战略管理 (2013年2月修订) 昆明理工大学津桥学院赵光洲教授博士生导师电话:

战略管理 (2013年2月修订) 昆明理工大学津桥学院赵光洲教授博士生导师电话:13320513881
院长赵光洲教授博士生导师云南省教学名师电话:

有无战略和战略正确与否，是企业成败的先决条件
生产出来就卖得出去的时代靠战略取胜的时代——回答能不能赚钱托夫勒认为：没有战略的企业就好像在险恶气候中飞行的飞机…… 成功是失败之母——案例借鉴的有限性

第一讲企业战略基本概念伟大的策略是看见才知道的 1、经营战略的含义战略：源于军事、希腊语“stratege”—— 军事统帅艺术
第一讲企业战略基本概念伟大的策略是看见才知道的战略：源于军事、希腊语“stratege”—— 军事统帅艺术企业战略：对企业长期性、全局性和方向性的重大决策。从企业全局出发，对企业成长、发展的通盘谋划。 1、经营战略的含义面对外部环境的变化，企业应如何确定目标，选择技术和产品方向，合理配置资源，提出达到目标的途径和手段。例：“入世”带来的超状竞争结构问题

2、战略要解决的中心问题适应环境变化合理配置资源提高企业的抗风险能力寻求最有利的竞争地位达成实现目标的有效途径
紧跟前沿，不断创造新优势——是战略制订的中心意图。

3、战略思维→大脑造钱机器、能人经济红塔的第一车间海尔的借船出海康佳的北上抢滩马克思——利润是工人创造的日本人——利润是管理出来的
战略的角度——利润是想出来的，是战略思想的产物。是创造性思维的结果。红塔的第一车间海尔的借船出海康佳的北上抢滩

战略是变型思维：要素按最有利于原则变型重组技术整合——核心能力资源整合——企业实力功能整合——复合产品艺术——把相关或不相关的东西组合在一起，变成另外一种东西

第二讲战略思想的形成与发展— 盲人摸象一、早期的战略思想 18-19世纪，泰勒的科学管理 20世纪初法约尔的五项基本职能
第二讲战略思想的形成与发展— 盲人摸象一、早期的战略思想 18-19世纪，泰勒的科学管理 20世纪初法约尔的五项基本职能 1938年巴纳德，在“经理人员的职能”一书中提出泰勒的科学管理主要解决提高效率的问题，组织应该与环境相协调的概念。—匹配论 60年代安德鲁对战略作了四个方面的界定 a 市场机会 c 个人价值观 b 公司实力 d 社会责任同期安索夫（经营战略之父）

提出了战略研究的四个重点 a 经营领域 c 协同效应 b 增长向量 d 竞争优势二、战略管理形成的过程
战略管理——包括战略制订、战略决策、战略实施与控制的全过程管理

1、结构学派迈克尔·波特需要做的？—外因论—— “竞争战略”专著
三、80年代后战略管理的三大学派 1、结构学派迈克尔·波特需要做的？—外因论—— “竞争战略”专著行业引力和企业在行业中的竞争地位是企业成功的关键，两者缺一不可。行业结构和企业竞争地位问题 a 竞争对手 b竞争方向 c 竞争目标 d竞争途径行业内的任何企业都要面临来自五个方面的竞争势力的影响。五种竞争势力：业内竞争者、新进入者、买方讨价还价能力、供应方讨价还价能力、替代产品的威胁。

2、能力学派哈墨能够做的—内因论核心能力——企业在生产经营过程中所具有的特殊能力。内涵：多种生产力的组合和多种技术的统一能力
2、能力学派哈墨能够做的—内因论核心能力——企业在生产经营过程中所具有的特殊能力。内涵：多种生产力的组合和多种技术的统一能力基本特征:（例：本田的小型发动机制造技术） a 对最终产品或服务具有重大贡献 b 能带来可持续发展的竞争优势 c 对多个产品的发展具有较大潜力整体能力 ——员工整体的知识和技能，以及相互间的联系交流方式你唯一不变的竞争优势就在于你能否获得比你的竞争对手学习得更快的能力。

3、资源学派柯林斯资源——资源和能力的总和占用性——谁占有是否唯一持续性——衰减速度、保持时间的长短不可替代性——能否替代
3、资源学派柯林斯资源——资源和能力的总和占用性——谁占有是否唯一持续性——衰减速度、保持时间的长短不可替代性——能否替代不可模仿性——能否被模仿竞争优势——资源价值例：昆明世博园可持续发展案例

4、管理变革（初级产品，劳动就业与工业经济相分离）
企业内部——管理信息系统、供应链管理知识管理、人力资源管理企业之间——电子商务、现代物流企业与用户——客户关系管理。“当用户想到就应该得到”、相互学习的机制、快速反应要求企业面对快速变化的市场——需要建立快速反应的组织结构和决策机制

5、战略管理理论的新范式快变、大变、难以预见，是这个时代的基本特征 1）战略特征
哈梅尔和普拉哈拉得认为，新战略范式应该是创造未来，重构新的竞争空间。

既能又能在竞争性挑战方面改造程序重建发展战略改革组织机构产业转型竞争市场份额竞争商机份额在发现未来方面以学习为战略以忘记为战略以定位为战略以预见为战略战略计划战略构架

基于价值链运的相对静态战略收益报酬递减报酬递增工业经济时代新经济时代战略形态企业线性战略企业非线性战略
一体化战略（并购、自主研发、全资公司基于合作和竞争的网络战略 (外包、特许、研发财团等) 战略选择偏好战略出发点经验层级想象力层级创新范围局部（产品，流程等）整体（经营模式）发展方式连续性跳跃性基于企业间关系的竞合竞争动力学基于市场的竞争竞争优势及其源泉规模效应；终端产品市场矩阵网络化；核心竞争能力实现竞争优势机制基于价值链运的相对静态基于组织学习的互动性市场状态每个蜘蛛各自坐在自己的网上所有蜘蛛都坐在同一张网上竞争主体各个企业之间企业联盟及其联盟群体之间治理原则市场治理和层级治理网络治理战略目标 “做大”或“做小”（精益）持续强盛战略收益报酬递减报酬递增

2）战略模式（1)、企业愿景驱动型管理愿景——核心信仰和未来显像（远大理想）
在70年代，管理学者就认识到企业使命（Purposes）或宗旨（Mission）的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分，到80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。进入90年代以后，随着经营环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的愿景驱动式管理。保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。

愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心信仰的保持和激发实现未来显像的各种变革。

2)、学习学派的战略形成观与战略转折点管理
在70年代和80年代，奎因和明茨伯格提出。该学派的主要观点是：由于战略的核心是处理未知的未来，因此，战略的形成与发展就是思想与行动，控制与学习，稳定与改变相结合的艺术性过程。在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，布格尔曼和葛洛夫提出了“战略转折点”管理理论，.其理论要点可归纳如下：

①在环境变化剧烈的产业，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种矛盾将阻碍产业或公司的转型，是组织面临“战略转折点” 的标志。此时，公司的新战略意图的有效制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突讯息中获得有效讯息的能力。 ②公司“战略转折点”的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是“产业内竞争优势的基础”（由波特的竞争力量确定）、公司的独特能力或核心竞争力、公司名义战略、战略行动，以及公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）。

3)、超越竞争 ①在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员。
　　①在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员。 ②在企业生态系统中，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位。

第三讲企业战略的基本观念和模式 1、经营战略的基本观念战略具有变动性和风险性两大特点
第三讲企业战略的基本观念和模式 1、经营战略的基本观念战略具有变动性和风险性两大特点（1）整体性观念——整体最优的原则，追求整体利益最大化整体性原理：整体大于局部之和，系统的整体功能大于或等于各个局部单独作用下功能的总和。（2）长远性观念——要回答的问题不是企业明天该做什么，而是为了不确定的明天今天该如何做。

（3）权变观念所谓权变就是对未来可能发生哪些变化，各种变化对企业会带来何种影响都要有所准备（4）有限合理性观念战略决策受时间和信息不完备的限制，只能在时间和信息许可的范围内作出令人满意的方案，未必是理论上的最优方案。（5）资源有限的观念只能把有限的资源重点地用于建立某些方面的优势上，而不要去建立所谓的“全面优势”

从系统论的角度：战略强调综合的观点，认为综合就是创造。强调人类对客观事物的巧妙利用。
强调概念开发，战略应用的突破，常常是建立在概念开发基础上的。如泛房地产、高位开发、人性化尺度的新城市主义、个人信息中心等。

2、经营战略分析模式你不应试图做得更好，而应该试图做得不同经营领域差别优势战略行动目标成果战略三要素：目标、方向、途径（适用于一般中小型企业）

3、战略的系统分析模式问题提出 | 确定目标——搜索资料 | | 方案评价——拟定战略方案战略决策组织实施杜拉克：跳一跳能够摘下树上的果子

4、战略管理的综合模式 SWOT 外部环境一般环境直接环境内部条件主观因素客观因素战略制订经营使命经营目标企业形象
企业文化战略制订经营使命经营目标企业形象预选战略战略途径多种方案集体意见战略评估评判标准 (价值观念) 方案比较战略决策参与决策确定方案制定计划战略实施结构调整实施细则战略激励战略控制偏差分析战略调整规范调谐 SWOT 内部条件主观因素客观因素信息反馈

案例一 “居安思危”的联华超市一、三个阶段
上海联华超市创办于91年5月，发展到2000年11月已拥有950家网点和100亿销售额，成为全国连锁超市中的领头羊，联华超市的发展可以归纳为3×3战略管理过程。一、三个阶段初始阶段：选择资本运作模式通过银行贷款、负债经营。调整阶段（96年）：通过资本投资、建立控股合资子公司对外扩张。重组扩张阶段（97年）：引入国际著名连锁超市“家乐福”、“日本三菱”等合资组建联合超市，开辟扬州、南京、杭州、宁波等地市场，使企业规模迅猛膨胀。同时：

1、在规模效益充分体现的同时，积极探索超市业态的多样化发展思路。开设了食品超市与百货商店的混合体。
2、继续提升资本运作水平，提高资产经营能力，通过合资、收购、联盟等方式扩大市场空间。 3、确立“顾客第一，惟一的第一”经营理念，注重个性化经营特色。在全国开发生鲜食品基地，建立全国采购网络、食品加配送中心。与科研单位共同研制绿色食品。

