第二章 供应链战略管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类

Presentation on theme: "第二章 供应链战略管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类"— Presentation transcript:

1 第二章 供应链战略管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类
理解如何建立供应链战略竞争优势 掌握供应链战略基本标准 了解供应链战略与竞争战略匹配的意义 《供应链管理》

2 第二章 供应链战略管理 掌握供应链战略与竞争战略获得匹配的步骤 了解影响供应链战略匹配的其他问题 理解供应链战略匹配范围的扩展
了解我国供应链战略管理的现状及对策 案例导引p.44 《供应链管理》

3 第一节 供应链战略管理概述 一、供应链战略的概念与基本特征 （一）供应链战略的概念
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 《供应链管理》

4 竞争战略 信息技术战略 财务战略 人力资源战略 产品开发战略 市场营销战略 供应链战略: 生产,库存,提前期,采购,运输，售后服务

5 第一节 供应链战略管理概述 （二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略
供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节 《供应链管理》

6 第一节 供应链战略管理概述 二、供应链战略的基本内容 特别强调公司内部所有职能战略之密切联系
包括传统管理中的：供应战略、运作战略、物流战略，包括对供应链主要结构的说明 有学者认为，供应链战略主要决定如下方面： 《供应链管理》

7 第一节 供应链战略管理概述 图2-1 供应链战略的主要内容 《供应链管理》

8 第一节 供应链战略管理概述 三、供应链战略的基本分类 （一）基于供应链产品类型的的分类
效率性供应链战略 ——指强调以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等的供应链战略 。 响应性供应链战略 ——指强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新型产品 《供应链管理》

9 第一节 供应链战略管理概述 （二）基于供应链驱动方式的分类
1.推动式供应链战略 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。这可能会导致：①不能满足变化了的需求模式。②当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。 《供应链管理》

10 第一节 供应链战略管理概述 2.拉动式供应链战略 在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求进行协调。这种战略很有吸引力，因为：①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。 《供应链管理》

11 第一节 供应链战略管理概述 3.推—拉式供应链战略
在推—拉式供应链战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推—拉边界 。 《供应链管理》

12 第一节 供应链战略管理概述 图2-2 推—拉式供应链 推—拉 边界 推动战略 拉动战略 原材料 最终客户 供应链时间线 推—拉式供应链
图2-2 推—拉式供应链 《供应链管理》

13 第一节 供应链战略管理概述 四、供应链战略竞争优势的建立
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业的目标，明确目的和手段，公司与供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。建立供应链竞争优势，还要求企业去关注一个持续不断的过程，且这一过程围绕核心竞争能力、新功能、渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最后，最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的积极参与。 《供应链管理》

14 第一节 供应链战略管理概述 建立供应链战略竞争优势，需要从以下4个方面入手： 执行有效的供应链战略 建立有效的业务渠道 进行赢得市场的变革
成为具有竞争力的企业 p.50 典型案例2-1 《供应链管理》

15 第二节 供应链战略基本标准 为了推动企业向战略目标推进，构筑起有效的供应链战略，使其能够真正为企业创造竞争优势，在选择供应链战略时，还必须遵循以下4项基本标准，即： 与企业的竞争战略相一致； 与企业的客户需求相一致； 与企业的实力地位相一致； 与企业的市场环境相适应 。 《供应链管理》

16 第二节 供应链战略基本标准 （一）与竞争战略相一致
企业的供应链战略应能直接支持和配合企业竞争战略。有效的企业竞争战略始于核心战略愿景（core strategic vision），如下图2-3所示。 《供应链管理》

17 第二节 供应链战略基本标准 图2-3 核心战略愿景的边界条件 财务目标 核心能力 市场大小与竞争者 竞争态势 客户需求 外部 内部 核心战略
远景 关键业务政策 图2-3 核心战略愿景的边界条件 《供应链管理》

18 第二节 供应链战略基本标准 将企业竞争战略转换为有效的行动计划，需要良好的沟通技巧与管理原则。从竞争的基础来看，企业的竞争力可以分为创新、成本、服务和质量。表2-1矩阵提供了全面权衡企业的4种基本竞争力战略的框架，同时，还显示了供应链对于每种基本竞争力战略的重要贡献。 《供应链管理》

