第17章 文化.

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1 第17章 文化

2 學習目標 組織文化之定義 組織文化的層次 創始人的影響力 組織文化的四種功能 X理論、Y理論、Z理論 組織社會化過程 組織文化的潛移默化
強勢文化

3 組織文化之定義 組織文化(organizational culture) 一群人所獲得的知識，用來解讀經驗以及產生 社會行為。
文化可視為對外在環境適應，及組織內部整合 工作的學習過程結果。

4 組織文化的層次(1/3) 外顯表徵（artifacts）
常被稱為「人工品」，是組織文化中最具體可見的層次，也是組織基本假設和價值觀的具體反映。 實體上的 如識別符號、公司擺設、公司建築、制服、技術、產品等。 行為上的 如儀式、典禮、會議形式、教育制度、獎懲制度等。 言語上的 如習慣用語、口頭禪、綽號、 彼此的稱呼等。

5 組織文化的層次(2/3) 價值觀（Values） 組織文化中較深的內涵，它反映出個人對於什 麼是應該的、什麼是不應該的潛在信念。
標榜的價值觀（espoused values） 組織成員口頭陳述他們所重視的價值觀、追求目 標、群體規範、意識形態等。 奉行的價值觀（enacted values） 指組織成員以實際行為方式充分表達的價值觀。

6 組織文化的層次(3/3) 基本假設（Basic Assumptions） 為組織文化的核心基礎，是一種無形且被組織
成員視為理所當然的潛意識。 基本假設一旦被所有組織成員視為解決某一問 題的指導原則與有效方式，即形成共同信念， 成為組織價值觀和外顯表徵的根基。

7 創始人的影響力 組織文化的起源通常是以組織創辦人為核心，以其權力、成就或英雄事蹟而成為文化意涵的創造者與管理者，引導組織文化的發展。
一位有作為的組織創立者不但能夠將個人的理想轉化成為組織成員共同信仰的目標，並且能夠激勵跟隨者對組織目標的認同。 組織創立之後，組織文化不僅反映創始者的觀念，也會逐漸容納其他組織成員的學習經驗。

8 組織文化的四種功能(1/3) 組織認同（organizational identity）
組織文化可用以界定組織的範圍，使組織自覺 不同於其他組織，從而提供組織成員一種身分 的認同感。 共同承諾（collective commitment） 組織文化促使成員們能跳脫自己的利益，看到 組織更高的利益，並因此可能產生共同努力的 承諾。

9 組織文化的四種功能(2/3) 社會系統穩定性（social system stability） 意義塑造（sense making）
透過提供員工適宜的言行標準，使大家有一種 團結的感覺，故能提高社會系統的穩定性。 意義塑造（sense making） 文化幫助組織成員去理解事物所代表的意義， 也強化組織的價值觀。從此角度看，文化是一 個控制的工具，它導引並塑造員工們的態度與 行為。

10 組織文化的四種功能(3/3)

11 X理論、Y理論、Z理論(1/2) 組織文化的最深層是基本假設，有關對人性方面的基本假設，以麥格雷哥(Douglas McGregor)提出的X理論與Y理論分別代表兩種極端的人性假設。 Ｘ理論認為人性厭惡工作，規避責任，所在管理上就必須強調監督的技巧。 Ｙ理論認為人都是具有良心和自覺性，只要條件合適，員工都會賣力工作。

12 X理論、Y理論、Z理論(2/2) Ｚ理論是由威廉•大內（William Ouchi）在比較了日本企業和美國企業的不同管理特點之後，參照X理論和Y理論所提出。 Ｚ理論認為，企業的成功離不開信任、敏感與親密，因此主張採取坦白、開放、溝通作為管理的基本原則。 日本企業界的管理實務如終身僱用、集體決策、個人責任、較少的評估、較慢的晉升等，都建基於信任以及員工之間的一種親密和諧的伙伴關係，乃能為共同的企業目標而努力。

13 組織社會化過程(1/3) 組織社會化（organizational socialization）
新進人員對組織的價值觀、規範、工作行為的一個學習歷程，使其能順利成為組織一份子。 社會化的過程可以分成三個階段 職前期（prearrival stage） 組織通常利用招聘、甄選來確保新進員工的價值觀與組織契合，求職者在甄選過程中的行為舉止是否適切決定是否會被錄取。 80年代出現一種新的招聘方法，稱為真實工作預覽（realistic job preview，簡稱RJP）。企業應該給求職者有關企業和職位真實、完整的信息，包括積極和消極兩個方面。RJP不免降低新員工對工作的期望，也會略微降低員工對工作的接受率，但也提高了新員工對工作的滿意感和對組織的承諾，更能促進員工與組織之間的相互接納。