二、三个转换（经营转换、模式转换、产品转换）
建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的经营方式转变突破传统商业模式，实现了由单一另售商业向生产加工、销售一体化的经营模式转换冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向科技含量的产品结构经营转换。三、三大战略实现了以低成本运作和目标管理为核心的资本运作，市场拓展，技术进步三大战略，带来了商业竞争的领先优势。

第四讲战略环境分析（外部环境与内部条件）
第四讲战略环境分析（外部环境与内部条件）目的：企业在制订战略的时候，对其所面临的外部环境和内部条件进行综合分析，从中把握形成现状和发展的诸多因素，然后在SWOT分析的基础上为企业战略的制订提供充分的判断基础和逻辑前提。外：抓住时机、避开威胁、适应环境内：发挥优势，扬长避短，合理利用资源机会带来机会，条件创造条件

一、战略环境分析要注意的几个问题 1、全面分析、正确判断，例：美国钟表公司 2、突出重点 3、透过现象看本质，例：北京印刷机总厂
4、不要受现有条件的限制——先考虑战略，再分析条件

二、战略环境分析的主要内容政治一般环境 ( 宏观 ) 经济社会技术外部环境需求者供应者直接环境 ( 直接 ) 战略环境分析
竞争者劳动者市场开拓人力资源内部条件生产技术企业规模产品开发能力

三、企业文化影响流，是一种继承性的战略因素，当战略与企业文化相一致时会成为一种动力，反之成为制约。企业文化——群体的价值观和行为规范
价值观——一个人对周围事物是非、善恶和重要性的评价，而这种评价的主次排列构成个人的价值体系。

第五讲战略研究的背景——战略追随环境，有什么样的环境就应该有什么样的战略
第五讲战略研究的背景——战略追随环境，有什么样的环境就应该有什么样的战略 1、经济周期理论繁荣衰退复苏萧条 50-73年战后重建短缺增长的黄金时代

73-83年滞增长时期，增长率<0.5% 83-87年世界性产业结构调整时期 88-90年复苏、知识经济时代到来 90——快速增长时期4.6% 三大动力：①经济全球化 ②以信息和生命科学为代表的新的科技革命的到来 ③可持续发展成为21世纪发展的主题

3、信息社会 1）全球市场体系已经形成——规则统一 2）跨国公司已经成为世界经济的主宰和核心力量 3）全球已进入到一个贸易世界
2、经济全球化 1）全球市场体系已经形成——规则统一 2）跨国公司已经成为世界经济的主宰和核心力量 3）全球已进入到一个贸易世界 4）“无形的金融帝国”正在影响世界经济的发展 5）区域集团化，一体化趋势 3、信息社会工业化社会：标准化、专业化、同步化、集中化

4、可持续发展观信息社会：短暂性——快速反应机制多样化——多样化经营差别化——差别化优势大系统——全球化经营增长 ≠ 发展
增长 ≠ 发展量的增加质的变化发展的目的——为了人类的幸福、人的生活质量的提高可持续发展——既能满足当代人的需要，同时又不对后代人满足其需求能力带来危害的发展经济、社会、生态相协调的可持续发展我们不能求得资源的增加，但我们可以求得资源效果的增加，尽管人类的资源是有限的，但通过科技的作用是可以持续发展的。（循环生产，循环经济）

5、中国国家发展战略小康社会目标科学发展观指导思想可持续发展战略科教兴国战略西部大开发战略城市化战略走出去战略

云南省社会经济发展战略目标：大、强、道民族文化大省绿色经济强省面向东南亚、南亚的国际大通道战略：可持续发展战略科教兴滇战略
城镇化战略全方位对外开放战略

第六讲竞争结构分析新进入者讨价还价能力讨价还价能力供应方买方替代产品 ·预期反应——记录，能力、行业增长进入障碍业内竞争
第六讲竞争结构分析 ·预期反应——记录，能力、行业增长进入障碍业内竞争 ·规模经济——低成本障碍 ·竞争者数量或势力比较 ·产品差异——品牌和用户的忠实性 ·高固定费用或高储备费用 ·资本要求——投资规模要求 ·产品差异或转手成本 ·转手成本——A→B成本和代价 ·大量扩大生产能力 ·进入销售渠道——低价争夺 ·形形色色的竞争者——战 ·经验曲线——低成本优势 ·退出障碍 ·政府政策——专卖 ·供应方的集中程度 ·集中度或批量 ·因替代产品的竞争 ·购买品的成本或重要性 ·标准化或差异性 ·对用户产品的重要性 ·转手成本 ·转化成本 ·买方的盈利能力 ·产手差异 ·买方后向一体化的可能 ·前向一体化的可能 ·质量的重要性 ·信息掌握价格、性能新进入者威胁讨价还价能力讨价还价能力供应方行业竞争者现有厂商之间的竞争买方威胁替代产品

退出障碍低高低高进入障碍低的、稳定的收益低的、有风险的收益高的、稳定的收益高的、有风险的收益新的生产力盈利↓
争夺市场→价↓ 新的生产力盈利↓ 争夺资源→成本↑ 退出障碍低高低高进入障碍低的、稳定的收益低的、有风险的收益高的、稳定的收益高的、有风险的收益

美国汽车行业内部竞争结构分析 20世纪90年代,当原油价格廉价的时候,美国热衷于生产大功率的越野车、面包车和卡车,以获取高利润,把经济型和混合动力型节油汽车的市场拱手让给了日本人。目前美国混合动力型汽车的市场基本上掌握在日本公司手中。事实也在证明，当时，每辆运动型多功能车的利润高达1.5万美元，以至于这些巨头们都狂妄地认为———没有任何外国汽车公司可以能够给他们造成麻烦。于是，上个世纪90年代中、末期，三大汽车公司本能地将公司战略重点放在了皮卡、运动型多功能车和小型货车身上。

1、行业内现有竞争厂家之间的竞争 90年代初，美国汽车行业内，下列几家构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）和三家主要的日本公司——本田（Honda）、丰田（Toyota）、日产（Nissan）。

1990年代，通用开始花了几年时间来研发油电混合动力汽车，在后来又将注意力转向了电力驱动车。不过推出市场没多久就因为商业原因被放弃。而丰田汽车却一直坚持不懈，率先推出了混合动力汽车普瑞斯(Prius)，并在美国市场上迅速占据领先位置。这一切说明三大汽车并没有清楚地认识到汽车行业发展的方向，一直沉浸在自己辉煌的历史中，对市场的变化反应迟钝，不能随着消费者需求及时调整产业方向。

2、新加入者的威胁 3、供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 4、客户的讨价还价能力行业中的趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高的存货水平。 5、替代产品或服务的威胁

1）汽车工业增长缓慢，企业普遍采用折扣和其他的优惠措施刺激消费；2）日本公司更加优质廉价的产品吸引了许多美国客户；3）与美国汽车公司比较，日本公司使用了高技术从而控制了成本，但美国公司在生产系统的现代化方面进行了大量的投资；4）美国公司采取措施收购以国外为基地的小公司；5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制。 1）规模经济限制了任何主要竞争者进入该行业；2）汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小；3）政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场。 1）日本、美国和欧洲主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他公家建厂；2）与供应商订立长期合同变得越来越普遍；3）通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期的长期协议；4）克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司签订了五年的合同。潜在进入者供应者行业内企业之间竞争用户替代品 1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣；2）客户在相当程度上可以对售价、担保及其项目进行讨价还价；3）公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效。 1）主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场；2）大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。

当通用、福特在1930年代在日本开设工厂的时候，本田还只是一个摩托车公司，丰田也只不过是随后推出了一款克隆版的克莱斯勒轿车。美国人并没有想到，日本汽车公司会成为它的竞争对手，美国官方直到朝鲜战争结束后依然定购丰田出产的卡车。汽车业在1970年代发生了许多变化。阿拉伯国家采用石油禁运之后，油价飞涨，美国环境保护署修改了所有的汽车平均的汽油里程，要求达到20英里／加仑，随后又涨到了27.5英里／加仑。

这些措施，对于底特律的汽车巨头来说，简直如晴天霹雳———他们当时能提供的就是诸如野马这类型的高耗油、大体积的汽车，而小型汽车就是一个空白。精明的日本人瞅准了机会———他们开始大力发展小型节能汽车。
正如知名汽车分析师贾新光所说：“福利待遇只是美国汽车衰落的一个原因，更关键的是美国汽车公司没有市场战略眼光。” 贾新光进一步指出，表面上说这些汽车制造商没有小型车，更实际一点是由于他们认为生产小型车并不赚钱，“不积极投入，谁爱干谁干”。

第七讲内部条件分析方法 1、核心能力分析核心能力的概念五项检验 (1)技术和技能的整合一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。
第七讲内部条件分析方法 1、核心能力分析核心能力的概念五项检验 (1)技术和技能的整合一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。 (2)不是物理意义上的资产是知识的积累。

(3)创造顾客看重的价值能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。 (4)与竞争对手相比的独特性其必须在竞争上具有独特性或比对手做得更加出色。 (5)提供通向新市场的通道能给公司提供通向多种市场的通道，如Sharp在平面显示上的能力。

公司核心能力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司（Honda）小型发动机生产技术摩托车、汽车、发电机、割草机等
美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技术袖珍录像机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司(Canon)1 光学与图像技术复印机、照相机、激光打印机

A进出口贸易公司核心能力分析结果实现增长的新能力 ·品牌经营能力 ·资本运作能力 ·企业并购与整合能力 ·企业管理能力：组织协
调、战略实施 ·风险控制能力相关能力 ·营销网络与信息管理 ·客户发展与客户管理 ·供应商管理原有能力进出口贸易需在未来3~5年内加以培育立即开始强化培养继续巩固加强资料来源：成伟管理顾问公司提供

核心能力竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争
(拥有品牌和原始设备制造者地位)

2、价值链供应→生产→用户→利润找到形成本企业差别优势的业务环节和职能
2、价值链供应→生产→用户→利润找到形成本企业差别优势的业务环节和职能对价值链中各项价值活动之间的联系综合分析，以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格和严密工艺检查，以减少服务成本。