19 第二节 供应链战略基本标准 表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献 基本竞争力战略 竞争优势来源 竞争基础 供应链主要贡献 创新战略
表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献 基本竞争力战略 竞争优势来源 竞争基础 供应链主要贡献 创新战略 成本战略 服务战略 质量战略 品牌与独特技术 低成本运作 超级服务 最安全、最可靠的产品 令客户渴望的创新产品 在同类产品中价格最低 定制服务满足客户的特定需求 可信赖的产品 快速上市后快速量产 高效率、低成本的基础设施 产品设计“从客户需求”出发 卓越的供应链与质量控制 《供应链管理》

20 第二节 供应链战略基本标准 （二）与客户需求相一致
与客户需求相一致，也意味着需要确认不同细分市场的特殊需求。例如，米其林公司（Michelin）的汽车轮胎市场有两个不同的细分市场，汽车制造商市场与修配用零部件市场。 另外，如果企业富有运作柔性，能够做到“无处不可设计，无处不可制造”，进而能够利用单个供应链，在满意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带来最大利润贡献的顾客群的需求，那就采用单一供应链模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式。 《供应链管理》

21 第二节 供应链战略基本标准 （三）与企业的实力地位相一致
有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上的。因为企业的实力地位决定了供应链重组之后，企业究竟是怎样来实现总体战略目标的。 除了规模之外，品牌也能够成为供应链实力的重要来源，尤其对于消费者市场而言，若企业的产品相当受消费者的青睐，就更能影响零售商及其他渠道合作伙伴。 《供应链管理》

22 第二节 供应链战略基本标准 总之，企业必须分析自身在供应链中的实力地位。通过重新思考与供应链合作伙伴之间的相互作用，以寻求能够缩减成本、消除低效、提高满意度或增加企业价值的方法。由于很难达成圆满的合作伙伴关系，所以务必要谨慎选择合作对象，特别专注于重要客户和供应商，寻找能真正产生战略影响的合作机会。 《供应链管理》

23 第二节 供应链战略基本标准 （四）与企业的市场环境相适应
市场状况变化了，企业竞争战略也需要随之应变，新技术也需要随之出现。 虽然变化是常态，发生重大变化的频率却会因行业不同而异。 内部因素和外部因素都会决定企业供应链的寿命，也能引发变革供应链体系的需求。这些内、外部因素包括以下几个方面：改变行业动态的新技术 、企业业务范围的改变 、企业竞争基础的改变 、消化新收购的需要。 《供应链管理》

24 第二节 供应链战略基本标准 事实上，重要的供应链创新是可以被复制的，即使是首家开创此项创新的企业，其优势也将随着时间而消逝。因此，企业只有随时提高警觉，不断地寻找方法以提高供应链绩效，实现战略差异化才是关键。 《供应链管理》

25 思考问题 以戴尔为例，说明推拉结合的供应链运作 供应链战略的基本标准有哪些？ 《供应链管理》

26 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 一、供应链战略与竞争战略匹配的概念与要点
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。目标是“牛鼻子”。 共同目标是指竞争战略所要满足的顾客偏好和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。 《供应链管理》

27 匹配的要点 抛开竞争战略，不存在正确的供应链战略 对给定的竞争战略，存在正确的供应链战略 战略匹配的驱动力来源于最高一级组织结构。
企业总裁的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。 竞争战略必须与所有职能战略相互匹配 如果不能在战略层达成一致，各职能战略目标间很可能发生冲突 如戴尔高柔性、高反应性的供应链，生产多品种、个性化的进算机产品，与戴尔的提供多品种、个性化产品的竞争战略相匹配。

28 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 二、供应链战略和竞争战略匹配的获得 （一）理解客户与供应链不确定性
顾客群属性——每次购买需要的产品数量、顾客愿意忍受的响应时间、需要的产品品种、所需的服务水平、产品的价格 、产品预期创新速度 。 例：7-11与山姆折扣会员店 《供应链管理》

29 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 隐性需求不确定性——特定群体里的每一顾客倾向于有相似的需求，而不同群体的顾客的需求差距很大 ，隐性需求不确定性是指由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。 提供紧急订货服务的公司 小型钢铁企业、钢材批发商、钢铁联合企业 《供应链管理》

30 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响 顾客需求 引起隐性需求不确定性变化情况 需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多 创新速度加快 需求的服务水平提高 增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化 增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散 增加，因为总顾客需求分散于更多的供货渠道 增加，因为新产品会有更多的不确定需求 增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨 《供应链管理》

31 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性 产品的其他特性 低隐性需求不确定性
高隐性需求不确定性 产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率 低 10% 1%～2% 0% 高 40%~100% 10%~40% 10%~25% 《供应链管理》