14 組織社會化過程(2/3) 組織社會化（organizational socialization） 社會化的過程可以分成三個階段
接觸期（encounter stage） 進入組織後，員工若發現實際情形與原先的期望之間差距太大，近似於期望幻滅，就會離職。如果差距不是太大，則有賴組織社會化的作用，讓員工的價值觀及態度與組織文化趨近。 蛻變期（metamorphosis stage） 新進員工在接觸期如果遭遇困難，通常意味著員工必須要做某些改變，直到其熟悉公司情形與工作內容後，覺得能融入其中為止。

15 組織社會化過程(3/3)

16 組織文化的潛移默化(1/4) 故事（stories） 公司創建的過程、創辦人的事蹟、過去歷史中 發生的人事物、成功或失敗的主管經歷等等，
都傳達著組織的價值觀以及所強調的典範。

17 組織文化的潛移默化(2/4) 儀式（rituals） 儀式是在組織中一再重複出現的活動，用以突顯與強調組織最重要的價值觀。
六種組織裡常見的儀式 傳承儀式（Rites of passage） 象徵某人通過某種身份，例如退休晚宴。 增進儀式（Rites of enhancement） 彰顯個人的成就，如年度表揚大會。 重塑儀式（Rites of renewal） 強調對組織變革、學習與成長的承諾。

18 組織文化的潛移默化(3/4) 儀式（rituals） 六種組織裡常見的儀式 整合儀式（Rites of integration）
增進組織成員的團結，例如辦公室舉辦聖誕舞會。 衝突減低的儀式（Rites of conflict reduction） 旨在解決組織中的衝突，例如集體協商的進行。 降級儀式（Rites of degradation） 公開懲罰那些拒絕遵守組織行為規範的員工。

19 組織文化的潛移默化(4/4) 實質象徵（material symbols） 語言（language）
實質表徵的例子很多，包括辦公室的大小，主管與員工的服飾，出差是否搭乘商務艙等，都向員工傳遞著訊息，告訴員工公司究竟重視什麼。 語言（language） 組織中特有的術語或簡稱，是一種認同和連結的象徵。

20 強勢文化(1/6) 組織成員有著一套緊密的價值系統與文化典範，能提高大家對達成組織目標的承諾。
強勢文化（Strong Culture）的組織內，其組織成員具有一致性的目標，而共同的價值觀與規範會引導出合宜的行為。

21 強勢文化(2/6) 強勢文化的形成 社會控制(social control)
組織文化是組織成員為人處事的價值系統與態度規範，等同於一種非正式的控制方式，可以凝聚組織成員的向心力，並提升組織效能。這種無形的控制，我們稱為社會控制。

22 強勢文化(3/6) 強勢文化的形成 O’Reilly & Chatman認為這種社會控制的使用是透過某些心理機制來凝聚組織的強勢文化
成員參與 鼓勵組織成員參與組織決策，透過參與感提升成員對組織的承諾。 象徵性的作為 ：組織領導人展現的行為與決心，須與組織宗旨與價值觀一致，並能充分運用象徵與符號，促進組織成員對組織的認同。 他人訊息 來自同僚的訊息會形成「見賢思齊」的壓力，影響組織成員的信念與行為。 全盤性的獎酬系統 ：設置廣泛的獎酬系統形成誘因，引導組織成員的服從行為。

23 強勢文化(4/6) 強勢文化的正面影響 很多學者都認為強勢文化（Strong Culture）與組織績效有正向的關係。
在強勢文化中，組織成員廣泛持有核心價值觀、其行為有秩序、容易預測、一致性高，因認同組織而離職率低。

24 強勢文化(5/6) 強勢文化的正面影響 Barney以資源基礎理論（resource-based theory）說明組織文化可以成為企業競爭優勢的來源，凝聚組織文化可以建立競爭優勢，但此文化必須具備以下的特性 有價值的（valuable） 能夠以更好、更完美的方式與態度處理對手在職員、顧客、供應商之間無法妥善處理的事，由此更彰顯出比對手更有價值的組織文化。 稀少性的（rare） 通常來自於組織特有的稀少經驗，而這些經驗具備成為組織競爭優勢的潛能。 難以模仿的（imperfectly imitation） 有些文化無法言說與知覺，只能透過意會傳承；有些文化具有獨特的歷史與遺跡；有些文化會遭受來自現存文化的抗拒，像這些特質的文化都是令競爭對手難以模仿的競爭優勢。

25 強勢文化(6/6) 強勢文化的負面影響 阻礙變革 阻礙多元化 阻礙企業併購或合併
強勢文化具有堅韌性與僵硬性，就不利於組織的外在適應，當環境產生變化，強勢文化的組織的反應也可能較為遲緩，而不能及時掌握環境的最佳機會，或忽視了環境的威脅。 阻礙多元化 當人們處於凝聚力強的團體中，團體內部的壓力會導致成員追求一個共識，要求少數服從多數，不利於多元化環境的形成。 阻礙企業併購或合併 企業合併必須考慮雙方組織文化的差異性，否則失敗居多，西門子與明基手機部門的併購案就是著名的例子。