3、关键成功因素的分析与行业特点有关：与产品所处生命周期各阶段有关 " , 成长期长。 " 品牌市场判断力成熟期 " 转。 "
行业成功关键因素造船、钢铁业铀、石化航空、高保真音响设备半导体百货商品、零部件生产微型计算机、大规模集成电路汽车(及某些饱和商品制造业) 啤酒、胶卷、家用电器电梯经济规模(生产设备) 原料来源设计生产技术产品范围、花色品种工程设计和工程师的应用销售力(质量×数量) 销售网点售后服务与产品所处生命周期各阶段有关投入期 " 短 “。促销 , 广告成长期 " 长。 " 品牌 , 市场判断力成熟期 " 转。 " 跟进能力产品开发能力 , 衰退期 " 撤。 “ 能否寻求到新的发展机会

公司在研发、技术、制造、营销、管理、品牌等方面具有哪些优势
识别关键成功因素的基本框架成功的先决条件公司如何在竞争中保持优势公司要想取得成功必须做什么顾客需要什么对顾客需求进行分析对行业内竞争进行分析对公司的资源及竞争能力进行分析谁是我们的顾客他们需要的是什么什么因素驱动着竞争竞争激烈程度怎样我们怎样才能获得竞争优势公司在研发、技术、制造、营销、管理、品牌等方面具有哪些优势关键成功因素

中国白酒行业关键成功因素分析一、中国白酒行业开始进入衰退期（见中国白酒行业产量趋势图）

二、白酒行业竞争结构分析白酒竞争激烈，对其他投资者吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业进入。
白酒行业呈现规模化趋势、行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。潜在进入者供应者行业内企业之间竞争用户替代品白酒主要原料是大米、小麦、高梁，供应充沛高档白酒产量占20%，所创利润占50%，中档白酒产量占35%，所创利润占35%，低档酒产量占45%，所创利润占11% 啤洒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。

三、白酒行业的关键成功因素 1、顾客需要什么——高中档优质酒； 2、公司如何在竞争中保持优势——名牌战略；
3、公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。资料来源：刘慧敏主编：未来草蓝筹——中国行业龙头研究.北京：社会科学文献出版社，2002年10月

源于核心资源的租金: 寻求长期且持续的竞争优势
4、核心资源分析资源异质性有价值性稀缺性市场势力对竞争的事后限制不完全模仿有限替代源于核心资源的租金: 寻求长期且持续的竞争优势不完全流动低交易性互补性互相专有性对竞争的事前限制法律管制专利

可持续竞争优势资源类型能力差异类型资产管制差异（法律保护）胜任能力功能差异技术决窍（技能与经验）文化差异
可持续竞争优势具有法律背景的资产合同、许可权、知识产权、商业秘密管制差异（法律保护）无法律背景的资产声誉、关系网络、数据库位置差异（由于前期努力）胜任能力功能差异（技能与经验）技术决窍组织文化质量意识、管理变化能力、服务意识文化差异（组织态度）

第八讲 SWOT分析外内 O机会 T威胁 S优势扩大投资迅速发展借助优势克服威胁 W劣势提升竞争实力或转向撤退

构造上表需要首行列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势，第二步再进行匹配，找出相应SO、WO、ST和WT四种匹配战略。

克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合图优势——S 1)1985——1987年产品的质量提高35% 2)劳动力成本比福特和通用低 3)它在航天工业中是行业领先 4)它的盈亏平衡点从辆降为辆。 5)它拥有50%的小型面包车市场劣势——W 1)购买美国汽车公司使它的负债资本比例上升到60% 2)固定资产占40% 3)很少有合资企业 4)经营局限于加拿大、墨西哥、美国机会——O 1)美元贬值 2)航天工业每年增长20% 3)消费者税后收入每年增加 8% 4)利息率下降 5）通用的一种新车计划遇到问题 SO战略 1)购买一个航天工业公司 2)增加出12%小型面包车 WO战略 1)建立一个航天工业合资企业 2)在欧洲建立一个生产小汽车的工厂威胁——T 1)外国汽车增加了对美国市场的占有 2)中东的不稳定局势使油价上升 3)福特有一种很好的新汽车推出 ST战略 1)增加广告费50% WT战略

案例康佳集团的发展战略 1979年12月成立建厂初期中国第一家中外合资企业主要生产收录机外销70% 内销30% 港商借助内地廉价土地、劳动力。中方控股51% 最重要的是一个良好发展条件带来低成本 1984年与全国同步开始生产小尺寸彩电 1987年成为国家内销彩电定点厂家基本战略思想：股份化、集团化、多元化、国际化九十年代初，国外名牌彩电进入中国市场，面临抉择，采取“北上抢滩”来扩大规模 92-93年彩电大战——微利产品 95年各大彩电品牌走入多元化时代康佳→彩电、手机、电脑

99年数字时代开始→以技术跟进为基础的利润中心
1、三个阶段资本扩张，规模化经营，市场开发技术提升，多样化发展重心转移，技术领先，确保利润 2、抓住关键成功因素——生产技术 3、通过多样化经营带来使综合投资效益最大化

第九讲战略制订战略托夫勒认为：企业成长失败的最重要原因就在于没有一个明确的使命，企业不知道自己应该做什么（经验学派）
第九讲战略制订 1、使命、目标、战略三者之间的关系战略托夫勒认为：企业成长失败的最重要原因就在于没有一个明确的使命，企业不知道自己应该做什么（经验学派）目标使命具体化 Þ 指明方向提出要求

2、经营使命的基本概念经营使命——规定企业的基本目的，性质和经营指导思想，是一种广泛的意向说明。
企业使命与愿景的区别与联系 1.企业使命回答的是“什么是我们的业务？”，而企业愿景回答的是“我们想成为什么？”。 2.企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得最好，或者说，企业应该怎样做才能实现企业的使命。 3.企业使命是比较抽象而长期的，而企业愿景是比较具体的，其期限必须与战略期限相一致。 4.企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。

A对外贸易公司使命与愿景的陈述我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的、逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成战略联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。

3、经营使命的主要内容 1）经营范围：确定企业在产品、市场和技术方面的意向，要求长期不变，如一家计算机公司提出：为用户提供最先进的办公设备，来满足用户提高办公效率的需要。 2）说明企业在生存、发展和盈利上的观点如康佳的发展意向 3）企业的经营哲学经营哲学——企业经营指导思想，反映决策者在企业经营中的信念、抱负，价值观和所关注的重点。

例：IBM公司的经营哲学一、着重把企业办成对其成员最有吸引力的场所（创办的初期）二、着重于吸引更多的顾客来共谋发展
1、尊重个人 2、IBM就是服务 3、认为一个机构应该有能够卓越完成任务的信念来执行所有的任务。常见的经营哲学一、着重把企业办成对其成员最有吸引力的场所（创办的初期）二、着重于吸引更多的顾客来共谋发展三、着重于把企业办成对投资最有吸引力的场所

4）企业形象未知知名认识购买品牌建立 CI——一个企业在人们心目中的地位和形象，实际上是企业内在素质的外在表现。公众认同
未知知名认识购买广告过程 CI——一个企业在人们心目中的地位和形象，实际上是企业内在素质的外在表现。公众认同例：IBM就是服务；民以食为天 IBM、麦当劳的标志和服务标准品牌建立形象推出形象购买理念行为视角

4、使命的必要性谁是我们的顾客！他们需要的是什么？我们能为他们做些什么？我们的任务是什么？例：一家轮船公司提供水上交通服务或提供旅游服务 5、怎样确定企业的经营使命 1）重视产品所提供的效用或能满足的需要，而不是产品本身。把经营看作是满足用户需要的过程

比较“需求导向”与“”产品导向的表述使命
公司 “产品导向”表述 “需求导向”表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品创造魅力和美丽美国电话电报公司生产电话设备提供信息沟通工具埃克森公司出售石油和天然气提供能源迪斯尼公司提供娱乐场所组织娱乐休闲活动

2）可行性例：一家国际电报电话公司使命：为顾客提供传递信息的服务铅笔公司就不能这样表述一般是从企业目前的产品提高到高一级的抽象水平 3）鼓动性为社会、为顾客做出何种贡献

企业经营目标一、企业经营目标的内容 1、定义
企业经营目标指的是企业在特定的时期（3-5年）内考虑到内外条件的可能，在沿着其经营方向前进中要求达到的程度和要求取得的成果。

2、目标形态

3、具体内容成长,发展目标、生产效率指标成长性目标竞争及技术地位目标利税额收益性目标资金利润率销售利润率环境保护、
战略目标收益性目标资金利润率销售利润率环境保护、能源节约社会性目标企业形象、知名度

6、综合案例—美国一家化肥公司使命向世界饥饿挑战目增加销售量标提高生产力研制新产品扩大市场面战合资扩大与高校、科访问新市场略生产规模研院所广泛领域的大农场（集团化战略）合作 1、建立多元合作机制对策措施、在海外市场建立战略事业部

第十讲企业的常规发展战略一、多样化经营战略所有的方法都是错误的，但有些是有用的
第十讲企业的常规发展战略所有的方法都是错误的，但有些是有用的一、多样化经营战略多样化经营——企业同时生产或提供两种或两种以上具有内在协同效应的产品和劳务。协同效应——不同对象共同某种资源和组织条件的综合效应，1+1>2的效应市场协同、原材料协同、技术的协同…… 用户制造厂水平多样化（向同类产品方向的扩张）供应方垂直多样化（获得对用户和供应方的所有权和控制权）

前向多角化垂直多角化后向多角化垂直多样化前向一体化纵向一体化后向一体化多样化经营战略水平多角化水平多样化横向一体化同心多样化—技术和市场相协同的多样化集成多样化—无相关或弱相关产品的经营

多元化公司战略的主要内容

多样化经营战略的形成因素： 1、提高经营上的安全性和稳定性 2、为获得最优的综合投资效益和规模效益 3、其它业务前景好，本企业有条件拓展
4、本企业产品前景不佳，企业不得不考虑寻求新的出路多样化经营战略问题 ·增强管理上的难度 ·非主营业务的竞争力问题 ·要素整全上的复杂性 ·资源分散对主营业务的影响 ·对多个市场的熟习和把握协同性越高的多样化，综合投资效果越高，但其抗风险能力越弱，反之，协同性越低的多样化，综合投资效果就越差，但其抗风险能力越强。

