企業策略與人力資源管理 3.1 企業的人力資源策略規劃 3.2 策略性人力資源管理與組織績效 3.3 人力資源管理的策略性思考

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2 企業策略與人力資源管理 3.1 企業的人力資源策略規劃 3.2 策略性人力資源管理與組織績效 3.3 人力資源管理的策略性思考
Chapter 3 3.1　企業的人力資源策略規劃 3.2　策略性人力資源管理與組織績效 3.3　人力資源管理的策略性思考 3.4　不同企業策略下的人力資源管理 3.5　策略性人力資源管理的能力 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

3 學習目標 企業的策略規劃與人力資源管理的關係 策略性人力資源管理對組織績效的影響 策略性人力資源管理的最佳實務觀點
策略性人力資源管理的權變觀點 企業策略與人力資源管理實務的配合 企業進行策略性人力資源管理所需的能力 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

4 3.1 企業的人力資源策略規劃 1/8 經營策略規劃與人力資源管理 策略與策略規劃的意義 人力資源管理功能的策略規劃流程 參考圖3-1
人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

5 企業的人力資源策略規劃 2/8 圖 3-1 經營策略與人力資源功能的運作 外部環境 ．產業競爭 ．政府政策 ．法律與規定 ．技術變動
．市場與顧客 ．經濟環境 組織的使命、願 景與整體目標 經營策略 內在環境 ．組織文化 ．結構與程序 ．組織政治 ．人員能力 ．策略意圖 人力資源策略 ．人身資源目標 ．人力規劃 ．工作設計 人力資源實務 ．招募與甄選 ．訓練與發展 ．績效管理 ．薪資與福利 ．員工關係 人力資源管理功能 組織績效 人力資源管理績效 圖 3-1　經營策略與人力資源功能的運作 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

6 企業的人力資源策略規劃 3/8 策略理論的發展與人力資源管理 Miles & Snow 的 Michael E. Porter的
經營策略模式 防禦者 (defenders) 策略 先驅者 (prospectors) 策略 分析者 (analyzers) 策略 反應者 (reactors) 策略 Michael E. Porter的 競爭策略模式 全面成本領導 (overall cost leadership) 差異化 (differentiation) 專精 (focus) 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

7 企業的人力資源策略規劃 4/8 資源基礎論觀點 緣起
1990年代初期開始，美國管理學者Jay Barney根據過去理論歸納及其個人的觀察，對企業提出建議，認為企業如果要有持續的競爭優勢，必須以企業的資源為基礎，進行思考，這個觀點後來發展成所謂的「資源基礎論」(Resource-based Theory) 。 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

8 企業的人力資源策略規劃 5/8 維持持續競爭優勢的資源特性 四個保有長期競爭優勢的人力資源重要特性 參考圖3-2的VRIO模式 有價值的
1 2 獨特的或稀少的 難以模仿及移動 3 4 無法取代 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

9 圖 3-2 VRIO模式人力資源對組織競爭的意義
企業的人力資源策略規劃 6/8 有價值的　稀少的　難以模仿的　組織支持　競爭意涵　組織績效 無　　　　否　　　　否　　　　　　　　競爭劣勢　低於平均水準 有　　　　否　　　　否　　　　　　　　無優劣勢　平均水準 有　　　　是　　　　否　　　　　　　　短暫優勢　高於平均水準 有　　　　是　　　　是　　　　　　　　持續優勢　高於平均準 圖 3-2　VRIO模式人力資源對組織競爭的意義 資料來源：Barney, Jay & Wright, Patrick M.(1998), On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage, Human Resource Management, 37(1): 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理 1-9

10 企業的人力資源策略規劃 7/8 人力資本與人力資源管理 人力資本 (human capital)
就是指組織內個人與群體能力的總和，包括個人與群體的知識、技術及各種問題解決的能力等。 人力資本因為特性不同，對組織的貢獻也不同，而管理方式也不同 。 人力資本的分類 參考圖3-3 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

11 企業的人力資源策略規劃 8/8 C. 合作人力 強調信任合作，聯盟 式雇用 核心人力 強調組織承諾，發展 D. 暫時人力 強調信守約定，契約
B. 輔助人力 強調市場基礎，確保 價值性 獨特性 圖 3-3　組織的人力資本結構與人力資源管理 資料來源：編譯自 Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999), The Human Resource Architecture:Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development. Academy of Management Review 24(1): 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