32 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 表2-4供应能力对供应不确定性的影响 供应链能力 对供应不确定性影响情况 频繁停产 不可预测和低产出率
质量差 有限的供应能力 不灵活的供应能力 改进的生产工艺 增加 《供应链管理》

33 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 供应不确定性也受到产品所处生命周期的影响。因为新产品的设计和生产工艺仍在不断改进，所以新引进产品的供应不确定性较高。 相反，成熟产品的供应不确定性较低。我们可以通过把需求和供应不确定性结合起来创建一个连续带， 如下图2-4所示。 《供应链管理》

34 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带 可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定 可预测的供求 高度不可预测的供求 超市出售的盐 现有型号的汽车 新通信设备 供应链面临中等 水平隐性不确定性 供应链面临高 隐性不确定性 供应链面临低 隐性不确定性 图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带 《供应链管理》

35 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 （二）理解供应链能力 供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力 对大幅度变动的需求量的响应；
满足短期交货； 提供品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品； 满足高服务水平； 处理供应不确定性。 《供应链管理》

36 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 高 响 应 性 低 成本 图2-5 成本—响应性效率边界曲线 《供应链管理》

37 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。 《供应链管理》

38 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 图2-6 响应性连续带 《供应链管理》

39 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 （三）赢得战略匹配 顾客和供应源的隐性不确定性增加，最好是通过增强供应链的响应性来适应。这种关系可以用“战略匹配区域”来描述，如下图所示。要获得高水平绩效，企业应该沿着战略匹配区域调整其竞争战略（会提高隐含不确定性）和供应链战略（会提高响应性）。 《供应链管理》

40 战略匹配区域 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 图2-7 供应链战略与竞争战略的匹配区域 高响应性 供应链 响应性 连续带 高效率
隐性不确定性 需求确定 需求不确定 战略匹配区域 图2-7 供应链战略与竞争战略的匹配区域 《供应链管理》

41 具体来说，首先要分配不同环节以不同的角色， 通过调整供应链各个环节的作用，供应链可以获得指定水平的响应性。
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 具体来说，首先要分配不同环节以不同的角色， 通过调整供应链各个环节的作用，供应链可以获得指定水平的响应性。 各种作用的最佳组合取决于每个环节可以利用的效率和柔性。下图展示了通过给供应链不同环节分配不同的作用和不确定性水平，能获得预定水平的响应性。 《供应链管理》

42 图2-8 在给定响应性水平下隐性不确定性的不同作用与分配
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 图2-8 在给定响应性水平下隐性不确定性的不同作用与分配 《供应链管理》

43 其次，职能战略要支持竞争战略 图2-9竞争战略与职能战略的匹配 《供应链管理》

44 在供应链反应性连续带的不同定位必须有不同的供应链设计与不同的职能战略
比较项目 效率性供应链 响应性供应链 主要目标 产品设计战略 定价战略 制造战略 库存战略 提前期战略 供应商战略 以最低成本供应需求 以最低成本产生最大绩效 因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低 通过高利用率降低成本 最小化库存以降低成本 缩短，但是不能以增加成本为代价 根据成本和质量选择 对需求作出快速响应 利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化 因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高 维持生产能力的柔性来缓冲需求/供应的不确定性 维持缓冲库存来应对需求/供应的不确定性 大幅度缩短，哪怕是付出巨大成本 按速度、柔性、可靠性和质量选择 《供应链管理》

45 分析DELL公司的竞争策略与供应链战略是如何匹配的？
p.2的引导案例 思考一： 分析DELL公司的竞争策略与供应链战略是如何匹配的？

46 DELL公司的战略匹配分析 一个极端：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
另一极端：反应型供应链：高度灵活、随机应变，它很擅长于生产多品种的产品。 两者都不适合DELL的竞争战略，但第二种更匹配一些。

47 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 三、影响战略匹配的其他问题 产品生命周期 多种产品和多个客户群 全球化以及竞争随时间的变化
《供应链管理》

48 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 1、产品生命周期
需求的特点和客户群的需要随着产品经历的生命周期而改变。供给特点也随着产品和生产技术的成熟而改变。一种产品的生命周期经历了从只有那些先锋顾客对产品感兴趣并且供给不确定的引进阶段，到产品成为成熟商品并且市场供给饱和这样一个过程。因此，一家企业要达到战略匹配，它的供应链战略就必须随着产品进入不同的阶段而发展。 《供应链管理》