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要
可资利用的高质量销售商数量很有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有前向拓展所需的资金和人力资源稳定的生产对企业十分关键现在利用的用户方有丰厚的利润前向战略基本原则战略

战略基本原则后向战略企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要
可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快地获取所需资源

战略基本原则水平多角化战略企业所在行业增长或缓慢、或为零增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍。

战略基本原则横向一体化战略企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前

企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与本企业存在资金上互补性在更大范围提高企业的抗风险能力
战略基本原则集成多样化战略企业的主营业务产业处于成熟或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与本企业存在资金上互补性在更大范围提高企业的抗风险能力综合案例：

二、内向型发展战略市场产品老新市场渗透市场开发产品开发创新发展企业销售量的增加通常有三种途径： 1、需求量的增加
2、市场面的扩大 3、市场占有率的提高产品发展：延长老产品的生命周期——产品开发全新产品投入市场获得先入为主的地位——创新发展市场产品老新市场渗透市场开发产品开发创新发展适用于正在成长中的企业

战略基本原则市场渗透企业的特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关规模的提高可以带来很大的竞争优势

战略基本原则市场开发企业可以获得新的、可靠的且经济的销售渠道企业在所经营的领域极其成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业

战略基本原则产品开发企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手实施竞争性定价竞争对手不断进行产品开发企业拥有实力强的研究与开发能力

三、外向型扩张战略 1、兼并战略收买——A公司购买B公司的全部资产，继承B公司的全部债务，B公司不再存在。
相互兼并——A公司和B公司共同投资组建一个新公司C A C B 吞并——A公司购买B公司的全部股票，B公司不再存在

2、基于核心能力的扩张战略分类战略定义成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。虚拟运作企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。出售核心产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。

战略基本原则战略联盟合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业自己单独进行某价值活动的风险太大某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有

战略基本原则虚拟运作企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动

战略基本原则出售核心产品进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性行业技术进步迅速，产品生命周期短企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品在行业生产中具有关键地位

多个小企业联合起来加入大企业的一种做法，目的是能够确保自身的地位。 4、合作分离战略多个企业在一段时间内合作，任务完成后分离
3、蛛网战略多个小企业联合起来加入大企业的一种做法，目的是能够确保自身的地位。 4、合作分离战略多个企业在一段时间内合作，任务完成后分离应用：工程类企业、虚拟企业、快速反应型企业 4、连续一体化战略松散层半紧密一体化

四、调整紧缩战略通常在经济不景气或企业财务状况欠佳的情况使调整——调整结构、资金紧缩——紧缩开支、降低成本 1、抽资战略
抽取某一经营领域内的投资，用于新的成长中的领域。 2、紧缩战略（转向）削减开支，减少员工。 3、放弃战略卖掉某些分支机构或战略事业单位 4、清算战略卖掉企业全部资产和债务，结束企业的生命。例：克莱斯勒汽车公司起死回生战略

战略基本原则抽资和紧缩战略企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势被抽资的业务抽资后对企业不带来战略性影响企业业绩持续一段时间较差削减开支、减少员工短时期内不会带来严重后果企业正处在战略性调整时期

战略基本原则放弃战略企业已采取了抽资战略和紧缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力分公司与公司的战略性影响不大分公司与公司其他组织不相适宜清算战略公司已经采取前三个战略，但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小

第十一讲不同规模企业的一般发展战略中小企业的一般发展战略大型企业的一般发展战略特点：规模小，人才、技术相对较弱
第十一讲不同规模企业的一般发展战略中小企业的一般发展战略特点：规模小，人才、技术相对较弱通常就地取材、就地销售，但船小调头快 1、地区资源导向战略 2、产业结构导向战略 3、依附战略 4、联合竞争战略大型企业的一般发展战略资金、人才实力雄厚、规模效益明显、产品开发能力强 1、集团发展战略 2、产品非标准化战略（构造差别化优势） 3、出口导向战略

战略选择模型市场增长迅速象限II 象限I 弱竞争地位强竞争地位 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透
1、市场开发、市场开发 2、市场渗透、市场渗透 3、产品开发、产品开发 4、横向一体化、前向一体化 5、清算、后向一体化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6、横向一体化　　　　　　、相关多样化象限III 象限IV 1、紧缩调整、水平多样化 2、产品相关多样化、横向一体化 3、集成多样化、集成多样化 4、放弃 5、清算弱竞争地位强竞争地位市场增长缓慢

第十二讲竞争战略竞争——比赛，优胜劣汰 1、竞争的本质含义
第十二讲竞争战略竞争——比赛，优胜劣汰 1、竞争的本质含义商品都具有各自的独特性，即使是同样的商品，甲提供的商品和乙提供的商品也总是有差异的，因此两者之间不存在竞争。任何生产者都是自己产品的垄断者，所谓竞争市场实际上就是将总合市场分解为各卖主各自所主张的垄断地位的网点，市场竞争的实质是市场占有。竞争特性：竞争程度高完全竞争多数企业参加的竞争竞争意识弱竞争不完全竞争少数企业或垄断者之间的竞争竞争程度不高 , 但竞争意识强

三种一般性竞争战略 1、低成本战略指企业保持低成本地位，以廉价取胜的战略方针。保持成本水平的领先： ①可取得平均以上的利润
②与买方、供应方交易时把握主动权 ③有效阻止竞争对手加入本行业 ④提高对替代产品的竞争能力风险：由于集中注意成本、会忽视产品开发和市场变化，新技术的出现可能导致成本优势的消失

2、特色经营战略 ——产品差异战略，产品和服务具有与众不同的特色，常常有较高利润，使他们在与供应方和买方交易中把握主动权，但特色经营往往要以成本的提高为代价风险： ①价格过高，用户会放弃对特色的追求 ②行业演变——特色需求减少 ③仿造的威胁

3、重点市场战略将力量集中到为某些特定的市场部分提供产品和服务，在这部分建立低成本或特色经营的优越地位。风险：①重点服务对象的需求减少 ②竞争者打入重点市场 ③采取重点市场战略企业的成本优势削弱选择：用户的特殊需要低成本地位全行业特定市场特色经营战略低成本战略重点市场战略

4、竞争战略的其它类型（1）先发战略推出某种新产品率先占领市场，争取主动（2）后发战略通过仿制和改进，迅速赶上，超过对手（3）进攻战略以新产品突然投放市场，突然调整产品价格或突然改变促销方法，迅速取得某种竞争优势，使对手防不胜防。（4）联盟防御战略当某一企业遭到进攻，又难于解脱时，可以求助于其它企业，联合对付这种进攻，或直接转向与进攻者寻求联合。

5、基本的位次竞争战略企业的地位对第一位企业的对策对第二位企业的对策对第三位企业的对策基本战略第一位 ——
包围战术稳定竞争掌握差别用销售力量和财务力量保持优势包围战术稳定竞争有效地利用第三位企业对付第二位企业同盟化稳定市场稳定竞争包围战术同第二位企业保持差距第二位在力量用尽时休战战等待环境变化注意掌握机会在新领域领先以产品和技术力量为中心打进现有领域 —— 保持20%以上的差距阻碍第三位企业和第一位企业结成同盟协调对第一位的战略到力量用尽时和第一位休战注意市场变化，争取在新领域领先看准时机挑战第三位采取协调路线共存战略作为对第二位的对策，和第一位同盟不能和第一位同盟时，联合第二位向第一位挑战同第一位结盟向第二位挑战把第二位打败把当前的目标集中到第二位 —— 和第一位同盟把第二位打败和第五位以下组成集团，使市场不稳定越过第二位，目标是第一位

第十三讲战略分析基础（普通坐标） 10% 市场需求增长率经验曲线分析波士顿矩阵分析及其战略评价明显问号金牛狗
第十三讲战略分析基础经验曲线分析波士顿矩阵分析及其战略评价明显问号金牛狗市场需求增长率（普通坐标） 10% （对发坐标）相对市场占有率

增长——占有率矩阵 1.0定作分界线，高于1就是领先者，但占有率是动态发展的通常把分界线定在1至1.5之间，以此划分处于分界线左端的业务就有稳定的强大的实力地位。战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要净现金流明星保持/扩大高 0或小负数金牛保持低大正数问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损很高回收大负数正数狗

行业引力——企业实力分析企业实力行业引力高中低 Ⅰ 投资发展力保优势 Ⅱ 维持现状 Ⅲ 回收资金扩大投资稳定平衡 Ⅳ
停止投资分析风险增强实力有选择的投资 Ⅵ 有计划的撤退高企业实力中低

生命周期矩阵与战略选择竞争地位行业成熟度快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位保持地垃保持成本领先
保持地位集中保持成本领先与行业一起增长主导地位强劲地位有利地位可维持地位软弱地位急剧上升差别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中、差别化与行业一起增长寻找细分市场保持细分市场与行业一起增长收获并业务转向急剧上升差别化快速增长差别化、集中追赶与行业一起增长收获并业务转向寻找细分市场差别化、集中与行业一起增长缩减产品或业务业务转向快速增长与行业一起增长集中收获并业务转向追赶寻找细分市场集中，不定保持细分市场收获并业务转向寻找细分市场缩减产品或业务剥离缩减产中品或业务竞争地位寻找细分市场追赶与行业一起增长业务转向缩减产品或业务剥离、清算退出退出投入期成长期成熟期衰退期行业成熟度

霍福尔产品/市场发展组合矩阵在PPM图（美通用电气公司的评价方法）基础上，美国的著名管理学家霍福尔作了进一步的扩展。如图示

A F 衰退开发成长扩张 C B D E G 产品/市场发展阶段成熟 ↓ 饱和注：圆圈大小代表该产品
的市场幅度（总销额量），圆圈中的斜形阴影表示本企业该产品的市场占有率。 1、A是一个潜在的明星产品，应大力投资 2、B类似A，但B的投资应做具体分析，为什么其竞争地位强而占有率低？若能克服占有率低的缺陷应追加投资 3、C处于成长期，但规模小，竞争弱，占有率低，应放弃 4、D处于扩张期，占有率高，竞争强，应维持地位，属金牛产品 5、E和F属金牛产品，应成为资金的主要来源 6、G属“狗”产品，应尽快收回资金，放弃。此评价方法对资料要求较高 A B C D F E G 成长扩张产品/市场发展阶段成熟 ↓ 饱和衰退