12 3.2 策略性人力資源管理與組織績效1/8 策略性人力資源管理的內涵 定義
3.2 策略性人力資源管理與組織績效1/8 策略性人力資源管理的內涵 定義 妥善規劃人力資源管理活動或措施型態 (patterns)，其目的是為了達成組織整體目標。 策略性人力資源管理的特性 參考表3-1 傳統與策略性人力資源管理的差異 參考表3-2 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

13 策略性人力資源管理與組織績效 2/8 表 3-1 策略性人力資源管理的特性與意涵
由於人力資源管理的策略性影響，使得人力資源管理的責任會漸漸落在直線主管身上 直線主管會參與人力資源政策制定與推動 人力資源管理對達成組織的目標扮演關鍵性的角色。由於策略的結果是增加企業的經濟價值，策略性人力資源管理應對企業獲利有影響 連接人力資源管理與組織績效 連結方式：一種是人力資源管理活動可以支援策略推行，而另一種則是人力資源管理者可以主動的影響策略形成 連接人力資源管理及策略規劃 建立人力資源使用的多年期計畫 長期的觀點 意 涵 特 性 表 3-1　策略性人力資源管理的特性與意涵 資料來源：編譯自Martell, K. & Caroll, S. J. (1995), “How Strategic is HRM?”, Human Resource Management, 34(2): 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

14 策略性人力資源管理與組織績效 3/8 表 3-2 傳統與策略性人力資源管理的差異 主要責任承擔者 傳統人力資源管理 策略性人力資源管理
幕僚的專業人員 直線管理者 員工關係 與內外部顧客的夥伴關係 交易的、變革追隨者、反應者 轉變的、變革領導者、發起者 緩慢的、被動的、切割的 快速的、主動的、整合的 官僚的：重角色、政策與程序 左機的：重彈性、以績麥為前提 關心的焦點 人力資源的角色 主重性 控制 短期 短、中、長期（視需要而 定） 時間幅度 嚴格分工、專精化、獨立工作 工作範圍廣、交又訓練、團隊 工作設計 資本、產品生產 員工、知識 成本中心 投資中心 主要的投資標的 人力資源的責任 表 3-2　傳統與策略性人力資源管理的差異 資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-Western. P. 165. 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

15 策略性人力資源管理與組織績效 4/8 人力資源管理的績效 參考表3-3 影響企業實施策略性人力資源管理的因素 參考表3-4
影響企業進行人力資源投資的因素 參考圖3-4 採用策略性人力資源的主要障礙 參考表3-5 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

16 策略性人力資源管理與組織績效 5/8 表 3-3 人力資源構面的平衡計分卡 人員 學習 離職率／留任率 每位員工的利潤 速度／循環時間 能力
資料來源：編譯自Ulrich, D. (1997), Measuring Human Resources: An Overview of Practice and Pre-scription for Result., Human Resource Management, 36(3): 307. 人員 學習 離職率／留任率 每位員工的利潤 速度／循環時間 能力 每位員工的單位生產力 創新 承諾 每位員工的成本 生產力 流程 投入／產出比率 感覺、執行和了解 如何執行 每位員工的收益 滿意度 領導 缺勤率 分享的心態 公平 表 3-3　人力資源構面的平衡計分卡 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

17 表 3-4 人力資源功能在組織中是否扮演策略性角色
策略性人力資源管理與組織績效 6/8 可以透過以下問題來思考： 人力資源部門做了哪些事來提供內部顧客更多附加價值？ 人力資源部門對企業獲利能力有何幫助？ 如何衡量人力資源管理的效能？ 貴公司如何對員工進行投資？ 人力資源採取哪些策略使企業由A點轉換到B點？ 是什麼讓優秀的員工願意留在我們的組織中？ 企業如何投資人力資源，以使我們比其他競爭者有更好的人力資源部門？ 由人力資源的觀點，我們該做哪些事才魴增加組織的市場地位？ 我們要做哪些變革才能夠面對未來的挑戰？ 表 3-4　人力資源功能在組織中是否扮演策略性角色 資料來源：編譯自 Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M. Wright (2002), , Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage, McGraw-Hill. P. 11.. 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

