第四章 竞争情报方法来源及其发展趋势.

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1 第四章 竞争情报方法来源及其发展趋势

2 竞争情报分析方法具有很强的针对性，主要是为了提升企业竞争力和为企业竞争战略服务。因此，竞争情报分析方法总体上必须围绕企业竞争战略来展开，评价某个竞争情报分析方法是否有价值和创新性就要看其是否能有效帮助企业竞争战略的制定和实施。

3 … … … … 社会学方法与模型 数学方法与模型 文献计量学方法与模型 经济学竞争理论 管理学战略管理 竞争情报方法体系 情报学方法与模型
统计学方法与模型 系统科学方法与模型 … …

4 一、竞争情报方法的历史渊源——竞争理论的实践
竞争理论一直是经济学的主题。古典经济学代表人物英国的亚当·斯密和法国的奥古斯汀·古诺推崇的是完全竞争理论，他们认为利己主义是产生竞争的主要作用力，市场中有一只“看不见的手”来影响企业之间的自由竞争，政府的不干预是社会资源有效配置和企业有效竞争的关键，企业的供给和需求具有同质化，因此企业的产量决策不会影响其竞争对手的产量决策 。

5 完全竞争理论在20世纪初的公司竞争战略中起重要影响，企业管理层坚信企业若想在市场中领先，只要把注意力集中在企业规模经济和大量生产上，无须关注产品和顾客的差异性，企业之间的竞争关键是尽快把成本降下来。企业实现最大化利润的唯一途径就是标准化，包括生产标准化、产品标准化，无须关心消费者的爱好。

6 1933年，著名经济学家爱德华·张伯伦发表了《垄断竞争理论》，文中对完全竞争下的总供给和总需求进行了抨击，他认为，由于市场中存在着多种复杂的需求曲线，因而需要设计差异化战略来满足消费者的不同需求

7 1956年，战略管理学家温得尔·史密斯在《市场营销杂志》中重提了张伯伦了的研究，认为随着产品生产技术的成熟和市场的丰富多彩，对于企业来讲，就存在另一种战略选择：将市场化和产品战略让位于不完全竞争中不断增加的客户需求，并且提出用客户市场细分分析的思想来解决企业战略途径

8 竞争情报分析工作者使用的客户市场细分方法（consumer segmentation analysis），加入了大量的情报学中的情报收集方法（针对客户特征、消费方式、品牌忠诚性的访谈、调查、文献查找）和统计学（用因子分析、聚类分析对客户分类）数学（用常微分方程或偏微分方程来揭示客户进入市场、接受产品的方式）中的相关模型，使其成为竞争情报分析市场变化、强化企业早期预警的一个重要方法，该方法的本质就是通过将企业拥有的资源与这些资源产生的价值所吸引的细分市场进行正确匹配，显然对此方法的正确理解依然是建立在经济学的理论框架下，当然经过竞争情报工作者的努力，该分析方法具备了很好的操作性

9 经济学认为市场是有差异，存在多种复杂的需求曲线
战略管理学提出客户市场细分实现来解决客户需求 统计学中的因子分析、聚类方法 数学中的常微分方程、偏微分方程 情报学的文献，数据库查找、调查、访谈等方法 竞争情报的客户市场细分方法，能分析市场变化，早期预警

10 二十世纪50、60年代后，经济学对竞争的认识有了重大的突破，美国经济学家贝恩的《产业组织》一书问世标志着现代产业组织理论的形成，他与其他学者共同创立了以市场结构、市场行为和市场绩效三个范畴构成的产业组织理论体系。他们认为判定一个行业的竞争程度，不能只看市场行为或市场绩效，还应看该行业的市场结构的集中程度，进入该行业的壁垒高低

11 同时期的战略管理学家深受产业经济学的影响，开始思考企业如何通过自身资源和能力与产业环境结合来制定适应性的竞争战略。经济滞涨、市场饱和、科技进步是企业当时面临的主要环境，战略管理在这种背景下，就需要从企业实际角度来探讨竞争力的建立途径，在此期间出现了大量的战略分析模型，同时也为今天的竞争情报方法体系带来了丰富的源泉。

12 安索夫1965年发表了《公司战略论》，他认为企业战略的构成要素包括产品市场领域、企业增长矢量、竞争优势和协同效果

13 同时期，许多著名的咨询公司（它们是企业竞争情报研究的外包首选对象）也设计了许多制定竞争战略的工具，最典型的有由波士顿管理咨询公司开发的增长/份额投资组合矩阵，该方法把产品生命周期和生产经验曲线理论进行了结合，用坐标横轴表示企业相对市场份额，用纵轴表示市场增长率，根据坐标轴高低把经营单位划分为明星、金牛、问题男孩、瘦狗四种不同的对象，然后提出各种对象的应对战略