不同的组织可以有不同的经营组合，霍福尔和辛德尔认为，大多数组合都是3种理想模式之一的变形，这三种模式是（1）成长；（2）盈利；（3）平衡。每种组合模式都表明一个组织在分配资源时可能制定的不同组的和目标。（见图） ——————竞争地位————————

衰退开发成长扩张 —————————— 竞争地位—————————— 强中弱强中弱强中弱产品/市场发展阶段成熟
强中弱强中弱强中弱开发成长扩张产品/市场发展阶段成熟 ↓ 饱和衰退成长组合盈利组合平衡组合业务量

小企业如何以弱胜强美国因图特公司（Intuite Company）是个小公司，雇员仅50名，年销售额1900万美元，而美国微软公司是个大公司，雇员4000名，年销售收益达8亿美元。 1989年，微软公司提出收购兼并因图特公司，被因图特公司否决。但微软公司执意要进入因图特公司财务软件市场，以获取领导型竞争地位。对抗的结果，1993年因图特公司仍然保有60%的财务软件市场占有率，微软件公司束手无策。从资金实力来看，微软公司在银行里的现金储备足够买下4个因图特公司，在智力储备上，微软公司有很多顶尖软件开发人员，在人员素质及数量上均比因图特公司占有优势。中小企业如何才能取得竞争优势？

1.在垄断者可容忍的范围内经营。当时微软公司关注的是计算机操作系统的开发与推广，其他各种针对专门用户的软件开发公司多如牛毛，根本无法对微软公司构成威胁，垄断者的忽略，使因图特公司赢得局部优势，该公司把自己定位在为客户解决财务难题方法的公司，在发展初期该公司从事的经营领域与微软公司的经营领域没有冲突，并没有竞争。 2.发现市场缝隙，抢先进入，1984年家用软件市场前景并未被大多数软件公司看好，因图特公司抢先进入家用财务软件市场，在进入时采用侧翼进攻策略及差别化策略都能减轻垄断者的注意。

3.追求在狭窄的市场领域抢占到顶尖的位置。中小企业在战略上处于劣势，但在局部市场上要处于绝对的强势，因图特公司努力做好财务软件领域客户的培育工作，不断改进软件性能，因而占据了家用财务软件60%的市场占有率。该公司在1986年孤注一掷，把全部财产押在一则广告上，努力扩大财务软件的影响，尝试用多种方法销售，最后发现还是应以零售商店为主渠道，在电脑软件专卖店、仓储商店等多种渠道销售家用软件比较有利。 4.努力将营销网络的利益与公司的利益一致起来。1995年，因图特公司直销价格两倍于零售商店的标价，其意图是让顾客都到零售商店去买软件，公司为零售商创造利润，在零售商店安装软件的过程也是向顾客展示软件的过程。

由上述案例得到四点启示： 1.中小企业产品的特征要与强大竞争者区别开来，中小企业要在垄断者的市场缝隙中取得生存空间。 2.中小企业要集中有限资源，全力以赴地投入到该狭窄的目标市场领域中，在狭窄的目标市场领域中必须要做到最强，并求得资源使用效率最大化。 3.在市场竞争中，中小企业要构筑和巩固防御壁垒，要避免因挑战者的介入使企业发展受到冲击。 4.中小企业尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为细分市场的最强者。资料来源：成伟企业管理顾问公司提供

巨人集团史玉柱早先毕业于浙大数学系，后在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安微省统计局工作，1989年带4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，其创业之路从此开始。

他用全部4000元做一个8400元的广告：“M-6401，历史性突破”，13天后，史玉柱获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报，面对第一笔利润，史玉柱索性把其全部10万元变成广告，四个月后，MO-6401为他赚回100万元，后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6401文字处理软件系列产品，凭此资金与技术创立了珠海巨人新技术公司。为拓展市场，史玉柱以凡只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，为此，史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了，却得到了一个全国性电脑连锁销售网络，此后巨人集团飞速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业化的样板企业，史玉柱一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿元富翁。1994年，史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”。

1993年，随着西方国家向中国出口计算机的浪潮兴起，康柏、惠普、AST、IBM等外国电脑公司入侵中国，中国电脑业1993年走入低谷。史玉柱老本行受到重创，1994年，史玉柱提出第二次创业的构想，走多元化创新之路，决定进入房地产领域和生物工程领域。进入房地产领域主要是在珠海开发建造巨人大厦，起初史玉柱打算盖一个18层的自用办公楼，但史玉柱认为巨集团已具有1亿元资产，应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增加到38层，后来当地政府领导人建议巨人集团的大厦要成为珠海的一座标志性大厦，因此由38层增加到64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也由2亿元增至12亿元。巨人集团中90%股权由史玉柱一人持有，因而公司决策是个人决策。

巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后来由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无钱赔偿，该事件成了巨人集团财务危机的导火索。进入生物工程对巨人集团来讲是一个完全陌生的领域，由于不了解这一领域中消费者的特性，不熟悉这一领域的资金运作和营销策略，巨人集团在生物工程领域越陷越深。在1994—1996年巨人集团保健品曾异军突起，但整个生物工程全面亏损，净亏4000万元，同时此领域也受到巨人大厦的拖累。本来史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制，即先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程的利润反过来支持巨人大厦，但实际运作出现了偏差，由于巨人大厦预算不断上升，史玉柱反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果巨人大厦没能撑起，生物工程也赔进去了。

生物工程方面主要是下属子公司——康元公司亏损，房地产领域也是下属子公司——巨人大厦公司亏损，为什么两个字公司亏损却拖垮了整个集团呢？原因在于巨人集团对这两上子公司没有建立规范的现代企业制度。史玉柱是巨人集团总裁，同时也是巨人大厦总裁，康元公司名为有限责任公司，但改制后没能及时进行债权债务清盘，而是顺延了以前的财务关系，因而使康元公司得以拖垮整个集团。

1.盲目追求发展速度：巨人集团的产值目标，1997年100亿元，目标没有经过科学论证，没有必要的组织保证，损失惨重。
案例启示：史玉柱的四大失误： 1.盲目追求发展速度：巨人集团的产值目标，1997年100亿元，目标没有经过科学论证，没有必要的组织保证，损失惨重。 2.盲目追求多角化经营：巨人集团涉足电脑业、房地产、保健品，行业跨度太大，把资金和精力都投入到自己不熟悉的非主业领域，对这些领域缺乏市场调查，没有多样化管理能力，导致财务危机，拖垮了整个公司。 3.巨人的决策机制难以适应企业的发展：史玉柱个人股份占90%以上，基本上由史玉柱个人决策，这种高度集中的决策机制，在创业初期体现了高效率，但当企业规模大了，个人综合素质还不全面时，缺乏集体决策机制，企业运行就相当危险。 4.没有把主业的技术创新放在重要位置。资料来源：吴晓波.大败局.杭州:浙江人民出版社，2001年1月，本书引用时有删节

海尔集团的跨国经营战略海尔集团公司是在1984年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性特大型企业。海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段的战略转变，使海尔从一个负债147万元的企业迅速成长为拥有电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电脑等产品，有白色家电、黑色家电、米色家电在内的69个系列、10800多个产品品种的特大型企业。在出口地区的分布上，海尔产品在欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%。其跨国经营状况见表10-7

海尔集团跨国经营状况（2000年）单位：个 1996年6月，海尔获美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲惟一获此殊荣的家电企业，张瑞敏总裁获“五星钻石个人终身荣誉奖”，成为中国惟一获此殊荣的企业家。全球亚太地区美洲地区欧洲地区中东地区国内贸易中心设计中心制造中心服务网点营销网点 56 15 21 11976 5300 3 376 630 2 1 369 9600 686 13900 5 8 469 8200 42 7 10076 15000

1998年7月，美国《家电》杂志精选出1995—1996年世界主要家电公司在世界范围内销售增长情况，海尔产品销售增长位居第一，超过GE、西门子等一些世界著名大公司。
1998年11月，英国《金融时报》报道：亚太地区最具信用的公司里，海尔集团排名第7位，是排名前10名企业中惟一一家中国企业。在电器/信息技术/电信行业中，海尔排名第3。美国《家电》杂志，2001年第三期公布了全球排名前10位的家电制造企业，海尔超过日立公司排名第9位，这标志着中国的家电企业实现了质的飞跃，跨入了世界家电企业的第一集团。排行榜前8名的是惠而浦、伊莱克斯、通用电器、松下、西门子、美泰克、夏普和东芝。这充分表明，海尔经过短短17年的发展，已能够与这些百年巨子并肩而立。

一、先拓市场，再建工厂海尔认为，企业走出国门天地很大，同时风险也很大，先拓市场再建工厂能够比较好地规避市场的风险。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，海尔认为合理的程序应当是：发展出口→售后服务→树立品牌→达到盈亏平衡点→投资建厂。简单而言，企业要想在海外投资建厂，必须“先拓市场，再建工厂”，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有比较清醒的理性分析。例如：海尔准备在美国建厂之前，经过测算，一个电冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。当海尔正式决定在美国设厂时，海尔出口美国的冰箱已达到50万台，远远超出盈亏平衡点。在这种情况下，海尔投资建厂是没有多大风险的。

二、先难后易海尔的冰箱进军国际市场时，首先选择的是德国。德国是欧盟国家里最难进入的国家，仅仅是通过德国的质量认证，海尔就整整用了一年半的时间。通过认证以后，当海尔的产品要进军德国市场时，却发现没有德国经销商愿意经销海尔的商品，德国人认为日本的冰箱都还没有实力进入德国市场，他们信不过中国的冰箱。海尔最终是通过在大商场里把自己的冰箱与德国的冰箱放在一起，摘掉商标，让德国消费者投票，问哪一台电冰箱是德国制造的，投票的的结果，发现德国消费者辨认不出哪一台冰箱是德国造的。由此使德国人了解到了海尔冰箱的高品质。因而打开了德国的电冰箱市场。1998年，在德国的《TEST》（检测）杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽查结果报告中，海尔冰箱获得了8个“+”，在受检的冰箱中名列质量第一名，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。海尔白色家电部分海外市场占有率见表10-8。