18 策略性人力資源管理與組織績效 7/8 功利主義 產業特性 管理者 價傎觀 外部資源可及性 風險態度 員工效 能特性 人力資源投資受重視程度
圖 3-4　影響企業進行人力資源投資的因素 資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-Western. P. 10. 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

19 表 3-5 由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙
策略性人力資源管理與組織績效 8/8 對於一般管理者如何扮演人力資源功能角色缺乏認知 人力資源管理的產出難以量化 抗拒變革 將人力資產視為高風險的投資 對於人力資源可以產生的貢獻缺乏認知 人力資源部門無法以策略性角度思考問題 短期心態，著重眼前績效表現 表 3-5　由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙 資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South- Western. P. 168. 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

20 3.3 人力資源管理的策略性思考 1/3 最佳實務觀點 (best practice approach) vs.權變觀點 (contingent approach) 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 認為有一些特定的人力資源管理的作法是放諸四海皆準，不論在什麼情況下都可以對組織的績效有幫助。 Jeffer Pfeffer 的觀點，參考表3-6 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

21 人力資源管理的策略性思考 2/3 表 3-6 人力資源管理的最佳實務 1. 雇用保障 2. 選擇性招募 3. 自我管理團隊與分權
4. 較高薪資與績效基礎薪資 5. 大量訓練與發展 7. 大量資訊分享 6. 降低地位差異與隔閡 3. 自我管理團隊與分權 2. 選擇性招募 1. 雇用保障 表 3-6　人力資源管理的最佳實務 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

22 人力資源管理的策略性思考 3/3 策略性人力資源管理的權變觀點 要根據企業的策略與環境調整人力資源管理的作法，以達成組織目標。
人力資源管理系統的內部一致性 實務間的一致性 員工間的一致性 時間上的一致性 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

23 3.4 不同企業策略下的人力資源管理 1/7 Miles & Snow 策略類型與人力資源管理 參考表3-7
Michael E. Porter 策略類型與人力資源管理 參考表3-8 Schuler & Jackson 的研究 參考表3-9 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

24 表 3-7 企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯
不同企業策略下的人力資源管理 2/7 表 3-7　企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

25 表 3-7 企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯(續)
不同企業策略下的人力資源管理 3/7 表 3-7　企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯(續) 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

26 表 3-7 企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯(續)
不同企業策略下的人力資源管理 4/7 表 3-7　企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯(續) 資料來源：編譯自Rousseau, D. M., & Wade-Benzoni, K. A.,(1994), Linking Strategy AND Human Resource Practices: How Employee and Customer Contracts are Created, Human Resource Management, 33(3): 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

27 表 3-8 波特之競爭策略類型與人力資源管理策略的關係
不同企業策略下的人力資源管理 5/7 表 3-8　波特之競爭策略類型與人力資源管理策略的關係 資料來源：編譯自Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D. B., & Carrdy, R.L.(1995), Managing Human Resources, McGraw-Hill. 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

28 表 3-9 事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯
不同企業策略下的人力資源管理 6/7 表 3-9　事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

29 表 3-9 事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯(續)
不同企業策略下的人力資源管理 7/7 表 3-9　事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯(續) 資料來源：編譯自Schuler, R. S., & Jackson, S. E.(1987), “Linking Competitive Strategies With Human Resource,: Academy of Management Executive, 1(3): 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

30 3.5 策略性人力資源管理的能力 1/2 參考表3-10 1 策略性貢獻 2 企業知識 3 可信賴度 4 人力資源實務 5 人力資源科技
人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理

31 策略性人力資源管理的能力 2/2 了解各種人力資源的活動應該如何執行，如任用、訓練發展及薪資福利等
熟悉策略形成過程，能夠實際參與策略的擬定及規劃相關策略執行的方案 人力資源單位及專業人員要有足夠的信用，讓組織願意讓他們執行重要的任務 了解企業的經營環境及組織特性 熟悉人力資源相關的科技應用，如電子化服務系統 策略性貢獻 可信賴度 企業知識 人力資源實務 人力資源科技 表 3-10　人力資源部門需要的策略性能力 資料來源：編譯自Jeffery S. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-Western. P. 161. 人力資源管理 Chapter 3 企業策略與人力資源管理