49 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 产品在生命周期的初始阶段的特征是： ①需求非常不确定，供应不可预测。
②边际收益通常很高，就赢取销售量而言，时间至关重要。 ③就占领市场而言，产品可获性至关重要。 ④其次要考虑成本。 《供应链管理》

50 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 产品在生命周期的后期，会出现以下显著状况： ①需求变得更加确定，供应可预测。
②由于竞争压力加大，边际收益降低。 ③价格成为顾客作出选择的重要因素。 《供应链管理》

51 战略匹配区域 第三节 供应链战略与竞争战略的匹配 图2-10 产品生命周期中供应链战略的变化 高响应性 响应性 连续带 高效率 隐性不确定性
产品成熟期 产品导入期 战略匹配区域 图2-10 产品生命周期中供应链战略的变化 《供应链管理》

52 四、影响战略匹配的其它问题 2、多种产品和顾客群
既有高不确定性需求商品,又有低不确定性需求商品;既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链，缺点是将会失去规模优势。 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链

53 四、影响战略匹配的其它问题 剪裁供应链，即部分运作单独进行,其它的可共享. 产品制造在同一生产线上进行，但反应性要求高的采用航空运输。
运输方式一样，但反应性要求高的采用柔性生产线生产。 有些商品在地区仓库存放，而另外的则可能在中央仓库集中储存。

54 四、影响战略匹配的其它问题 3、竞争性随时间变动: 竞争者可以改变市场格局，顾客需求的个性化！ 关键是以合理的价格生产品种十分丰富的产品
全球化供货对企业的供应链提供了机遇与挑战 由于竞争战略发生变化，公司必须改变其供应链战略，以维持战略匹配 P.66案例

55 第四节 供应链战略匹配范围的拓广 供应链战略匹配范围是指拥有共同战略目标的职能部门或供应链上的一些环节所构成的范围。这个范围可以是供应链某一环节的职能部门，也可以扩展到整条供应链，当整条供应链有了共同的战略目标时，就可以形成整体的利润最大化。 《供应链管理》

56 第四节 拓展战略范围（p.67图2-11） 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 营销战略

57 第四节 供应链战略匹配范围的拓广 供应链战略匹配范围： 1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点
2、公司内、职能部门范围内：职能部门成本最小化观点 3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。 4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。 5、弹性的公司间、职能部门间范围：公司与供应链伙伴之关系随时间发生变化时，公司获取战略匹配的能力 《供应链管理》

58 表2-6 未来供应链战略的特征 主题 当前主要管理实践 未来主要管理实践 供应链战略范围 专注于组织内部 战略焦点延伸至关键客户与供应商
供应链战略内容 专注于卓越的职能绩效及相应的绩效指标，如单位生产成本、采购价格差异等 职能战略作为整体供应链战略的一部分，支持企业整体绩效的提高，企业整体绩效的评价指标包括供应链管理成本、订单完成提前期、准时交货及库存供应天数等 供应链支持 总体竞争战略 供应链战略聚焦核心流程：计划、采购、生产、配送和退货能力与绩效目标 供应链能力和绩效目标与市场营销和销售、技术、服务及产品开发等职能战略相一致 供应链细分 以单一供应链模式（一系列供应链能力与绩效目标）为主，同时辅以多种可选的管理方法 在细分客户和供应商的基础上，开发并最优化多供应链模式 跨企业延伸 利用现有的角色、流程及绩效指标，管理与外部客户和供应商的关系 将有效外部关系管理视为企业的核心能力，并通过全新的角色、流程及绩效指标增强外部关系管理能力 《供应链管理》

59 p.70，典型案例 神龙汽车全球供应链战略谋变 《供应链管理》

60 典型案例 深圳物流业迈入“供应链时代” 《供应链管理》

61 第五节 我国企业供应链战略管理现状与对策 现状 对策 对供应链管理思想认识不足 供应链战略没有得到足够重视
供应链战略与其他战略的匹配存在问题 供应链战略合作关系有待加强 正确认识供应链管理思想 从战略高度规划供应链管理 全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配 建立供应链管理的战略支撑体系 《供应链管理》

62 本章小结 1.进行了供应链战略管理概述 2.介绍了供应链战略基本标准 3.分析了供应链战略与竞争战略的匹配
4.综合概述了供应链战略匹配范围的拓展 5.分析我国企业供应链战略管理现状及其具体的应对对策 《供应链管理》

63 作业 P.75练习题，其中简答3、4 P.74案例阅读分析；p.2案例:戴尔供应链管理成功经验