表10-8海尔白色家电部分海外市场占有率（2000年）
产品市场市场占有率（%）美国200升以下电冰箱市场欧盟空调市场印尼冷柜市场乌拉圭空调（分体）市场期里兰卡洗衣机市场 25 10 28 60 30

2000年，海尔电冰箱是亚洲国家中出口德国第一名，海尔洗衣机是中国企业中出口日本第一名，海尔空调器是中国企业中出口欧盟第一名。另据海关2000年的数据统计，海尔冷柜出口创汇高居同行业榜首，是第二、第三名总和的5.5倍。在欧洲、中东，海尔冷柜出口分别占全国出口总量的99.56%和92.91%。 1999年，德国、法国、意大利欧盟三国的海外经销商就海尔空调在欧洲的经销与海尔集团达成一致：利用海尔空调目前生产线中的5条专门用于生产向欧洲出口MRV智能网络家庭中央空调、无氟空调、金元帅空调等出口空调器，5条生产线上生产的空调器将全部销往欧盟三国，

根据欧洲经销商要求，海尔集团空调产品本部这5条出口生产线将分别冠以“德国线”、“法国线”、“意大利线”，分别根据欧盟三国经销商的不同要求组织生产。为了保证进入国际市场的海尔产品适合世界各地消费者不同需求，海尔在海外设立了10个信息站，根据世界各国不同的消费者需求设计产品，使产品当地化。1998年，海尔向西班牙输出成套变频空调技术，创下了中国家电首次向海外输出技术的记录，说明海尔变频空调生产技术已具世界先进水平。现在，沙特、孟加拉国已实现了该项技术的当地化生产，成功地实现了海尔生产技术的国外落户。

三、三个三分之一战略即海尔实现了国内生产、国内销售占1/3，国内生产、国外销售占1/3，国外生产、国外销售占1/3。
在2000年“海尔创业16周年，实现全球营业额406亿元发展研讨会”上，张瑞敏谈到海尔跨国经营问题时说：“我认为应对国外大公司对中国的挑战，最好的办法就是要成为国际化的公司。既然要‘与狼共舞’，那就首先要把自己变成狼！如果自己不是狼，那就会被狼吃掉！也就没有生存的资格。现在，我们中国的许多企业都认为自己就是羊，把自己摆在弱者的位置上，这就没有生存资格可言！所以海尔要搭建国际化大企业的框架，成为国际化的大公司。”他说：“16年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡。” 资料来源：摘自张瑞敏2000年一次讲话，引用时有删节

中集集团：横向并购中集集团成立于1980年1月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售的企业，是深圳市最早的中外合资企业之一。1987年交通部中国远洋运输总公司（以下称中远公司）对中集进行投资，使中集的总投资额达到400万美元，其中招商局集团和中远公司各占45%的股份，宝隆洋行占10%的股份。1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向集职工股576万股，1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1200万A股和1300万B股，发行价为8.50元人民币，扣除发行费用后净筹集资金19830万元人民币。其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。

一、并购的动因当前世界经济一体化的程度越来越高，中国的对外贸易在20世纪80年代以后发展得相当迅速，集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。进入90年代以来，中国经济的持续增长，进出口贸易日渐繁荣，尤其是出口的势头相当好。而中国出口的产品大部分依然是价低量大的产品，其运输的主要方式是海运，这就使国内对集装箱的需求稳步增长。集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势，二是有需求，中国刚好同时具备这两个条件。由于制造的成本和运输成本低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的市场空间，如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争中立于不败之地的关键。

集装箱制造业是一个资金、技术密集型的行业。由于90年代初期的经济增长使早期进入了该行业的厂家取得了较好的回报，1990年的行业利润率高达30%，马上吸引了大批厂家挤入集装箱制造业。中国先后有20多家企业上马集装箱项目，东南亚国家的一些企业也进行了大力的发展，尽管对集装箱的需求增长，但生产能力由于这种低水平的重复建设而迅速膨胀，导致了低水平的激烈竞争，在供求矛盾最严重的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能力为250万箱，导致了严重的供大于求。市场恶性竞争的结果是：一些技术力量薄弱、管理水平低的企业陷入了困境，一些厂家的订单很少，甚至根本拿不到订单。面对这种行业内重复建设严重，大量资金沉淀，资源浪费严重，国家明确规定控制新的项目上马，正是由于这种政策的出台，给中集带来了低成本扩张的机会。由于实施了对新项目的控制，使市场供需的矛盾不会进一步恶化，要扩张规模，只能进行并购，而那些苦于得不到订单的企业正急于从中退出来，这就给中集集团一个较好的并购时机。

中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具备了一定的优势，这些能力加上其在集装箱制造方面形成的专属能力，构成了在集装箱行业通过横向兼并进行扩张的核心竞争力，使一系列生产要素实行有效的转移和重组成为可能。 1.市场优势。中远公司的加盟，使中集集团在集装箱的销售方面显现了其他竞争对手不可相比的市场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国远洋远输集团，航运业是其核心业务，该公司拥有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要的航运企业中名列第三。中远公司成为中集集团的大股东之后，对集装箱的要求自然将对中集集团的产品有所偏重，这就在一定程度上形成了中集的市场优势。

2.上市公司的优势。（1）募集资金的优势：中集集团是较早实行了牌版交易的股份公司，通过在资本市场的运作，多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。1994年2月，先后在境内外发行A股1200万股和B股1300万股，发行价为8.5元。1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增发行B股3000万股、4800万股，募集了一定的资金，为利用并购扩展生产规模筹集了足够的资金。（2）并购形象优势：近年一些上市公司并购的实践表明，上市公司已经在社会各界树立了良好的并购形象，这主要体现在两个方面：上市公司通过并购不断发展壮大和上市公司的并购使得目标公司的经营情况好转；由于上市场公司具有多元化的投资主体，在参与并购的过程中相对表现出比较认真和公正。

（3）政策优势：国家对上市公司通过并购来扩展规模一直持鼓励态度，各地政府（包括深圳市）为推进上市公司并购非上市公司都出台了一系列的鼓励措施，构成了上市公司的政策优势。
3.管理水平的提高和专业技术能力的积累。1991年，中集采取了一系列整顿措施，一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。

“如果连自身内部都没有管理好，奢谈收购是毫无意义的”，中集集团的董事长麦伯良说：“因为收购企业后要对其进行改造和管理，没有足够的实力是很难产生效益的。”他认为自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提。在良好品牌声誉的基础上，通过收购扩大规模，才有可能产生效益。多年的实践，中集集团集装箱设计、制造和销售等环节都积累了丰富的经验，形成了一整套完善的管理制度，通过成本的有效控制和严格的质量管理，中集集团在行业形成了巨大的无形资产，为进行并购提供了一个坚实的基础。

二、并购的实施中集集团在对市场进行全面的分析之后进行了周密的策划，做出了利用自身的核心优势通过并购进行低成本扩展发展的决策。在决策过程中首先考虑了区域因素： 1.区域经济环境。当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强，因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。 2.客户要求的反应速度。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然没有在华北生产、当地交货从时间上、成本上要有优势。

通过系统设计、整体策划，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以求实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。到1993年的时候，中集各方面都准备就绪，在周密策划之后首度出击，收购了大连集装箱公司51%的股权，揭开了收购的序幕，进而进行了一连串的并购行为（见表11-1）

中集集团的并购行为 1993年中集收购了大连集装箱公司51%的股权，首先在华北地区设立了生产基地。投入约合人民币1767万元用于大连集装箱制造有限公司，对生产线加以改造并增加生产设备 1994年投入约人民币3400万元，收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8%的股权；投入约合人民币2768万元，对南通顺达集装箱股分有限公司的生产线进行改造。 1995年中集集团、中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）、佛罗伦集团有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司（“冷藏箱公司”）的协议。冷藏箱公司注册资本为2800万美元，投资总额为5000万美元，其中中集集团持52%权益，中集香港持18%权益。对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4家外商。中集集团仍拥有60%的股份。

1995年中集集团与中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港” ）合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司（“南方中集”）。南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为600万美元，中集集团持有有75%股权。 1998年 ①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港）有限公司签订原则协议，在青岛市投资406万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司，其中中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有75.23%的权益。 ②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港）有限公司签订原则协议，投资2030万美元设立青岛中集集装箱有限公司，其中中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有81.19%的权益。 ③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司22.5%的股权和天津北洋集装箱有限公司47.5%的股权。

三、并购后的生产要素整合和管理优化 1.及时更新领导班子。为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造。被收购企业的员工愿意留下来的都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。 2.落实目标管理体制的移植。通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营业绩或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核体现了重奖轻罚的原则，下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，装集箱下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。

3.营造企业文化。造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，在被收购企业的管理中尤其重要。中集力图为每个人都提供一个舞台，以结果为导向，提倡全体员工“尽心、尽力、尽善、尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造，把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体现规模优势。 4.统筹兼顾，加强成本管理。集装箱的生产材料消耗主要是钢材、油漆、木地板，这3项的成本大约占材料总成本的70%左右，对于这些大宗原材料的采购，中集集团充分利用规模扩大之后集团采购量大、需求稳定的优势，坚持三级谈判、三级压价制度，从而确保了材料的质优，实现了直接控制、统一计划、统一分配、统一核算并且集中管理的方式，有效地降低了生产成本。

这是中集将自身管理、商标等无形资产变为有形资产的最初尝试。
集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元，但是，如果在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。通过兼并扩张后，中集充分利用其在中国三大区域者有生产基地、布局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分显著，如中集集团下属南方中集公司1998年因避免与下属新会中集公司的交叉运输，节省费用100多万美元。 5.充分利用无形资产。公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后，又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。这是中集将自身管理、商标等无形资产变为有形资产的最初尝试。

在对新会中集实施兼并时，中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业。在收购的同时将自身执有的该公司40%股权转让给4家境外公司，获利4500多万元。如今，新会公司的生产上了一个新台阶，已发展成为全球第二大国际干货集装箱生产厂。 6.兼并的效应。从1993年兼并扩张开始，兼并战略使中集的规模迅速扩大。经过7年的发展，集团资产总额从1993年5.76亿元人民币增长到2000年的将近80亿元人民币，净资产从1993年的1.37亿元人民币增长到2000年的17.54亿元人民币。兼并战略的实施取得了预期的效果，取得了良好的兼并效应，参见表11-2。

