制 估計各事業部、部門及員工的績效目標。 行為控制
建立規則與程序系統來指揮事業部、功能及個人的行動或行為。 營運預算。 標準化。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

327 利用資訊科技 行為控制 IT提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。 產出控制
整合機制 IT讓各階層與跨功能的人享有更多的資訊。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

328 組織文化 文化與策略領導 具適應力的企業文化所具備的特徵: 行動偏見。 組織使命的本質(公司在自己最擅長的領域堅持下去)。
組織如何運作(激勵員工為公司竭盡所能)。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

329 在功能層建立獨特能力 按功能分組:功能別結構 依據人們共同的專長或是因為使用相同的資源而將他們組合在一起。 優點 可以互相學習。
可以互相監控。 經理人可以更容易掌控組織活動。 分成不同功能階層的公司,公司可避免過於高聳化。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

330 功能別結構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

331 功能層級 策略控制的角色 主管與員工能夠監控並不斷改善作業程序。 容易做到產出控制。 發展文化
經理人必須執行功能層級策略且發展出讓每個功能都會成功的激勵系統。 製造:全面品質管理(TQM)。 研發:創新並使產品能迅速上市。 銷售:產出和行為控制。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

332 功能別結構與官僚成本 溝通問題 衡量問題 顧客問題 地點問題 策略問題 委外選擇 策略管理 Chapter 1 策略管理程序