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15 根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。

16 BCG 的增长-份额矩阵 相对市场份额 低 高 明星 问号 市场增长率 高 低 现金牛 狗

17 （二）绘制BCG矩阵 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。
市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。

18 （三） 不同象限的战略选择与战略实施 1. 问号类产品 2. 明星类产品 市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。
（三） 不同象限的战略选择与战略实施 1. 问号类产品 市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。 2. 明星类产品 增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。

19 3. 现金牛类产品 4. 瘦狗类产品 销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。
收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。 4. 瘦狗类产品 利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。

20 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：

21 自行车公司的增长-份额矩阵 相对市场份额 低 高 明星 问号 玩 具 市场增长率 山地 高 低 狗 普通 现金牛

22 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系
解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍

23 波士顿矩阵的局限性 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的： 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单；
波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性； BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比； 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的技术等其他指标。

24 麦肯锡和通用电气的规划部门在在波士顿方格法的基础上，用经营优势（包括市场份额、品牌优势、研发能力、质量、营销、学习等）替换企业相对市场份额，用行业吸引力（包括市场规模、增长潜力、政治、社会、技术、经济等）替换市场增长率，并用高、中、低三个等级把经营单位细致划分为9种不同的经营对象和相应的竞争战略，这些分析工具都已经成为现在的竞争情报方法体系中的重要组成部分

25 市场 高 Ⅲ 谨慎进入市场 Ⅱ 选择性成长 Ⅰ 全力奋斗 引力 中 Ⅵ 有限扩充或先撤退 Ⅴ 选择性扩充 Ⅳ 保持优势 低 Ⅸ 减少损失 Ⅷ 全面收获 Ⅶ 有限收获 弱 中 强 企业实力 其中： Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营 Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资 Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退

26 投资 选择 撤退 公司实力 强 中 弱 市场吸引力 高 中 低

27 1971年，安德鲁斯发表了《经营战略论》一书，系统阐述了早期的SWOT分析模型，这个模型由“我们能做什么？”、“我们打算做什么？”、“我们可能做什么？”、“其他人期望我们做什么？”四个问题构成。SWOT分析模型给出了早期环境分析的思路

28 SWOT 分析方法的操作性得到了增强，已经成为了西方国家竞争情报实践中非常流行的分析工具。同时，更为重要的是SWOT分析确定了竞争情报的搜集原则，也就是明确了竞争情报搜集的主要对象是竞争环境机会和威胁、企业内部的优势和劣势。

29 80年代的波特的《竞争战略》、《竞争优势》系统阐述了行业和企业竞争力形成的原因和发展规律，竞争优势理论是对古典经济的比较优势理论的一个突破，成为现代竞争核心理论之一 。

30 波特为竞争力的研究提供了极具操作性的分析框架，波特的五种力量分析模型补充和完善了SWOT方法，五种力量分析进一步指明了竞争情报信息搜集的重点还包括是同业竞争者、新进入者、购买者、新进入者以及生产替代品的厂商，至此，竞争情报的搜集范围得以正式确定（

31 供应商 顾客 来自于可能进入该行业的竞争力 同业竞争者：竞争对手为争夺市场份额和地位、优势而与竞争者产生的竞争力 替代品 行业外部吸引顾客购买其产品而产生的竞争力 潜在的新进入企业 供应商在成交过程中的议价实力而产生的竞争力 顾客在成交过程中的议价实力而产生的竞争力 针对供应商的情报搜集对象和重点 针对顾客的情报搜集对象和重点 针对竞争者集合的情报搜集对象和重点

32 波特的竞争战略理论强调了企业的获利多少是由市场结构决定，企业要在现有的市场结构和自身的优势和劣势下，选择进入市场的产品战略，而不必关心企业内部的资源和能力。但是事实表明企业间的利润水平就和行业中的利润水平一样, 存在很大差异，该理论不能解释为什么有些企业进入利润高的行业却不能带来竞争优势。

33 由此，有些企业和战略管理学家开始从企业内部来探究竞争力的形成途径，也就是要通过解剖企业“黑箱”来发现企业之间的差异，通过剖析企业的结构来分析企业竞争能力的源泉。施乐提出的标杆管理就是其中的典型代表，标杆管理又称定标比超，是将自己的产品、服务和做法同竞争对手或其他产业的领袖企业的产品、服务和做法加以对照比较，通过学习他们的优点而改善自己的产品、服务和经营效果，以提高自身竞争力的过程