中集集团兼并所带来的效应年份资产总额（千元）主营业务收入（千元）利润总额（千元） ROE （%）总股份（万股） 1993
年份资产总额（千元）主营业务收入（千元）利润总额（千元） ROE （%）总股份（万股） 1993 576121 694741 78477 49.55 6400 1994 113833 21.56 8900 1995 178558 27.69 12460 1996 222659 21.75 20098 1997 194006 15.38 309274 1998 245763 17.19 340201 1999 257630 15.19 2000（中） 206195 10.84

四、横向并购的几点记示 1.核心竞争力是横向兼并的基础。中集集团的一系列并购行为主要是横向兼并。横向兼并的产生基于这样一个前提：兼并公司认为通过兼并目标公司带来的效益（包括生产能力的提高和竞争地位的相应加强）高于其重新组建新企业的收益，横向兼并中这种低成本的扩张依赖于核心竞争力更有效的转移和重组。事实上，兼并公司总是在积累了一定的核心优势后才可能进行横向兼并的。 2.综合效应最大化是并购的目标。德鲁克（1981）曾经提出成功兼并的法则，他认为成功的兼并必须有益于目标公司，同时，兼并公司必须尊重目标公司的业务活动。在中集集团的横向兼并的过程中，一直较好地遵循了这些法则，使横向兼并后的目标公司的经营状况出现好转，取得了双赢的综合效应。

3.并购后的生产要素整合是产生良好效应的关键。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）副总裁文礼克指出：兼并交易本身并不创造效益，只有策略运用得当，公司间结合得好，双方的融合增强了竞争力才有可能产生效益。无论是兼并公司还是目标公司都拥有一定的生产要素，而其中一些是可以转移的，有些是可以共享的，通过生产要素的转移和共享，达到一定管理协同效应与财务协同效应。

并购完成后，对生产要素的整合是一个扬抑的过程。首先要解决的是人的问题，人才构成了企业经营的主体，兼并公司一方面要保证能够控制目标公司的运作，同时又要使目标公司的原有人才有足够的发挥自己才干的空间；其次，尽快形成有效的管理制度，将双方的一些行之有效的制度进行组合，使目标公司的运作尽早地规范起来，避免出现真空。一般来说，财务控制是兼并是否成功的一个重要因素，兼并公司应该最大限度地追求财务效应。值得注意的是，尽管各种各样的并购经常出现，但真正成功的并购不是那么常见，因为生产要素的整合确定是一个相当复杂的过程，它还涉及在目标公司要形成一个有效的团队和企业的文化，只有把整合工作做好了，并购才能产生效益。资料来源：荆林波主编.中国企业在并购——十大并购商战实录.北京：社会科学文献出版社，2002年7月，本书引用时作了删节

美国通用汽车公司的全球战略联盟一、与丰田共同开发环保车技术
在第33届东京汽车展上，排名“世界汽车老大”的美国通用汽车公司频频爆出战略联盟的新闻。通用汽车公司与丰田汽车公司共同对外宣布：双方已达成协议，将在今后的5年里共同进行电动车（EV）、混合动力汽车（HV）以及燃料电池汽车（FCEV）等先进的汽车环保技术的研究开发，使两公司将来依然能在汽车行业同时处于领导地位。据介绍，具体合作内容包括：上述各种环保汽车的电驱系统和控制系统的通用标准、蓄电池及其测试方法、安全考核标准、对充电系统的进一步改进、新一代混合动力汽车的动力传动及控制系统，以及未来系统设计和以扩大燃料电池汽车产量为目的的燃料选择与加工等

二、与铃木、五十铃合作推出三款先进环保概念车
通用汽车、铃木及五十铃三大汽车公司的董事长在第33届东京车展上共同为其合作开发的三款先进环保概念车揭幕，这些概念车全部采用了当今先进的环保技术。五十铃展示的最新型概念车——“160”亚洲式多用途车，采用了最先进的清洁柴油发动机概念，据了解，这一概念很可能被引用到未来通用汽车柴油动力车上。铃木展示的电动跑车是一款双座环保概念车，采用铃木公司的设计风格，并配备通用汽车生产的电力驱动系统及紧急情况下使用的备用的内燃机。通用汽车在铃木公司协助下开发生产的Triax是一款革命性概念车，它配备一组可选择的驱动系统，包括高效内燃机及混合动力系统或纯电动系统。在国际化设计风格方面注重不同地区的不同要求，Triax被称为三方精诚合作的典范，在三家汽车公司联合举行的新闻发布会上，通用汽车公司董事长约翰·史密斯、五十铃汽车有限公司董事长关和平及铃木汽车公司总裁兼首席执行官铃木修指出了该联盟对各自公司的重要作用。

通用汽车与铃木公司的首次合作可追溯到 1981年。目前，通用汽车拥有铃木公司10%的股份，史密斯指出，铃木公事在小型车方面处于全球领先地位，通用汽车正是要利用铃木公司这一优势，将其发展成为通用汽车在全球生产小型车的资源中心。谈到五十铃公司，史密斯表示十分看好该公司在卡车及柴油发动机方面的领先技术，他强调说：“我们与五十铃的合作关系始于1971年。去年，我们将所持该公司的股份追加到49%。现在，五十铃已经成为通用汽车在全球基础上开发柴油发动机及商用车的技术中心。我们将更好地利用五十铃在卡车生产方面的强劲实力，进行我们在轻型商用车领域的生产开发计划。”

东京汽车展前夕，通用汽车公司宣布将首次推出在亚洲本地制造、面向亚洲市场的小型轿车。在车展中通用公司便推出了一款与日本铃木公司共同开发研制的名为YGM-1的概念车，按照计划，YGM-1将在亚洲地区生产，并于2001年正式投产。此外，YGM-1还有望在不远的将来诞生出其他类型的变形车，如厢式轿车、面包车、四轮驱动车、旅行车和小卡车等。通用汽车公司副总裁兼亚太地区总裁施雷斯先生表示，通用汽车公司的目标是开发适合在亚洲制造和销售的高品质的系列车。生活型的雪佛莱TGM-1的推出是公司与亚洲地区的战略伙伴紧密合作开发这些系列车的最佳例证之一。通用汽车希望亚洲及周边地区的顾客相信，他们能够以更低的价格和更短的时间买到更先进的汽车。

铃木汽车公司董事长认为，YGM-1是两家一流企业通力合作的结晶，它采用了铃木公司小型车设计和制造的专业技术和通用汽车公司中成熟的设计方法，此款轿车表明这两家公司将继续遵守承诺，并力争战略联盟成功。
据预测，在未来的10年里，亚洲将成为全球第二大汽车市场，销售量可望达到每年2000万辆。施雷斯先生表示：亚洲是通用汽车公司全球业务的重要一环，我们要想保持自己作为全球最大汽车制造商的领先地位，就必须通过联盟确保抓住亚洲未来经济增长的商机。

三、通用与菲亚特汽车公司的联盟意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在2000年共同对外宣布，两家公司通过转换股权的方式组建战略联盟。有关人士认为，两家公司的这一决定是为了促进双方的共同发展，它将有助于扩大通用汽车公司在全球的影响，并且使两家公司更好地面对欧洲和拉丁美洲地区巨大的竞争压力。根据双方达成的协议，菲亚特集团及其子公司菲亚特汽车公司20%的股份交换通用汽车公司约5.1%的普通股，据悉两家公司转换的股票市值约为25亿美元。菲亚特集团与通用汽车公司打算通过这项联盟加强双方在欧洲和拉丁美洲的市场地位。众所周知，目前欧洲市场的竞争日趋激烈，而拉丁美洲则是众汽车厂家纷纷看好的新市场。

这项新近宣布的联盟决定顺应了当前的全球汽车制造业纷纷兼并的大潮。1998年，克莱斯勒公司与戴姆勒-奔驰公司宣布合并；随后，福特汽车公司与沃尔沃公司、雷诺公司与日产汽车公司、通用汽车公司与斯巴鲁公司相继合并。另外，通用汽车公司与菲亚特集团还在联盟的同时竞标收购陷于困境中的韩国大宇汽车公司。通用汽车公司与菲亚特集团的官员都强调，建立联盟后两家公司之间的竞争将依然激烈。菲亚特集团董事长保罗·弗雷斯科说：“这是一项两家都想各自保持独立的公司之间的合作，在欧洲我们将积极地展开竞争。” 业内人士认为，通过允许双方在全球范围内共享汽车零配件和工厂设施，这种形式的联盟将有助于削减设计和制造新型汽车所需要的巨额成本。当然，这种联盟在欧洲和拉美市场显得尤为重要，因为在那里小型而价廉的汽车受欢迎程度远远超过美国市场。资料来源：史占中.企业战略联盟.上海：上海财经大学出版社，2001年7月

格兰仕运用成本领先战略获得成功提起微波炉人们自然会想到“格兰仕”，反之，一提到“格兰仕”，人们也会立即想到微波炉——“格兰仁”在中国人的脑海中，早已成了微波炉的代名词。“格兰仕”在中国微波炉市场上的垄断集中度之高，令所有的经济、管理理论工作者和企业管理者们咋舌。从1998年开始，其国内市场占有率已超过60%。进入2000年，格兰仕更是声称要将其市场份额提高到70%以上。在中国国内所有产品市场上“格兰仕”是惟一一个纯粹靠市场力量、靠竞争手段而在一种产品市场上成为垄断寡头的非国有企业。在当今中国所有家电产品（电视、冰箱、空调、VCD机、家用电脑等）

市场群雄并起、混战逐鹿的情况下，为什么微波炉市场会出现如此局面？“格兰仕”凭借什么几近一统天下,成为市场的垄断寡头者
市场群雄并起、混战逐鹿的情况下，为什么微波炉市场会出现如此局面？“格兰仕”凭借什么几近一统天下,成为市场的垄断寡头者?除了时机、外部环境因素之外，最关键的应属“格兰仕”低成本竞争战略的成功实施。广东格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工，1991年产值为1.35亿元，利税762.13万元。1992年企业提出调整产业、产品结构：改变企业以纺织工业为主体的经营格局，将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，并更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”。经过反复研究、

比较分析，他们决定集中力量投资生产微波炉。而当时微波炉在国内尚属高档家电产品，普通人家极为鲜见，市场上的产品基本上全部是从国外进口的。1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10.000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，市场占有率达25%，销售收入4.5亿元，利税3 304万元。1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微

波炉价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达47
波炉价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达47.1%。1998年和1999年两次变相降价——即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”（根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品）的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的品种——750瓦“五朵金花”降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的元/台，其目标

产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场获得成功，实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略，为实施总成本领先的竞争战略，“格兰仕”一直拼命扩大生产规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益，并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本，从而树立其在行业、市场中的成本（价格）优势，通过不断降价来排挤竞争对手，抢占市场份额，使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。下面，我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面，他们一直避免采用高投入的广告形式（电视形象广告等），而是采用投入少、实效大的广告形式（承包专栏广告等），并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。避免了家电行业中常见的不惜一切投入巨额资金大做广告宣传的高额成本行为，自然降低了成本费用。在生产运作领域，首先，“格兰仕”不断扩大生产规模，追求生产的“规模经济效应”，以摊薄各种成本（研发费用、管理费用）。比如：“格兰仕”2000年在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以下的企业来讲，

2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这样一来，对于那些规模小的竞争企业来讲，将面临着或者忍受高成本劣势、或者选择技术落后的劣势的两难选择，从而在竞争中不可避免地处于劣势。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。这些都使产品的生产成本得以降低。

麦当劳特许加盟连锁经营战略麦当劳是人们公认的世界名牌之一。在分析其成功的原因时，更多的人关注的是其产品特色和服务特色，将其奉行的质量、服务、清洁作为法宝。实际上麦当劳快餐店之所以遍布全球，在世界名牌排行榜上名列前茅，还有更重要的原因，即特许经营制度。没有特许经营制度，麦当劳快餐店不可能如此迅速地在世界各地繁衍，麦当劳也难以成为全球性驰名品牌。（1）特许经营艰难起步麦当劳兄弟于1937年在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，很快取得成功。但效仿者接踵而来，使

生意出现下降趋势。1948年秋，兄弟俩关闭了还算兴隆的汽车餐厅，转营快餐。经过短时间的磨难后，生意很快就生机勃勃。1951年秋，餐厅销售额高达27.7万元，比改造前增加了40%，顾客盈门，营业额和利润回报非常理想。麦当劳的初步成功吸引了不少效仿者，而麦当劳兄弟俩缺少出售特许权的兴趣和经验。一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付1000美元，就得到了麦当劳新建筑的计划、一周的贷款，以及快速服务系统的基本说明，并于1953年在凤凰城第一个开始经营麦当劳特许经营店。当时，他无义务遵循麦当劳的经营程序，在财务和营业方面完全独立，

只是租用麦当劳的名称而已。麦当劳兄弟俩用同样的方式先后批准了数十家特许加盟店，但由于管理与经营规则不统一，尽管麦当劳规模不断扩大，名声大振，但却损害了麦当劳的形象和声誉，有的店甚至连基本的卫生标准都达不到，这为麦当劳特许经营的发展罩上了一层阴影。（2）克罗克妙手回春麦当劳之所以遍及世界各地，成为世界名牌，这得益于特许经营制度的完善，这一切与克罗克关生活经验甚大。可以公平地说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。

1954年，身为推销员的克罗克成为麦当劳特许经营的代理商，他替麦当劳兄弟处理特许经营权转让方面的事宜。麦当劳兄弟规定，特许转让费为950美元。克罗克取得麦当劳在全国办理特许经营的权利后，很快将麦当劳演绎为优秀的公司，大大提升了它在世界的知名度，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创造人之一。当时，区域特许权转让非常流行，买主一旦拥有区域特许权，便可以在一个区域成为主店，这虽然可以为麦当劳带来可观的收入，但不易控制各特许店的质量与服务。因此，克罗克拒绝区域特许权的转让，一次只卖一个特许餐厅的经营权，费用仅为950美元。

克罗克慎重选择加盟者，使特许店严格遵守总部的作业程序和服务规则。选择优秀的特许店，强制其改变面貌，不允许他们繁衍新店。
克罗克还拒绝向特许店强行推销营业设备和产品，使店主与加盟店之间的利益关系相互协调，他把由于集体采购所得的优惠价格，直接转让到加盟店身上，这不仅增强了加盟店的向心力，也吸引了大量新的加盟者。 1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给克罗克。克罗克利用出让特特权的方法，将麦当劳从国内扩展到国内，直至遍布全球。不同肤色、不同国度、不同年龄的人都在经营麦当劳快餐店，也都在吃着

麦当劳汉堡包。克罗克把优惠让给加盟者，加盟者把名声和财富还给克罗克。
（3）麦当劳特许加盟的规则麦当劳无疑是世界上实行特许专卖制度最成功的公司之一。其分店的数量以惊人的数字在增加，其汉堡包已成为美国大众文化的标志。麦当劳直接经营的连锁店销售额占总销售额的25%，而加盟特许店的营业额占69%，国个分店销售额占6%，可见特许加盟制度已成为麦当劳“帝国大厦”的基础。麦当劳的特许加盟规则如下：

2）分店建立。每开一家分店，麦当劳总部都是自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备安装和内外部装潢。
1）特许加盟制度。麦当劳的特许加盟制度，有一套严格的标准和规范 2）分店建立。每开一家分店，麦当劳总部都是自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备安装和内外部装潢。 3）特许费用。特许经营者一旦与公司签订合同，必须先付一笔特许权使用费，总额为2.25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年上交公司一笔特许权使用费和房产租金，前者为年销售额的的3%，后者为年销售额的8.5%。 4）合同契约。特许权合同使用期限为20年，公司对特

许店经营负有以下责任：在公司举办的汉堡包大学培训员工，该大学位于伊利诺伊州埃乐格罗夫镇；管理咨询，协助经营，负有以下责任：在公司举办的汉堡包大学培训员工，该大学位于伊利诺伊州埃乐格罗夫镇；管理咨询、协助经营，负责广告宣传，公共关秒，财务咨询，提供人员培训所需的各种阅读材料、教具和设备等；向特许店供货时提供优惠。 5）货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具、食物原料，而是与专业供销公司签订合同，再由它们向各个分店直接送货。（4）向海外延伸

麦当劳在海外发展连锁店主要采取了三种方式：
1）直营方式。公司直接投资海外，建立分店。 2）特许经营。公司或子公司将经营权授予特许人，由特许人办店经营。 3）联合投资。公司投资50%或50%以下，其他股权由当地人投资。麦当劳快餐店不仅开在市中心，也向郊区发展；不但开在高速公路旁，也向大学校园、公园、军营等人员密集地区渗透。

云南省省校省院合作项目昆明世博园可持续发展与管理创新研究案例

昆明世博园可持续发展与管理创新研究 1999年，中国成功地在昆明举办了’99昆明世界园艺博览会。极大的提升了云南在全世界的形象和影响。世博会留下了世博园，创造了八项吉尼斯记录。这些巨大的有形和无形资产，为世博园的可持续发展奠定了坚实的基础。世博会结束后，党和国家领导人以及云南省委、省政府领导对世博园提出了坚持可持续发展和转轨经营，把世博园建设成“世界名园、爱国主义教育基地、现代生物资源展示和研究基地、科普教育基地和云南省旅游龙头企业”(即“一园三基地一龙头”)的发展目标。

一、世博园的可持续发展是云南创建旅游经济强省的必然选择
实现可持续发展和建成“一园三基地一龙头”的发展目标，对云南建设旅游经济强省具有重要的示范和带动作用。主要体现为：突破主题公园生命周期限制，实现可持续发展，为云南各类主题公园建设提供有益的借鉴；深度开发，产品创新，为国际性大型活动后场馆资源和基础设施的有效利用和持续经营树立典范；培育精品园，塑造品牌，为创建世界级旅游精品品牌奠定坚实基础；探索建设大型生态旅游社区的综合发展之路，为大型旅游企业集团拓展功能，广辟发展空间提供经验；企业转型，机制转轨，为国有旅游企业改革和产业整合提供先行示范。

二、世博园可持续发展具有优越的资源与环境基础，也面临严峻的挑战
（一）五大优势 1．资源优势。世博园是由95个国家和国际组织以及中国34个省区共同设计、建造的多国、多省（原汁）园艺精品园和建设一流的高品质会展地功能设施。是世博会历史上唯一保存完好并继续建设和发展的世博会会址和历史文化遗产。具有世界性、民族性、园艺性、高品味性的资源特性和唯一性的竞争优势。同时具有外围广阔的拓展空间。

2、品牌优势。世博会的成功举办给世博园留下了“云南特色，中国气派，世界一流”的“世博品牌”。成为云南最具影响的旅游品牌之一。更有在99年世纪之交以“人与自然，和谐发展”这一体现21世纪人类发展主题的世博园主题形象。 3．规模优势。世博园是国内规模最大，资源相对集中，园艺内容最为丰富的世界园艺主题园。 4．政治优势。世博会是政府行为的产物，因此，世博园和省、市党委、政府有十分密切的联系，拥有特殊的地位和较高的政治待遇。

5．资产优势。世博园在继承世博会使命和品牌的同时，也继承了相当雄厚的资产。经世博股份公司资产重组和上市准备，世博园已按上市辅导期要求完成各项规范和改革工作，上市融资批准在即。
（二）发展机遇和环境 1．西部大开发战略和中国－东盟自由贸易区建设的实施对世博园外围开发、功能拓展带来了难得的机遇。

2．入“世”带来了与国际品牌旅游企业与国际组织广泛合作的良好机遇。
3．本省旅游市场持续增长、潜力巨大、特别由独特气候条件、人文、自然风光带来的会展、度假产业的发展前景可观。 4．绿色经济强省的产业引导，为世博园在生物资源开发与展示基地建设上提供了战略机遇。 5．民族文化大省的建设目标是世博园发掘文化内涵、提升产品品位的重要环境条件。 6．在举办世博会过程中与世界各国、国际组织和中国各省区建立起来的广泛联系，是世博园极其保贵的资源和财富。

战略管理 (2013年2月修订) 昆明理工大学津桥学院赵光洲教授博士生导师电话:

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战 略 管 理 (2013年2月修订) 昆明理工大学津桥学院 赵光洲 教 授 博士生导师 电话:

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