34 定标比超具有很好的流程性和可操作性，因此立刻被迅速推广，成为竞争情报方法中影响最大、应用范围最广的方法之一。近年来，我国的情报工作者开始接受国外的竞争情报思想和理论，定标比超方法也是我国竞争情报实践中使用较早、影响较大的方法 。

35 企业内部资源和能力研究影响最大的应该是由普拉哈拉德和哈默提出的核心竞争能力分析。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文认为企业的长期竞争优势来自于企业的特殊资源，即组织中的积累性学识，又称为核心专长能力。核心竞争力观点对企业战略管理理论与实践产生了极其深刻的影响，它告诉管理层竞争战略的制定的核心要素是企业自身的素质。

36 换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。竞争情报工作者把该理论引入后也进行了细致的改造，比如对核心能力进行了分解，认为核心能力主要由以技术为主导的专业性核心竞争力和以业务流程为主导的制度性核心竞争力组成，对竞争对手核心能力的辩识也确定了一些实际的方法，认为可以通过核心产品观察来获取，可以通过反求工程、内容分析、专利分析等方法进行研究等。

37 竞争情报分析方法发展趋势 20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益复杂，企业的生存空间越来越动荡，由于信息技术的迅猛发展改变了企业信息获取和传播的方式，同时也改变了生产结构和要素。知识的外溢性在信息技术条件下变得更突出，产品生命周期也比以往更短促，市场进入壁垒越来越少，同时经济全球化给企业既带来机遇也带来挑战。整个竞争环境呈现出开放性、层次性、演化性的特点。

38 1997年战略管理学家米契尔正式给出了动态竞争的分析流程和要素，认为动态竞争战略由四要素构成：①结构要素，指企业与环境联系的形式与强度，这是分析动态竞争战略的基石； ②资源要素，是指企业的各种特性如能力、知识、资产等的分布；③规则要素，指影响竞争者行为的各种规则； ④动态要素，是竞争者之间网络形成与变化的各种机会和限制，强调竞争网络的动态性。同时，陈明哲教授综合了竞争对手分析和企业间动态竞争这两个核心问题，提出了以预测企业间进攻与反击行动为目的的竞争理论分析框架。动态竞争理论创新性地把市场结构学派和资源学派的竞争观点进行了综合，将是21世纪企业竞争战略制定的重要基础理论之一，也是对竞争情报方法论发展的重要补充。

39 动态竞争的研究必将给竞争情报方法体系带来许多分析方法，比如多点竞争方法、博弈论、情景分析法，这些方法主要从理性角度来研究企业与竞争对手之间的行为选择机制，另外，动态竞争还用统计学的方法来探讨企业间实际行动相互之间的关系以及相关因素的影响，以及用社会学的社会关系理论来研究企业竞争互动中的关系嵌入性影响。

40 网络企业管理思想对竞争情报方法的意义

41 合作竞争中的竞争分析要关注两个要点，第一是如何选择合适的合作伙伴，把市场做的更大；第二是如何获得更多的市场份额，这就是合作与竞争的辨证关系。合作竞争给竞争情报提出了更高的要求，它要求竞争情报系统能够进行合作机遇和合作伙伴的辩识、合作风险预警、合作利益评价等支持，这必然要求竞争情报方法论进一步的发展，以适应企业战略发展的变革。企业生态系统共同进化理论由莫尔提出，他认为企业不应该把自己看成是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品和服务。

42 其他学科发展对竞争情报方法的启示 当前竞争情报的方法来源日趋多样，比如社会学的人际网络分析、心理学中的行为科学研究均给竞争情报方法体系带来了新的启示。

43 心理学中认知归因理论就能够帮助竞争情报工作者对消费者行为、竞争对手管理行为进行独特研究。消费者行为的分析研究可以帮助竞争情报工作者掌握目标消费者，协助企业制订合适的营销策略，进而有效提升企业整体的竞争战略；竞争对手管理行为研究是为组织的决策者理解竞争对手的决策者背景、目标、个性和心理特征而提供的一种定性分析方法。

44 比如西方竞争情报实践中目前常使用个性描述方法来弥补战略决策的盲点，该方法认为，企业家在构造战略时，往往用自己占主导地位的价值观和认知特征来进行判断，因此在研究竞争时，要人性化的看待竞争对手，要从人的认知过程来挖掘竞争对手的决策

45 具体操作流程是运用20世纪30年代著名的Myers-Briggs型指标，该量表从外向型、内向型、感觉型、直觉型、思考型、感想型、确定型、理解型对竞争对手的高层管理人员进行评价，由此确定相应群体类型、气质以及行为簇，然后再和管理人员的职业发展、战略决策历史、竞争对手企业的文化进行结合分析，就可以基本确定被分析人员的可能的决策惯性。